●范 艷 吳 輝

一、農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展是21世紀農(nóng)業(yè)發(fā)展的必然之路

（一）農(nóng)業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈和價值鏈關系

進入21世紀后，企業(yè)之間的競爭，已經(jīng)進入縱橫聯(lián)合的時代，比拼的已經(jīng)不僅僅是單個企業(yè)的競爭力，而是企業(yè)鏈條之間的競爭力?！镀脚_領導——英特爾、微軟和思科如何推動行業(yè)創(chuàng)新》中提到，“未來的競爭不再是個體公司之間的競賽，而是生態(tài)系統(tǒng)之間的對抗?！惫P者在新加坡上市公司金光農(nóng)業(yè)資源有限公司中國區(qū)工作五年有余，多次參觀其在東南亞和非洲的棕櫚種植園、加工基地還有新加坡的金融、航運及貿(mào)易中心，深深為該公司以產(chǎn)業(yè)鏈管理思路發(fā)展傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)的方式所震撼。本文從具體案例出發(fā)，探討國內(nèi)農(nóng)業(yè)企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的管理思路，以期穩(wěn)步推動中國農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化進程。

產(chǎn)業(yè)鏈和價值鏈存在著緊密的關系，都包含有一些特征的不同要素的相互聯(lián)系和依存，從本質(zhì)而言，在微觀層面價值鏈理論精確地闡述了價值創(chuàng)造的增值機理。農(nóng)業(yè)是最適合做產(chǎn)業(yè)鏈的行業(yè)，因其通過第一產(chǎn)業(yè)帶動二、三產(chǎn)業(yè)，而三個產(chǎn)業(yè)的合理配置需要構(gòu)建完善的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈。產(chǎn)業(yè)鏈與價值鏈相似，是商品經(jīng)濟中價值流轉(zhuǎn)過程的不同表述形式而已。產(chǎn)業(yè)鏈更突出實物，工作流程的模型，而價值鏈更強調(diào)價值增值的過程。產(chǎn)業(yè)鏈比價值鏈更復雜，因為不同產(chǎn)品的加工環(huán)節(jié)、加工過程是五花八門的，它涉及到產(chǎn)品的分工與市場界限，涉及到不同的企業(yè)主體和行業(yè)。

金光農(nóng)業(yè)資源有限公司 （GAR）自1986年開始進軍棕櫚種植業(yè)，至今不斷摸索，向下游延伸發(fā)展，聘請國際戰(zhàn)略研究公司BCG集團為其度身打造產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展戰(zhàn)略。其企業(yè)發(fā)展愿景為：做行業(yè)最佳，集約型的全球農(nóng)業(yè)和消費品公司。即不僅要做業(yè)內(nèi)最佳種植專家，同時也要上下游聯(lián)動，成為農(nóng)業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈行家。

（二）農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的特征

農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化是世界發(fā)展現(xiàn)代農(nóng)業(yè)的必走之路，全球發(fā)達國家的農(nóng)業(yè)也是如此。比如美國和法國的農(nóng)業(yè)一體化道路（世界四大糧商ABCD均來自于美國和法國）,歐盟的農(nóng)產(chǎn)品供銷一體化，各個國家農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化的名稱不同，形式也不太一樣，然而他們都是通過產(chǎn)業(yè)一體化的經(jīng)營方式來實現(xiàn)自己國家的農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化。農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化從專業(yè)和規(guī)模上都比之前大得多，通過集約化和標準化經(jīng)營，以市場化為導向，推進了傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)向現(xiàn)代農(nóng)業(yè)的重大轉(zhuǎn)變，再加上工業(yè)和金融的融入，使得現(xiàn)代農(nóng)業(yè)更為錦上添花。

產(chǎn)業(yè)鏈可以分成兩個層面：第一是單一產(chǎn)業(yè)價值鏈，即產(chǎn)品和服務在上下游之間的縱向一體化；第二是多個產(chǎn)業(yè)空間鏈，即產(chǎn)品在不同產(chǎn)業(yè)鏈物流、渠道、品牌等各個環(huán)節(jié)的橫向一體化。產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)部不同產(chǎn)業(yè)集合或產(chǎn)業(yè)集群通過共享以及交換來達到降低成本和價值增值的目的。

全球各個國家的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈都不盡相同，發(fā)展方向也是多種多樣，但是針對農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈模式基本上都有如下特征：

1、產(chǎn)業(yè)鏈的分工與協(xié)作。將主導產(chǎn)品或支柱產(chǎn)品進行專業(yè)化分工，形成產(chǎn)業(yè)前、中、后的整體系統(tǒng)，形成育種、種植、收貨、收購、生產(chǎn)、金融、銷售、物流等環(huán)節(jié)專業(yè)分工，讓每一環(huán)節(jié)的產(chǎn)品都成為專業(yè)化的生產(chǎn)，并從品牌的角度打入市場。

2、規(guī)?；?jīng)營。規(guī)?；寝r(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈快速掘進的基石。企業(yè)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化一方面需要在經(jīng)營規(guī)模上擴張，另一方面更需要在農(nóng)業(yè)品的各個產(chǎn)業(yè)鏈條上為生產(chǎn)要素進行精準匹配，為農(nóng)業(yè)企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈管理的高效奠定基礎。農(nóng)業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的擴大，有利于采用先進的育苗育種、施肥、種植等先進農(nóng)業(yè)方法，又能降低生產(chǎn)成本，為批量生產(chǎn)打下良好基礎，使得農(nóng)業(yè)和工業(yè)融為一體，同時輔以現(xiàn)代化的金融和管理手段實現(xiàn)企業(yè)科學管理，農(nóng)業(yè)生產(chǎn)專業(yè)化的效率正是通過大生產(chǎn)的優(yōu)越性體現(xiàn)出來。

3、產(chǎn)業(yè)鏈的增值。隨著產(chǎn)業(yè)鏈的進一步發(fā)展，產(chǎn)品從不同部門之間轉(zhuǎn)移逐步變?yōu)樵诋a(chǎn)業(yè)鏈中的流轉(zhuǎn)，使得體現(xiàn)出1+1>2協(xié)同效應和價值增值效應，相應的也減少企業(yè)間的交易成本。

4、產(chǎn)業(yè)鏈的管理。實施產(chǎn)業(yè)鏈管理的企業(yè)是眾多跨行業(yè)、跨區(qū)域的企業(yè)集團，如何實現(xiàn)對企業(yè)群的管理，集團內(nèi)部的統(tǒng)一標準很重要，這包括統(tǒng)一物料編碼、標準化作業(yè)流程、統(tǒng)一財務核算制度、統(tǒng)一考核報表、統(tǒng)一檔案數(shù)據(jù)庫，只有建立在統(tǒng)一標準的基礎上，實現(xiàn)集團內(nèi)全球資源共享，才能實現(xiàn)集團管控，并且從成本領先和差異化的組合戰(zhàn)略出發(fā)在價值鏈的不同環(huán)節(jié)實現(xiàn)價值增值，最終推動可持續(xù)發(fā)展，實現(xiàn)股東利益最大化。

（三）產(chǎn)業(yè)鏈上基于分工與協(xié)作的價值重構(gòu)

社會分工與協(xié)作是現(xiàn)代生產(chǎn)組織必備的要素。亞當·斯密在《國富論》中提到，勞動所制造的一種完全產(chǎn)品，往往也同時分配給許多不同的工人。這里提到的產(chǎn)業(yè)鏈還僅僅停留在外部采購諸如零部件原材料這種初級的分工上，馬歇爾后來將分工擴大到了企業(yè)之間的合作上面，著重強調(diào)了企業(yè)之間的分工。當代社會分工從19世紀起開始在各個領域興起。協(xié)作則有利于專業(yè)化的生產(chǎn)和勞動效益的提高從而產(chǎn)生可觀的經(jīng)濟效益。

產(chǎn)業(yè)鏈著重強調(diào)企業(yè)集群內(nèi)部結(jié)構(gòu)的相關聯(lián)系，存在著結(jié)構(gòu)屬性和價值屬性。在產(chǎn)業(yè)鏈中，上下游通過相互交換產(chǎn)品、服務、信息等來互惠互利。具體到農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)來說，農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈就是由龍頭企業(yè)帶動，將生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)納入到產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)部，通過提供規(guī)?；?、系列化的服務來節(jié)約經(jīng)營成本、提高經(jīng)濟效益,企業(yè)通過初級產(chǎn)業(yè)收購把千家萬戶鏈接起來，集團負責加工與銷售并提供產(chǎn)前產(chǎn)后全過程的系列化管理，形成一條龍的格局。

1、產(chǎn)業(yè)鏈中的交易費用。從思科定律我們可知，交易費用不為零的情況下，產(chǎn)權(quán)界定不同，產(chǎn)生的最終結(jié)果也不同。從制度經(jīng)濟學的角度分析，農(nóng)業(yè)企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的提出可以算作是制度創(chuàng)新。交易費用的定義為為了完成交易事項所付出的時間精力、物力財力的總和。通過農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈管理模式實現(xiàn)農(nóng)產(chǎn)品的最終價值時,會降低信息成本、談判費用、交易風險損失等。

2、農(nóng)業(yè)生產(chǎn)模式的創(chuàng)新。農(nóng)業(yè)生產(chǎn)力發(fā)展到21世紀的今天，產(chǎn)業(yè)鏈的全行業(yè)推廣要求各個企業(yè)通過各種方式的合作形成某種優(yōu)勢。通過生產(chǎn)、銷售、倉儲、物流、金融、套期保值各環(huán)節(jié)，打通全產(chǎn)業(yè)鏈，將農(nóng)業(yè)變成具有系列化效應和大規(guī)模組織的新興產(chǎn)業(yè)，在傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)中引入工業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)、金融、科學管理等各種新型概念。由于社會進步、技術(shù)創(chuàng)新等因素的影響，我們過去一直認為農(nóng)業(yè)是傳統(tǒng)低端產(chǎn)業(yè)。在新經(jīng)濟機制推動下，產(chǎn)生了農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化和農(nóng)業(yè)企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈管理這些制度上的改變。最近幾十年來國外實踐證明，未來農(nóng)業(yè)的發(fā)展應該具備科學性、合理性，成為有效率的大規(guī)模組織。我國農(nóng)業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營也應朝著這方面發(fā)展。

3、價值鏈和競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略對于企業(yè)而言是和競爭對手在行業(yè)中的位置相關的。企業(yè)必須在產(chǎn)業(yè)鏈中定位準確，采取和競爭對手不同的競爭策略和方式才能打敗對手。所以，企業(yè)戰(zhàn)略主要指的是企業(yè)如何選擇從而創(chuàng)造出獨特的價值出來。企業(yè)產(chǎn)生可持續(xù)競爭優(yōu)勢的關鍵是活動之間的相互適應。正如波特所講的，“各種活動之間的戰(zhàn)略適應性，是競爭優(yōu)勢的基礎，也是持續(xù)競爭優(yōu)勢的基礎。對競爭對手來說，使環(huán)環(huán)相扣的各種活動相互匹配，遠比簡單地模仿某一特定的銷售渠道、協(xié)調(diào)某個技術(shù)流程或復制一系列的產(chǎn)品特性難得多。建立在活動系統(tǒng)基礎上的定位,遠比建立在零散的活動基礎上的定位更加的持久。

行業(yè)結(jié)構(gòu)不斷變化，公司如何取得持續(xù)性的競爭優(yōu)勢？要取得競爭優(yōu)勢，公司必須通過兩種方式進行差異化：1.獲得比競爭對手高的產(chǎn)品溢價；2.運營成本低于競爭對手，或者做到兩者兼?zhèn)洹Ｆ髽I(yè)競爭優(yōu)勢的基礎是運營(OperationalEffectiveness)。要提高運營效益，公司要在整條價值鏈上采用行業(yè)最佳實踐，包括先進的產(chǎn)品技術(shù)和生產(chǎn)設備，與時俱進的銷售模式，IT技術(shù)和供應鏈管理方法。

二、農(nóng)業(yè)企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展模式案例分析

（一）金光農(nóng)業(yè)資源有限公司簡介

金光農(nóng)業(yè)資源有限公司（GoldenAgriResourses Ltd，以下簡稱GAR）成立于1996年。其主體是東南亞棕櫚油種植、加工和銷售集團。GAR在面積和產(chǎn)量方面是印度尼西亞最大的種植園集團。是繼馬來西亞森那美公司之后的全球第二大種植園集團。部分GAR所加工的油棕鮮果串由92,000個小農(nóng)戶提供（被當?shù)胤Q為“等離子模式”，也就是國內(nèi)所提的“公司+農(nóng)戶”的模式）。

GAR已經(jīng)在其所有種植園引進可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)營模式。循環(huán)利用所有生物廢料、最大限度地減少化肥使用，優(yōu)先考慮生物方式的害蟲控制方式。還致力于確保保護價值高的區(qū)域的嚴格保護以避免采伐森林。

該公司的經(jīng)營業(yè)務種類繁多。在印度尼西亞，GAR涉及棕櫚油產(chǎn)品生產(chǎn)的各個階段：從研究和開發(fā)到種子種植，貫穿收獲、壓榨、精練和加工各個過程。在經(jīng)過一系列的生產(chǎn)鏈之后，GAR生產(chǎn)出種類多樣的終端產(chǎn)品，范圍包括從食用油到特殊油脂。其棕櫚油產(chǎn)量占全球產(chǎn)量近10%。GAR還生產(chǎn)棕櫚仁粉及棕櫚仁油，以及人造黃油、脂肪酸和甘油。

此外，GAR在中國還擁有多家子公司：100%擁有金光食品（寧波）有限公司和金天源食品科技（天津）有限公司，這是兩家從事大豆和棕櫚油加工的公司；擁有從事精煉棕櫚油和大豆油的金光珠海公司85%的股份；100%擁有一家生產(chǎn)方便面的華豐食品有限公司；除此之外，GAR還持有寧波一個碼頭以及一個倉儲公司69%的股份。

（二）GAR價值鏈的構(gòu)成

1、GAR產(chǎn)業(yè)鏈構(gòu)成。從1986年種下第一棵棕櫚樹開始，GAR已經(jīng)發(fā)展成為了一個龐大的企業(yè)集群。GAR的發(fā)展歷程，是從種植業(yè)開始不斷向下發(fā)展，到壓榨、精煉、包裝油、特殊油脂、銷售、物流等。企業(yè)經(jīng)過不斷發(fā)展，目前已經(jīng)發(fā)展為市值52億美元，由眾多企業(yè)集合而成的企業(yè)集團。企業(yè)競爭戰(zhàn)略在不同階段需要相應的改變，這樣才能獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。目前，ADM、嘉吉Cargrill、邦吉Bunge和路易達孚LouisDreyfus四大跨國糧商都已在全世界范圍之內(nèi)形成了產(chǎn)業(yè)鏈模式（種植—加工—物流—貿(mào)易）。2009年，GAR引入BCG（波士頓咨詢集團，BostonConsultingGroup）進行戰(zhàn)略研究：Value Chain價值鏈開發(fā)與建設確定為企業(yè)競爭戰(zhàn)略。根據(jù)規(guī)劃，GAR需要經(jīng)過育苗、種植、壓榨、精煉、食品加工、分銷物流、品牌推廣和銷售等各個環(huán)節(jié)最終實現(xiàn)“林間到餐桌”的過程，從獲取大自然空氣、水、養(yǎng)分開始一直到生成食物，不斷在產(chǎn)業(yè)鏈每個環(huán)節(jié)實現(xiàn)價值增值。根據(jù)該戰(zhàn)略，GAR不僅要做棕櫚油行業(yè)第二大種植園，還要不斷朝著下游發(fā)展，爭取成為全產(chǎn)業(yè)鏈的綜合企業(yè)。

2、GAR運營。運營包括育種、種植、壓榨、精煉等環(huán)節(jié)。好的種子對于棕櫚園的長期產(chǎn)量非常關鍵。GAR擁有一個專業(yè)育種公司PTDamiMasSejahtera，生產(chǎn)原產(chǎn)于巴布亞新幾內(nèi)亞的優(yōu)質(zhì)種子以供棕櫚園的擴張。擁有47萬公頃棕櫚種植園（包括小農(nóng)戶），2014年每公頃棕櫚果產(chǎn)量22噸。核心棕櫚園占總面積的79%。壓榨廠壓榨棕櫚果和棕櫚仁，年壓榨能力1164萬噸棕櫚果。壓榨出來的毛棕櫚油接下來被精煉，精煉廠精煉能力是每年348萬噸，產(chǎn)出增值產(chǎn)品和普通精煉產(chǎn)品。增值產(chǎn)品包括特殊油脂，比如人造奶油、人造黃油、CBS、CBE等產(chǎn)品。

3、GAR物流。在中國擁有深水碼頭以及倉儲公司，這為棕櫚油海運到港后從萬噸油輪直接通過傳送帶卸貨到倉庫提供便利。和丹麥船運公司成立合資公司，主營業(yè)務為棕櫚油海洋運輸。

4、GAR銷售。作為“一站式供應商”通過在印尼和中國建立遍布全國的銷售渠道，向市場分銷市場領先品牌食用油。在印尼的食用油品牌有“Filma”和“KunciMas”。 在中國有“大滿貫”、“廚神”等。

5、領先的 IT系統(tǒng)。運用 SAP，GIS和 Google Earth等軟硬件技術(shù)，用高科技手段精準管理傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)，用最新IT管理技術(shù)，對整個種植園、加工廠等提供一站式監(jiān)控和流程控制。在使用這些技術(shù)之后，經(jīng)營管理層可以掌握到實時更新的信息。

6、GAR 研發(fā)。PTSMARTTbk.是其研發(fā)機構(gòu)，研究農(nóng)業(yè)生產(chǎn)活動，包括科學施肥、土壤、病蟲害防治等。該機構(gòu)廣泛和國內(nèi)外科研機構(gòu)合作，其中包括法國renownedCentredecooperationInternationaleen RechercheAgronomiquepourleDeveloppement.

7、GAR金融。在新加坡?lián)碛薪鹑谥行模蛟鞜o邊界的國際融資平臺，從事股權(quán)、債權(quán)融資，為上游棕櫚油種植和下游大宗商品貿(mào)易提供資金支持。在中國，各大股份制銀行對GAR下屬機構(gòu)都有大額授信額度，用于支持流動資金、進口貿(mào)易融資、轉(zhuǎn)口貿(mào)易、國內(nèi)國際信用證等。因GAR在中國區(qū)業(yè)務進口量巨大，GAR在過去幾年利用人民幣長期升值的趨勢，操作進口貿(mào)易項下人民幣套期保值，國內(nèi)國外金融資源聯(lián)動，綜合資金成本遠低于同期人民幣貸款利率，為大宗商品貿(mào)易提供了穩(wěn)定的低成本資金支持。同時，GAR和國家開發(fā)銀行建立了長期戰(zhàn)略合作關系，國家開發(fā)銀行為GAR在東南亞和非洲的種植園項目提供長期的成本比較優(yōu)惠的項目融資貸款。

從以上分析可以看出，GAR企業(yè)價值鏈戰(zhàn)略模式可以分為兩個層次：單一產(chǎn)業(yè)價值鏈（上下游之間在種植、生產(chǎn)和銷售等環(huán)節(jié)的縱向一體化）與多個產(chǎn)業(yè)空間鏈（不同產(chǎn)業(yè)鏈之間在物流、研發(fā)、金融和品牌等環(huán)節(jié)的橫向一體化）。

（三）GAR產(chǎn)業(yè)鏈管理體系

1、管理基礎。GAR在集團內(nèi)部從上游種植到下游生產(chǎn)、銷售等全部實現(xiàn)用SAP進行全覆蓋全流程管理。實現(xiàn)其科學管理的基礎有如下幾點：一是事前集團監(jiān)控、事后信息獲??；滿足集團信息實時全面獲取、經(jīng)營管理信息實時分析匯總的需求。其次是要統(tǒng)一基礎檔案，統(tǒng)一原材料編碼、主要供應商代碼、會計核算科目，統(tǒng)一管理規(guī)范。第三是要統(tǒng)一業(yè)務流程、管控模式、核算方法。業(yè)務流程及管控模式盡可能統(tǒng)一?？梢钥吹胶芏嗔鞒绦枰薪y(tǒng)一的內(nèi)容，原料階段要統(tǒng)一編碼，生產(chǎn)階段要統(tǒng)一業(yè)務流程，也就是制定 SOP（StandardofProcess,標準操作流程），產(chǎn)品階段統(tǒng)一財務核算制度包括半成品的轉(zhuǎn)移定價、能源消耗的分攤、固定資產(chǎn)折舊制度、應收賬款管理方法等，銷售階段統(tǒng)一對不同產(chǎn)品線銷售部門的考核報表，對于客戶的數(shù)據(jù)做到統(tǒng)一存儲。

2、管理難點及改善方法。面對復雜價值鏈，眾多環(huán)節(jié)，企業(yè)數(shù)量多的環(huán)境，管理難點和改善方式如下：

首先，針對集團管控缺失的問題，我們要逐步明確各級組織職能及SOP，首先實現(xiàn)集團監(jiān)控信息獲取：滿足集團信息實時全面獲取、經(jīng)營管理信息實時分析匯總的需求；進行集團檔案集中管理，減少下屬企業(yè)的個性特點，如：客戶、供應商、物料、商品、價格、信用，從而為集團資源共享奠定基礎，為集團管控創(chuàng)造條件。 逐步標準化業(yè)務流程、管控模式、核算方法等，最終實現(xiàn)業(yè)務流程及管控模式的統(tǒng)一，實現(xiàn)相同類型企業(yè)管理模式可復制，成熟種植園或者生產(chǎn)企業(yè)的管理模式可以復制到新開發(fā)的種植園和生產(chǎn)企業(yè)，便于業(yè)務大規(guī)模擴張。

其次，銷售業(yè)務較為復雜。需要建立統(tǒng)一的銷售價格體系，快速反應市場變化，同時對每一合同價格進行監(jiān)管；共享集團庫存資源，從而提高客戶需求滿足率和配送及時率、降低銷售成本，提高企業(yè)利潤；合并集團職能，提升銷售/儲運部管理職能，實現(xiàn)銷售、倉儲、配送的集團化作業(yè)，滿足全球統(tǒng)一的報告要求。

再次，下游加工精細化管理要求高，就必須實現(xiàn)銷售、工廠和貿(mào)易之間的信息共享，提高各企業(yè)對市場的響應速度，減少各個環(huán)節(jié)庫存呆滯；對配方進行安全管理，同時實現(xiàn)按成本中心——壓榨精煉特殊油脂小包裝設立虛擬利潤中心，進行精細化管理，并實現(xiàn)對車間經(jīng)理的考核，從而降低成本。工廠和工廠之間，因為設置了統(tǒng)一流程、統(tǒng)一核算、統(tǒng)一配方等，便于集團運用“比學趕幫超”的管理方式，評選先進、幫助落后者找出問題。

最后，上游種植業(yè)地域廣闊、實時管理困難。針對該問題GAR運用GIS和GoogleEarth等應用，將全部種植園劃分為每30公頃一個單元，每個單元的產(chǎn)量、水分、肥料、土壤狀況等數(shù)據(jù)都通過衛(wèi)星傳輸?shù)娇偛?，總部以colorcoding（顏色標識）的方式進行管理，在種植地圖上，看到的是一個個標準化小方塊：藍色代表優(yōu)秀，綠色代表達標，紅色代表預警。如果出現(xiàn)預警，總部專家則進一步分析水分、土壤、肥料等數(shù)據(jù)，遠程給出有針對性解決方案。

（四）案例企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的價值增值過程

我們從成本行為和差異化兩個方面來分析GAR產(chǎn)業(yè)鏈管理的價值增值過程。

1、成本行為。單一企業(yè)或者農(nóng)戶進入市場交易，交易費用占產(chǎn)品利潤的比例較大，甚至會導致交易費用超過產(chǎn)品利潤的情況。但是規(guī)模經(jīng)濟就可以將農(nóng)戶和單個企業(yè)組織起來，通過生產(chǎn)、加工、銷售、服務等環(huán)節(jié)，用一體化形式進入市場交易，可以節(jié)約大量的交易成本。另外，相關的產(chǎn)業(yè)都聚集起來，可以產(chǎn)生聚集效應，節(jié)約物流成本，也可以方便各種生產(chǎn)要素的調(diào)動使用，形成規(guī)模優(yōu)勢。GAR的企業(yè)文化中非常重視“持續(xù)改進”，重視效率的提升。例如在種植活動中為了防治病蟲害，在棕櫚樹周邊種植抗性植物。為了防御鼠害，在棕櫚園養(yǎng)殖貓頭鷹。在收割過程中，通過不斷積累樸素的經(jīng)驗總結(jié)出來，當一片成熟棕櫚園每顆樹下每天自然落下的單果粒達到20-30粒左右時便可以采摘等，這些農(nóng)業(yè)經(jīng)驗的積累，不僅節(jié)約了成本，擴大效益，而且有效建立了生態(tài)農(nóng)業(yè)鏈。先進的農(nóng)業(yè)IT管理技術(shù)的應用從另外一個角度證明了GAR的學習能力。供應商的交貨時間、單次供貨量、物流費用、應收賬款期限等這些因素都是在采購過程中考慮的要素。以最大限度減少庫存和資金占用，加快應收賬款和存貨周轉(zhuǎn)率。和金融機構(gòu)的關系應該也歸于關聯(lián)，GAR所處的行業(yè)是資金密集型行業(yè)，大額的、持續(xù)的、低成本的資金支持是GAR種植園規(guī)模拓展以Downstream下游貿(mào)易支撐的基礎。GAR在全球船運業(yè)最低迷時組建了自己的海洋運輸船隊，GAR在合適機會進入了海運領域。GAR所處的行業(yè)是大宗商品行業(yè)，不論是棕櫚油還是大豆，價格隨供需關系、氣候、種植等各種因素影響，也受石油價格、大豆價格、豆油價格影響，分析期貨市場不同月份合約價格走勢，選擇合適時機采購對于企業(yè)盈利水平至關重要。種植出來的棕櫚果一般當?shù)貕赫?。壓榨后的棕櫚油需要有好的道路運送到市場，如果是參與國際貿(mào)易，則需要附近有港口。工廠也需要臨近公路和鐵路，便于產(chǎn)成品對外運輸。

從以上分析可以看出，對于GAR來說，規(guī)模經(jīng)濟、持續(xù)改進的學習、產(chǎn)能利用、地理位置、和利益相關者關系、時機、制度因素這七項要素對于GAR在價值鏈中成本領先起到關鍵作用。

2、差異化戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略的方式很多：諸如設計或品牌形象、客戶服務、外觀差異性、分銷網(wǎng)絡等等，企業(yè)最好在以上幾個方面都形成自己的獨特特點，但是，差異化并不意味著成本的節(jié)約，反而會增加成本。實現(xiàn)成本領先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略所需的企業(yè)活動是不一致的，因為后者需要較高的成本。要贏得企業(yè)獨一無二的地位并且實現(xiàn)溢價，實施差異化戰(zhàn)略的企業(yè)會抬高成本。

降低成本并不意味著犧牲差異化。很多企業(yè)已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了降低成本的方法，通過采取卓有成效的措施或者不同的技術(shù)，不僅保留而且還提升了差異化戰(zhàn)略的實施效果。

三、案例企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略發(fā)展成功要素和建議

（一）案例企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略發(fā)展的成功要素

可以說，金光農(nóng)業(yè)資源有限公司所處的是傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)，但該公司的經(jīng)營理念、管理方式、技術(shù)手段卻又是最先進的，筆者認為應該稱之為高端農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)。結(jié)合在GAR五年半的工作經(jīng)驗，總結(jié)GAR成功要素有以下幾點：

1、企業(yè)家精神。每個企業(yè)都有自己獨特的文化，這種文化是企業(yè)家長久以來帶領企業(yè)形成的，企業(yè)的成功大多是靠這種精神——企業(yè)家精神——作為支撐。GAR一直信奉“Wearetobethebestoftheindustry”(我們要成為行業(yè)最佳)，這個理念鼓勵GAR從1986年開始開拓棕櫚園種植以來一直向前。正是企業(yè)領導者這種努力拼搏的精神帶動和鼓舞了整個團隊不斷開拓進取，創(chuàng)造行業(yè)奇跡。

2、戰(zhàn)略思想。GAR一直重視集團的戰(zhàn)略思維模式，分析企業(yè)自身的資源/能力，在充滿競爭的環(huán)境下去滿足客戶需求，實現(xiàn)價值創(chuàng)造。企業(yè)定期召開戰(zhàn)略研討會，研讀全球經(jīng)濟宏觀發(fā)展趨勢、氣候條件、自然環(huán)境變化、產(chǎn)品供需變化、世界主要棕櫚油港口庫存、基金持倉等，通過這些復雜的信息來決定棕櫚油的生產(chǎn)、儲存、套期保值、銷售。集團不惜重金邀請麥肯錫、BCG（波士頓咨詢集團）等全球頂級戰(zhàn)略咨詢顧問進場做戰(zhàn)略診斷分析，確定價值鏈管理模式，實施規(guī)模經(jīng)濟下的成本領先戰(zhàn)略，通過渠道建設和產(chǎn)品組合差異化戰(zhàn)略實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展、股東利益最大化。

正是因為這種把農(nóng)業(yè)當做先進高端行業(yè)來管理的思路，持續(xù)不斷地在戰(zhàn)略研究方面的大量投入，保證了企業(yè)一直走在正確的大方向上。

3、行業(yè)乃至世界一流人才打造一流企業(yè)。GAR非常重視人才的招募，在GAR棕櫚種植園時會看見大量的馬來西亞專家，這是因為棕櫚種植技術(shù)起源于馬來西亞，所以GAR聘請很多馬來西亞種植專家。在印尼總部（印尼更多是從事棕櫚園種植、生產(chǎn)、物流管理以及印尼國內(nèi)的品牌建設），華人居多，因為華人聰明、勤勞，有經(jīng)商的頭腦。在新加坡總部，有很多西方面孔，因新加坡總部更多從事金融、期貨、國際船運和國際貿(mào)易的管理，所以GAR高薪聘請一大批國際一流的來自于ABCD四大國際糧商的專家，這些人才把GAR打造成了一個先進的跨國企業(yè)。

4、建立在標準化之上的“比學趕幫超”管理模式。種植園被分配成每塊30公頃，種植、收割和物流分開管理，多個30公頃的地塊將組合成800公頃的區(qū)域，由一位經(jīng)理助理監(jiān)管。十個這樣的區(qū)域又組成一個小莊園，由小莊園經(jīng)理管理。在這一層次結(jié)構(gòu)之上，有更高級別管理人員，每人負責30,000公頃到80000公頃的管理。用GAR內(nèi)部員工形象比喻：負責一個八萬公頃區(qū)塊的管理，就相當于一個新加坡的國土面積，是管理著一個“新加坡”。區(qū)塊和區(qū)塊之間，工廠和工廠之間采用“比學趕幫超”的管理方式，種植區(qū)塊之間比產(chǎn)果率，果實的質(zhì)量；工廠之間比產(chǎn)油率、能量消耗、成本控制。除了優(yōu)秀者會被獎勵外，如果優(yōu)秀者幫助落后者進步，同樣可以得到獎勵。所有的采摘、物流和生產(chǎn)都實行了可追溯的條碼管理，如果工廠壓榨的油出現(xiàn)指標問題，可以一直追溯到采摘階段，找到最終的原因。

5、獲取金融資源的能力。大宗商品行業(yè)同時也是資金密集型行業(yè)，GAR一直都非常重視金融資源的獲取，打造一個國際化的、無邊際的、高效和低成本的融資平臺。股權(quán)融資方面，GAR于1999年在新加坡證券交易市場上市，截止2014年底有50.05%流通股份。另外，GAR的一個下屬公司PTSMARTTbk獨立在雅加達證券交易市場上市。債權(quán)融資方面，GAR和全球主要銀行建立了緊密的合作關系。

6、不斷學習，持續(xù)改進，科技領先。在育種、育苗、施肥、壓榨、分提、特殊油脂（如高端CBE生產(chǎn)）、生物柴油等方面一直采用行業(yè)最先進農(nóng)業(yè)和精細化工技術(shù)。因其一直倡導的一流人才戰(zhàn)略，整個管理團隊形成學習型組織，對最新行業(yè)科技發(fā)展敏感，善于把握最新趨勢、持續(xù)改進優(yōu)化價值鏈各個環(huán)節(jié)。

（二）案例企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略發(fā)展的進一步發(fā)展建議

金光農(nóng)業(yè)資源有限公司在上游種植行業(yè)以及新加坡、印尼的下游產(chǎn)業(yè)做得非常成功。自從1996年進入中國市場以來發(fā)展至今，相比同期進入中國市場的同樣來自于東南亞的企業(yè)益海嘉里（Wilmar），和國內(nèi)頂級糧商中糧集團 （COFCO），GAR在中國區(qū)的下游產(chǎn)業(yè)距離優(yōu)秀企業(yè)還是有一定差距。在此提出兩方面的粗淺建議：

1、品牌建設效益不高，努力提高在中國的市場占有率。雖然在中國市場已經(jīng)經(jīng)歷了近20年的發(fā)展，但是長期重視大宗商品交易，對品牌效益開發(fā)重視不夠，對品牌的宣傳和投入較少。食用油品牌“大滿貫”、“廚神”等在中國市場知名度不高，每年銷售量不超過10萬噸，相比金光農(nóng)業(yè)資源52億美元市值，一年超過270萬噸的產(chǎn)量，實在算不上成功。同期進入中國市場來自于馬來西亞的益海嘉里（Wilmar），其品牌“金龍魚”已經(jīng)是中國市場第一品牌。中國頂級糧商中糧集團（COFCO），其品牌“福臨門”是中國市場第二大品牌，這個吉祥如意的品牌，迎合了中國消費者對幸福生活的向往，為中糧集團包裝油的銷售帶來了源源不斷的利潤。

2、建議公司充分利用集團上游產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢。在中國有另外一家從事專業(yè)棕櫚油生產(chǎn)和銷售的公司——巨龍集團。中國北方因其冬天時間長，一直是業(yè)內(nèi)人士認為不適合做棕櫚油的市場，巨龍集團宣傳棕櫚油初榨概念，采用高等級分提技術(shù)，解決了棕櫚油熔點高的問題，即使在冬天也可以保持包裝油液體狀態(tài)，已經(jīng)在國內(nèi)成功引入了棕櫚油小包裝概念，其高端產(chǎn)品特級棕櫚液油包裝油價格遠遠高于金龍魚、福臨門的大豆油價格，其品牌“假日”已經(jīng)在北京和天津各大超市廣泛銷售，品牌帶來了更多的附加值?，F(xiàn)在，這家敢于開拓的企業(yè)已經(jīng)開始進軍棕櫚油上游種植業(yè)，在加里曼丹島已經(jīng)擁有3萬公頃種植園。這是一個典型的向產(chǎn)業(yè)鏈上游發(fā)展的案例，也充分說明了在這個行業(yè)上下游聯(lián)動發(fā)展的重要性。

所以GAR在中國的下游產(chǎn)業(yè)應實施差異化戰(zhàn)略，樹立高端品牌，充分把集團上游種植業(yè)的棕櫚油優(yōu)勢發(fā)揮出來，研發(fā)高端產(chǎn)品組合，提升下游產(chǎn)業(yè)價值，這對于GAR進一步開拓中國市場將有重大促進作用。

3、完善中國國內(nèi)渠道布局。因為國內(nèi)超市的進店費非常高，所以GAR在國內(nèi)一直沒有有效地進入超市銷售渠道，而是更多為樂購、華潤等大超市的自有品牌做貼牌加工，利潤率非常低，甚至有時候是負利潤。跨國公司要想進入他國市場，在產(chǎn)品的營銷渠道上存在難以回避的困難。以GAR的情況，筆者建議在中國市場的渠道建設可以采取三種方式：一是代理商模式?？梢钥紤]利用中國知名企業(yè)現(xiàn)有的分銷渠道。二是聯(lián)合戰(zhàn)略。通過聯(lián)合、兼并等形式與國內(nèi)企業(yè)聯(lián)合，并有效利用其分銷網(wǎng)絡。三是直銷模式。利用電子商務等新渠道，嘗試直接利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)接入市場，利用互聯(lián)網(wǎng)直接銷售給終端的油脂消費者，對于GAR開拓中國市場來說，或許會是一個契機，能否抓住這個機會，結(jié)合品牌建設，實施差異化戰(zhàn)略，依托集團上游棕櫚油優(yōu)勢，輔之以物流和倉儲的配套，將棕櫚油產(chǎn)品銷售深入到廣大居民社區(qū)和餐館群體，是一個有挑戰(zhàn)性的工作。

四、對中國農(nóng)業(yè)企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展戰(zhàn)略的思考

對于國內(nèi)而言，我們急需研究適合我國道路的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展模式，在此過程中扶持并壯大龍頭企業(yè)，讓中國也有一批能在國際上有影響力的企業(yè)。此外，我們要提高農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)的價值鏈，鼓勵民營企業(yè)積極參與到農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈中。對于一些有條件的公司，積極鼓勵其實施“走出去”戰(zhàn)略，掌控產(chǎn)業(yè)鏈上游。對內(nèi)，農(nóng)業(yè)企業(yè)特別要關注公司的內(nèi)部質(zhì)量控制，重點把握“從田間到餐桌”整個環(huán)節(jié)，同時要利用好“互聯(lián)網(wǎng)+”這個工具，“互聯(lián)網(wǎng)+傳統(tǒng)”已然成為先進商業(yè)的代名詞，如互聯(lián)網(wǎng)+廣告=百度，互聯(lián)網(wǎng)+超市=阿里巴巴，互聯(lián)網(wǎng)+銀行=支付寶等。

農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈是個復合鏈，內(nèi)含有信息流、價值流、物流，在產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)部通過“互聯(lián)網(wǎng)+”使得信息流帶動價值流與物流。信息在鏈條中的流動包括兩個層面，一是鏈條內(nèi)部與外部之間的信息交流；二是鏈條內(nèi)部各環(huán)節(jié)之間的信息交流。要實現(xiàn)“利益共享、風險共擔”，最基本的一點就是保障鏈條各主體之間信息的暢通和對稱，這樣在各主體之間才能有一個相互信任的基礎，鏈條合作才有基本的保障。農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈上的信息流越暢通、信息越對稱、反應越快捷，越有利于鏈條的延伸和拓寬，有利于產(chǎn)業(yè)鏈效能的發(fā)揮。

五、結(jié)論

農(nóng)業(yè)是最適合采用產(chǎn)業(yè)鏈思維發(fā)展和管理的行業(yè)。本文通過對國外一個成功現(xiàn)代農(nóng)業(yè)企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展和管理思路的分析，包括產(chǎn)業(yè)鏈的構(gòu)成、管理架構(gòu)和產(chǎn)業(yè)鏈價值增值的過程，探討了農(nóng)業(yè)企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展的成功要素，即成本領先和差異化。此外，本文也談到了我國農(nóng)業(yè)企業(yè)巨頭、全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展模式的楷模——中糧集團，以期可以給國內(nèi)其他農(nóng)業(yè)企業(yè)參考價值?！?/p>