劉燕

革命性降低成本

想要設(shè)計(jì)出一個(gè)好的商業(yè)模式并不是一件容易的事情，一方面要收入倍增、盈利倍增，另一方面還要革命性降低成本，蠟燭的兩頭都要燃燒。

革命性降低哪些成本？可以羅列一下，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，你企業(yè)最重要的成本有哪些？找到這些成本后，如何才能革命性降低？

揮刀自宮，找到最重要的成本徹底消除。注意，不是減少，是除法。因?yàn)槌杀竞苤?，我設(shè)計(jì)的時(shí)候就根本不讓它發(fā)生，這叫頂層設(shè)計(jì)；如果發(fā)生了以后再想怎么去降低，那叫管理。所以設(shè)計(jì)的時(shí)候就要揮刀自宮。

什么是除法？傳統(tǒng)酒店的成本大多分布在豪華的設(shè)計(jì)，裝修、大堂、會(huì)議室等，但經(jīng)濟(jì)型酒店只針對(duì)差旅人士，有干凈的床、好的早餐就夠了，其他通通不要。

把傳統(tǒng)酒店所有的豪華設(shè)施去掉，就革命性降低了酒店擴(kuò)張和運(yùn)營(yíng)的成本，這是經(jīng)濟(jì)型酒店得以大幅發(fā)展非常重要的一個(gè)原因：能夠革命性降低成本，找到精準(zhǔn)目標(biāo)客戶，滿足了“殺手級(jí)”隱性需求——它滿足的是商旅出差人士的需求。

與之相反，如果經(jīng)常在酒店開課的客戶，就會(huì)需要大堂和大型會(huì)議室，它就不是經(jīng)濟(jì)型酒店的目標(biāo)客戶。也就是說，能做除法，砍掉成本的前提是你的客戶根本不需要它。革命性降低成本的核心不是做減法，而是做除法，讓它徹底地消除。

徹底消除成本，在很多商業(yè)領(lǐng)域都有這樣的機(jī)會(huì)，比如分眾傳媒。

分眾傳媒作為一個(gè)線下的傳統(tǒng)媒體，公司市值已經(jīng)過千億。分眾的利潤(rùn)情況是這樣的：2014年25億元，2015年33.9億元，2016年44.5億元，2017年60.1億元。2017年成功從美國(guó)資本市場(chǎng)退市，在中國(guó)主板上市。2018年7月，阿里151億元再度入股分眾，此時(shí)的分眾市值已經(jīng)高達(dá)1600億元。

如今的廣告行業(yè)，傳統(tǒng)媒體的市場(chǎng)份額下降非?？?，電視、報(bào)紙、雜志等市場(chǎng)份額下降率高達(dá)百分之十幾，但整個(gè)廣告市場(chǎng)卻在上升，其中分眾傳媒的廣告市場(chǎng)份額巨額上升。分眾傳媒已經(jīng)變成三大媒體之一：央視、BAT、分眾傳媒。

精準(zhǔn)目標(biāo)客戶“殺手級(jí)”隱性需求

分眾傳媒的客戶是廣告主，廣告主最殺手級(jí)的隱性需求是什么？當(dāng)年分眾在目標(biāo)客戶素描上有超過央視的優(yōu)勢(shì)，因?yàn)榉直娒恳粋€(gè)廣告牌背后都有大數(shù)據(jù)，包括這棟樓什么時(shí)候蓋的，平均單價(jià)是多少，這棟樓的客群狀況，以及這棟樓的周邊有什么設(shè)施。

除了把你的客戶素描，例如年齡、收入、所在城市等描述出來，還有一個(gè)很重要的指標(biāo)，就是高轉(zhuǎn)化率。

例如，發(fā)布肯德基的廣告，就會(huì)判斷在離廣告位三公里之處有沒有肯德基，這就是為了完成高轉(zhuǎn)化。因此，由于大數(shù)據(jù)的支持，它的精準(zhǔn)度確實(shí)比一般媒體更高一些。

廣告最核心的需求是什么？性價(jià)比、注意力。廣告賣的是注意力經(jīng)濟(jì)，所以廣告最重要的是強(qiáng)制收看。

廣告行業(yè)有一句話：你永遠(yuǎn)都不知道一半的廣告費(fèi)浪費(fèi)到哪里去了。而分眾傳媒有一個(gè)非常重要的特征，在電梯口或者電梯里，這是一個(gè)局促的特殊場(chǎng)景，實(shí)現(xiàn)了強(qiáng)制性收看。

等電梯、坐電梯的時(shí)候挺無聊，看看廣告挺好，當(dāng)然手機(jī)可能有一定的分流，但人總歸是要在線下的。分眾傳媒毫無疑問代表了在線下場(chǎng)景中非常主要的，強(qiáng)制收看的場(chǎng)景之一。

這也是為什么阿里要投資入股分眾的原因。阿里作為中國(guó)乃至全球最牛的電子商務(wù)公司，已經(jīng)看到了線上流量增長(zhǎng)的瓶頸，更重要的是，市場(chǎng)85%的流量，包括注意力經(jīng)濟(jì)，其實(shí)依然在線下。

所以，阿里投資分眾傳媒也是在搶線下注意力經(jīng)濟(jì)，強(qiáng)制收看讓分眾很好地滿足了廣告精準(zhǔn)定位的需求。

廣告通常都跟媒體相關(guān)，所以分眾傳媒也是一個(gè)媒體，媒體最大的成本是什么？?jī)?nèi)容。

例如電視劇的版權(quán)就是內(nèi)容，內(nèi)容火了，才能帶廣告；媒體有記者寫文章，文章寫得好才有流量。所以幾乎所有媒體都有一個(gè)非常重要的成本，內(nèi)容成本。

分眾傳媒有內(nèi)容嗎？沒有內(nèi)容，它每一分鐘都是廣告，所以它革命性地消除了傳統(tǒng)媒體或者廣告領(lǐng)域的內(nèi)容成本。

特別關(guān)注G時(shí)代及三四線城市小鎮(zhèn)青年的崛起

廣電總局有規(guī)定，每40分鐘的電視連續(xù)劇可以播10分鐘廣告，意味著那10分鐘是收入， 40分鐘是成本。對(duì)于分眾來說，每一分鐘都是廣告，所以收入倍增、盈利倍增。

滿足強(qiáng)制性需求，收入倍增、盈利倍增、革命性降低成本，這就是分眾傳媒能夠有爆炸性利潤(rùn)增長(zhǎng)的非常重要的核心因素。

如果不能除掉成本，怎么辦？眾包。

趣頭條剛剛上市，再次刷新了中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)上市的最快記錄。2016年6月8號(hào)APP上線，兩年零三個(gè)月后成功上市。趣頭條給人最深的印象是什么？眾包營(yíng)銷，人民群眾自發(fā)傳播。

在研究客群時(shí)要特別關(guān)注G時(shí)代的崛起，及三四線城市小鎮(zhèn)青年的崛起。做一線、二線城市當(dāng)然很好，但如果想要更大規(guī)模的銷量擴(kuò)張，就要關(guān)注G時(shí)代，關(guān)注小鎮(zhèn)青年。因?yàn)榇罅啃律虡I(yè)的爆炸性成長(zhǎng)已經(jīng)不再位于一二線城市，而是三四線城市。

去年的《戰(zhàn)狼》突破了五十多億票房記錄，統(tǒng)計(jì)后發(fā)現(xiàn)，絕大部分的票房貢獻(xiàn)來自于小鎮(zhèn)青年。

趣頭條也一樣，是一個(gè)典型的在營(yíng)銷階段的眾包，因?yàn)橐痪€、二線城市太忙，生活成本太高，所以選擇小鎮(zhèn)青年，他們有錢有閑有時(shí)間。

眾包這件事對(duì)很多互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)人士來說已經(jīng)不再新鮮。實(shí)際上，內(nèi)容和消費(fèi)的生產(chǎn)會(huì)越來越多地體現(xiàn)在商業(yè)的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)過程中，這是我們必須要考慮和設(shè)計(jì)到的。

如果你注意挖掘隱性資產(chǎn)，有可能會(huì)誕生新的商業(yè)模式設(shè)計(jì)。

到底有哪些隱性資產(chǎn)呢？過去的資源、精力、客戶，就是隱性資產(chǎn)。利用隱性資產(chǎn)成功進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新與拓展的案例有艾佳生活。

艾佳生活在短短3年時(shí)間內(nèi)不斷成長(zhǎng)，去年100億元，今年要沖300億元的規(guī)模，就是因?yàn)楹芎玫乩昧穗[性資產(chǎn)。

艾佳生活董事長(zhǎng)陳俊，過去是做房地產(chǎn)的；中城聯(lián)盟的主席、CEO潘定國(guó)，過去做軟件開發(fā)的。兩個(gè)人搭了一個(gè)班子，用這個(gè)班子盤活隱性資產(chǎn)，雖然從來不打廣告，但是成為了家裝領(lǐng)域規(guī)模最大的一家公司。

他們利用的隱性資產(chǎn)是什么？房地產(chǎn)客戶價(jià)值都很高，所以房地產(chǎn)公司都會(huì)花很大力量做銷售和營(yíng)銷，去獲得一個(gè)高單價(jià)的客戶。但是當(dāng)一個(gè)客戶跟房地產(chǎn)商簽完約的那一刻，他的邊際價(jià)值就幾乎為零了。

因?yàn)榉孔与m然是剛需，但絕對(duì)是低頻，買完房子之后的五年、十年內(nèi)能夠再買第二套就已經(jīng)很了不起了。

所以，當(dāng)這個(gè)客戶的邊際價(jià)值為零，放著也是放著。艾佳生活開始思考怎么把這個(gè)客戶的價(jià)值盤活？方法就是共享銷售。共享房地產(chǎn)的客戶成為家裝產(chǎn)業(yè)路由器合作的起點(diǎn)。

在這樣的合作之下，艾佳生活的增長(zhǎng)速度很快。2016年10億元，2017年100億元，今年的目標(biāo)是300億元，下一個(gè)目標(biāo)沖擊1000億元。這其中最重要的就是共享房地產(chǎn)的銷售資源。

艾佳生活和房地產(chǎn)商達(dá)成合作協(xié)議，售樓員、售樓代理商在賣完房子的那一刻，就可以賣艾佳家裝，成交之后給房地產(chǎn)和銷售員同時(shí)進(jìn)行收益分成。

為什么說它是一個(gè)產(chǎn)業(yè)路由器呢？它是典型的反向供應(yīng)鏈。

先看看什么是正向供應(yīng)鏈？過去的家裝是消費(fèi)者購(gòu)房之后，再去市場(chǎng)尋找家裝公司，家裝設(shè)計(jì)公司銷售人員將自己公司的產(chǎn)品推銷給消費(fèi)者促成訂單。先生產(chǎn)再銷售，這是正向供應(yīng)鏈。

艾佳是反的，先跟房地產(chǎn)達(dá)成戰(zhàn)略性合作，轉(zhuǎn)化率大概在30%。這30%的房地產(chǎn)商所有的樣板間都是艾佳來做，通常消費(fèi)者看了樣板間，本能反應(yīng)是，我就想裝成樣板間這樣，這時(shí)候銷售自然而然就帶去了，根據(jù)消費(fèi)者的需求再指導(dǎo)生產(chǎn)。

手上有了訂單再去找供應(yīng)鏈安裝、施工等。艾佳沒有銷售、設(shè)計(jì)師、自己的施工隊(duì)伍，而是共享了整個(gè)社會(huì)化的資源。

艾佳的設(shè)計(jì)師環(huán)節(jié)很有意思。很多裝修公司設(shè)計(jì)師都很貴，牛一點(diǎn)的設(shè)計(jì)師年薪大概在100-200萬元。

艾佳生活認(rèn)為沒必要養(yǎng)貴的設(shè)計(jì)師，于是做了一個(gè)設(shè)計(jì)師經(jīng)紀(jì)人平臺(tái)，把所有設(shè)計(jì)師團(tuán)結(jié)起來，把設(shè)計(jì)稿放在平臺(tái)上。

因?yàn)榘迅康禺a(chǎn)商已經(jīng)拿到所有房型結(jié)構(gòu)，艾佳把房型結(jié)構(gòu)和作品進(jìn)行智能匹配，給客戶直觀呈現(xiàn)將來的房型和設(shè)計(jì)之后的樣子。

對(duì)于設(shè)計(jì)師來說，可能過去是百萬年薪，或者是一個(gè)初出茅廬的畢業(yè)生，這都不重要。在這個(gè)平臺(tái)，只要你的設(shè)計(jì)稿有人買，就有人付費(fèi)。

這句話的意思是說，過去，設(shè)計(jì)師很難拿到單獨(dú)的設(shè)計(jì)版權(quán)費(fèi)，這個(gè)平臺(tái)已經(jīng)成為中國(guó)第一個(gè)能夠幫設(shè)計(jì)師拿到版權(quán)費(fèi)的共享平臺(tái)。

過去設(shè)計(jì)師是一個(gè)一個(gè)設(shè)計(jì)?，F(xiàn)在不是，你做了一個(gè)設(shè)計(jì)，有多少人買就付多少個(gè)版權(quán)費(fèi)，用這樣的方式進(jìn)行更自由的市場(chǎng)匹配和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

在供應(yīng)鏈方面，當(dāng)我有300億元訂單的時(shí)候，我倒著跟供應(yīng)鏈談各種物料和支持，會(huì)有很強(qiáng)的規(guī)模性效應(yīng)；在施工方面，很多家裝公司最大的問題是沒單子。而我能給你訂單，所以你按我的訂單走，你保證施工質(zhì)量。

如何付費(fèi)？學(xué)滴滴打車，客戶確認(rèn)滿足標(biāo)準(zhǔn)，點(diǎn)擊付款，款項(xiàng)自動(dòng)支付。用這種方式也革命性地降低了內(nèi)部人員的各種管理成本。

一個(gè)房地產(chǎn)大佬利用它的隱性資產(chǎn)，共享和團(tuán)結(jié)了房地產(chǎn)資源。這就是為什么產(chǎn)業(yè)路由器能夠高效發(fā)展的原因。它團(tuán)結(jié)存量訂單，反向供應(yīng)鏈，打通供應(yīng)鏈的每一個(gè)環(huán)節(jié)，提高產(chǎn)業(yè)效率，降低產(chǎn)業(yè)成本。

Facebook被認(rèn)為是柯達(dá)的替代者。過去一直認(rèn)為是蘋果、諾基亞打敗了柯達(dá)，因?yàn)閿?shù)碼相機(jī)打敗了柯達(dá)。除此之外還有一個(gè)助推手是Facebook，有了Facebook大家都不洗照片，直接在朋友圈里曬。

歷史的發(fā)展趨勢(shì)告訴我們，精益創(chuàng)業(yè)是一個(gè)必然的趨勢(shì)，只是你要在結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)當(dāng)中做到，用最小的人力成本創(chuàng)造最大的收益。

對(duì)中國(guó)而言，總出生人口還在下降，所以干活的人越來越少，是一個(gè)必然趨勢(shì)。這種情況下，怎樣革命性地降低企業(yè)成長(zhǎng)與擴(kuò)張當(dāng)中的人力成本？

這里有一個(gè)非常重要的思想：淋漓盡致地通過共享與賦能，實(shí)現(xiàn)人力資源的社會(huì)化裂變，這也是隱性資產(chǎn)的應(yīng)用。

也就是說，你能夠共享人家的前提是因?yàn)槟隳軌蛸x能，你有這個(gè)能力，并且你能夠賦予他人，能夠更好地實(shí)現(xiàn)社會(huì)化人力資源的裂變。

熱電場(chǎng)創(chuàng)始人是阿里聚劃算的前十號(hào)員工。因?yàn)槭前⒗锍鰜淼膯T工，對(duì)電商特別熟悉，他看到一個(gè)大趨勢(shì)是消費(fèi)升級(jí)，于是他開始支持很多品牌和品類的消費(fèi)升級(jí)。

其中一個(gè)品類是滅火器。為什么看到這個(gè)品類？有時(shí)候革命性地降低創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)，不僅僅來自于方法論，同時(shí)來自于大數(shù)據(jù)。因?yàn)榇髷?shù)據(jù)后臺(tái)顯示，電商消費(fèi)的趨勢(shì)中，滅火器的銷量在直線上升。

背后的原因是，滅火器有個(gè)非常重要的品類——車載滅火器，購(gòu)買群體是個(gè)人，未來以家庭為單位購(gòu)買滅火器會(huì)越來越多。滅火器這個(gè)2B的產(chǎn)品，本質(zhì)上已經(jīng)變成一個(gè)2C的產(chǎn)品。如何做消費(fèi)升級(jí)？

也不復(fù)雜，功能還是這個(gè)功能，但是要放在我的車上、家里時(shí)，能不能變得更好看一點(diǎn)？能不能變得跟我的車、家庭環(huán)境更匹配？至少是一個(gè)裝飾品，不至于特別難看。

就像當(dāng)年的暖氣片，從難看的鑄鐵，變成了很好看的家庭裝飾的一部分，其實(shí)就是設(shè)計(jì)的改變，這是一個(gè)消費(fèi)升級(jí)的趨勢(shì)方向。

如果從事滅火器的生產(chǎn)，找誰合作？找到過去在這個(gè)領(lǐng)域排名數(shù)一數(shù)二的生產(chǎn)供應(yīng)商或者這樣的公司，一聊發(fā)現(xiàn)，這個(gè)行業(yè)的特點(diǎn)是，管理層都在五十歲以上。意味著什么？意味著靠他們自己轉(zhuǎn)型升級(jí)太困難，他們可能永遠(yuǎn)也無法理解滅火器可以不是紅色，可以變換形狀。

怎么辦？跟這家排名數(shù)一數(shù)二的上市公司建立一個(gè)新的聯(lián)創(chuàng)的合資公司。在這家合資公司里，熱電場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)是什么？

傳統(tǒng)公司的優(yōu)勢(shì)是供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，我的優(yōu)勢(shì)是什么？第一，設(shè)計(jì)能力。我知道消費(fèi)升級(jí)的方向；第二，賣貨能力。我在設(shè)計(jì)這款產(chǎn)品的時(shí)候就跟天貓、京東、淘寶、小米談好了。

也就是說，當(dāng)大家都確認(rèn)的時(shí)候，我才開始從事這件事情。確保了產(chǎn)品還沒有設(shè)計(jì)出臺(tái)，銷售已經(jīng)有了保障。作為一個(gè)2C的產(chǎn)品，從沒有品牌，到了有品牌——鎮(zhèn)定滅火器。

2C的產(chǎn)品就要用2C的玩法。我要請(qǐng)形象代理人，給代言費(fèi)，現(xiàn)在明星也要做股權(quán)投資，代言費(fèi)又轉(zhuǎn)成了股份。

終上所述，團(tuán)結(jié)和整合了社會(huì)化資源，形成了迅速的聯(lián)創(chuàng)，而且公司聯(lián)創(chuàng)的時(shí)候成本非常低。

我們公司沒有人力資源，因?yàn)槲也辉趺凑腥耍铱梢圆粩嗔炎?，平臺(tái)運(yùn)營(yíng)的人跟我所有合資公司是打通的。熱電場(chǎng)用這種方式大量眾包了社會(huì)化的裂變?nèi)瞬拧?/p>

一方面尋找人才成本高，另一方面，頂級(jí)的人才有時(shí)候不好找，但是用這種方式可以盡可能團(tuán)結(jié)和裂變頂級(jí)人才。

自我可復(fù)制

革命性降低成本之后，利潤(rùn)也很好，收入也很好，成本也很低，那你有沒有可能實(shí)現(xiàn)自我復(fù)制？

很多企業(yè)小而美沒問題，但卻長(zhǎng)不大。長(zhǎng)不大的原因就是因?yàn)橛泻芏嗥款i，有資金的瓶頸、人才的瓶頸或者法律法規(guī)的瓶頸。

對(duì)于資金瓶頸，一方面要做輕資產(chǎn)。很多傳統(tǒng)企業(yè)會(huì)有這樣的問題，比如設(shè)備、廠房、加盟店是重資產(chǎn)，這對(duì)你不是問題。問題是，大量的人會(huì)進(jìn)行研發(fā)，研發(fā)費(fèi)用非常高，所以現(xiàn)在提出“精益研發(fā)MVP”。

很多做產(chǎn)品或者做研發(fā)的，可能已經(jīng)投了少則百萬，多則千萬，甚至有過億的。但是遭遇的問題是什么？把產(chǎn)品呈現(xiàn)給客戶，客戶說這不是我想要的。所以，一定要低成本創(chuàng)新MVP。

有時(shí)候也會(huì)在營(yíng)銷上燒錢，靠補(bǔ)貼打響市場(chǎng)。如果補(bǔ)貼不在，客戶就不在。意味著什么？意味著“精準(zhǔn)目標(biāo)客戶，‘殺手級(jí)隱性需求”根本沒做透，客戶蹭的是補(bǔ)貼，而不是你滿足的需求。

如果需求被認(rèn)為是滿足的，如何精益推廣？線上公司可以用量化的數(shù)據(jù)做精益推廣，線下公司也要盡可能找到你的目標(biāo)客戶，共享合作。甚至還有一些產(chǎn)業(yè)路由器的邏輯與思維，或者成立合資公司的方法，變身成一個(gè)服務(wù)公司，做兩個(gè)服務(wù)：

第一，幫我拓展這些小b們；第二，拓展完以后要讓這些小b用我的系統(tǒng)。光免費(fèi)給不行，還得培訓(xùn)，通過培訓(xùn)賦能，革命性降低了在海量小b拓展過程當(dāng)中需要的巨額營(yíng)銷成本。

除了資金以外還有人才瓶頸，如何解決人才瓶頸？

首先，擺脫對(duì)核心人才的依賴。商業(yè)模式頂層設(shè)計(jì)層面，有沒有可能找到那些擺脫核心人才依賴的品類？以餐飲為例，餐飲的核心人才是誰？大廚。如何擺脫對(duì)他的依賴？可以在選品類的時(shí)候選呷哺呷哺、味千拉面、海底撈等，不需要依賴大廚。

第二，替代核心人才功能。日本人很喜歡吃壽司，但是壽司很貴，人力成本很高。于是1981年發(fā)明了自動(dòng)壽司機(jī)，每小時(shí)能產(chǎn)出4800個(gè)壽司。因?yàn)闄C(jī)器對(duì)人的大幅度替代，所以昂貴的壽司降至100日元以下，帶來的結(jié)果是什么？整個(gè)日本餐飲行業(yè)總量只增加了0.1，但壽司店因?yàn)樘峁┝烁贸杂指阋说膲鬯?，相比上一年增長(zhǎng)了4.4%，整個(gè)餐飲行業(yè)增長(zhǎng)了4.4倍。

第三，放大核心人才的價(jià)值。當(dāng)遇到既不能擺脫，又不能替代的情況，怎么辦？放大它的價(jià)值。眼科手術(shù)這樣高精尖的需要主刀醫(yī)生的工作，能像麥當(dāng)勞那樣進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，流水線作業(yè)嗎？當(dāng)然有可能。

印度Aravind眼科是一家很奇怪的公司。它是今天全世界最大的白內(nèi)障手術(shù)提供商。因?yàn)橛《雀F人比較多，所以它對(duì)50%的病人進(jìn)行低收費(fèi)，甚至是免費(fèi)治療，幾乎是家半公益性質(zhì)的公司。

但它的盈利能力非常好，手術(shù)質(zhì)量非常高，某些指標(biāo)遠(yuǎn)超英國(guó)等發(fā)達(dá)國(guó)家。比如手術(shù)的感染率，英國(guó)是萬分之六，而Aravind眼科是萬分之四。

Aravind眼科既便宜品質(zhì)又好，原因是什么？

它把手術(shù)像麥當(dāng)勞一樣進(jìn)行了結(jié)構(gòu)性的分解。

分解完畢之后發(fā)現(xiàn)，很牛的主刀醫(yī)生負(fù)責(zé)的環(huán)節(jié)就是最重要的手術(shù)環(huán)節(jié)，其他的環(huán)節(jié)都不需要主刀醫(yī)生負(fù)責(zé)，所以它配了大量護(hù)理人員去完成接收、計(jì)劃、準(zhǔn)備，包括術(shù)后縫合和術(shù)后跟蹤。

主刀醫(yī)生在兩個(gè)手術(shù)臺(tái)輪著做，形成了流水線作業(yè)。這種流水線作業(yè)，主刀醫(yī)生天天做，所以水平很高，護(hù)士的縫合水平也很高。每一個(gè)職能水平都很高，感染率就低。雖然單例手術(shù)的收費(fèi)很低，但是數(shù)量多，所以總收入不亞于任何主刀醫(yī)生的總收入。這就是通過標(biāo)準(zhǔn)化的方式，極大地放大核心人才的價(jià)值。

印度有大量創(chuàng)新叫沙盒創(chuàng)新，就是為窮苦老百姓用更低的成本、更高的效率、更好的品質(zhì)去提供創(chuàng)新式的服務(wù)。

對(duì)于今天中國(guó)的消費(fèi)升級(jí)亦是一個(gè)道理，除了有更高端的消費(fèi)升級(jí)之外，大量的中產(chǎn)階級(jí)，或者三線、四線城市，怎樣用更低的成本、更好的品質(zhì)、更高的效率提供更好的服務(wù)，這些都是值得考慮的一件事情。

麥當(dāng)勞式的眼科診所將稀缺的事物頻繁地運(yùn)作，離標(biāo)準(zhǔn)化就不遠(yuǎn)了。一旦標(biāo)準(zhǔn)化，核心人才的價(jià)值就乘以數(shù)倍地放大。

你是否存在擴(kuò)張的瓶頸，資金的瓶頸、人才的瓶頸、法律法規(guī)和政策的瓶頸？

分眾傳媒在歷史上也遇到這樣的壓力：有段時(shí)間，手機(jī)短信推送廣告特別火，都是一個(gè)個(gè)小公司，分眾把它們收購(gòu)合并起來，變成一家大公司，于是被3.15曝光了。這對(duì)分眾傳媒的打擊相當(dāng)慘重，但分眾挺過了至暗時(shí)刻，取得了輝煌的發(fā)展。

不要覺得這些事情離自己很遙遠(yuǎn)，有大量法律法規(guī)問題會(huì)成為擴(kuò)張的瓶頸。我們要通過自我可復(fù)制做大做強(qiáng)，這些問題就不會(huì)是瓶頸。

控制力與定價(jià)權(quán)

控制力和定價(jià)權(quán)，說白了就是：一個(gè)好的商業(yè)模式自己可以復(fù)制自己，但別人不能復(fù)制你，別人復(fù)制你的表象將會(huì)死得很難看，因?yàn)槟阍O(shè)計(jì)了護(hù)城河和高競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

麥當(dāng)勞大家不陌生，看起來是個(gè)餐飲公司，但其本質(zhì)上是一家地產(chǎn)公司，而地產(chǎn)是一個(gè)很大的護(hù)城河。

麥當(dāng)勞CFO說：麥當(dāng)勞技術(shù)上、本質(zhì)上并不是在食品行業(yè)，而是在房地產(chǎn)行業(yè)，出售15美分漢堡的惟一原因，是因?yàn)檫@是帶來收入現(xiàn)金流的最佳產(chǎn)品，靠漢堡我的租戶能向我支付房租。麥當(dāng)勞75%的收益來自于房地產(chǎn)收益，這也構(gòu)成了它巨大的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

分眾傳媒模式其實(shí)不復(fù)雜，就是在電梯里掛一個(gè)框，誰都可以模仿，但為什么沒有人模仿？因?yàn)榉直妭髅阶詮目吹竭@一商業(yè)模式的架構(gòu)之后，進(jìn)行了大量快速的收購(gòu)與并購(gòu)，控制了一線、二線城市主力房地產(chǎn)的電梯口。通過房地產(chǎn)方式實(shí)現(xiàn)了爆炸性的增長(zhǎng)，同時(shí)帶來了壟斷性、稀缺性和排它性的高利潤(rùn)，形成了分眾傳媒的定價(jià)權(quán)。

分眾傳媒一邊收購(gòu)，廣告一邊漲價(jià)。過去，如果我是一個(gè)區(qū)域公司，我獲得的只是區(qū)域資源；未來，我是一個(gè)全國(guó)性公司，我就是央視的廣告價(jià)值。所以當(dāng)分眾傳媒跑馬圈地占住這些資源以后，你復(fù)制不了。

商業(yè)模式真的很有意思。過去競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，我們大部分人看的是同行，但事實(shí)上，同行業(yè)搞復(fù)制就是抄襲，是惡性競(jìng)爭(zhēng)；跨行業(yè)搞復(fù)制就是創(chuàng)新之道。

商業(yè)模式的復(fù)制往往是復(fù)制里面的原理、精髓，透過現(xiàn)象看本質(zhì)。所以，麥當(dāng)勞和肯德基不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。因?yàn)辂湲?dāng)勞靠房地產(chǎn)賺錢，肯德基是橫向的餐飲收購(gòu)，它是全球最大的餐飲公司。占領(lǐng)貨架原則表示，客戶不喜歡A餐飲，想倒向B餐飲的時(shí)候，那也在我的手上。

麥當(dāng)勞和分眾傳媒卻有著相似的商業(yè)模式，因?yàn)樗鼈兌季邆溆煞康禺a(chǎn)構(gòu)成的控制力和定價(jià)權(quán)。

當(dāng)然，控制力和定價(jià)權(quán)可能來自于一種資源（例如房地產(chǎn)），也可能來自于一種技術(shù)、一個(gè)專利、一個(gè)品牌等，但在架構(gòu)當(dāng)中一定要形成自己的護(hù)城河。