陳強會

【摘 要】近年來，隨著公司轉(zhuǎn)型升級需要，集團經(jīng)營由以基礎(chǔ)設(shè)施投資建設(shè)為主，逐步拓展到投資與經(jīng)營并重。確定集團財務管理模式，加強財務管理顯得尤為重要。而資金是企業(yè)的“血液”，是企業(yè)賴以生存的根本。因此粗淺的認為，在堅持集團公司財務統(tǒng)一管理模式的同時，須從資金管理入手，建立以資金管理為核心，資金流向為導向的財務管理模式，深化科室職能，提高人員素質(zhì)，使財務管理落實到企業(yè)運行的各個環(huán)節(jié)。

【關(guān)鍵詞】財務管理；資金管理

一、財務管理的現(xiàn)狀

按照精簡高效原則，2009年9月集團公司組建時，對公司本部及下屬承資企業(yè)財務，統(tǒng)一由集團公司實行集中管理，包括會計統(tǒng)一核算、資金統(tǒng)一調(diào)度、人員集中辦公，實行財務集中管理模式。在現(xiàn)行模式下，存在以下幾個不夠完善的方面：

第一，建設(shè)資金與經(jīng)營性流動資金相互擠占。資金流向在使用過程中缺乏制約。按需拔付，不考慮資金流向，既不利于經(jīng)營資金流量的測算，也不利于保證基本建設(shè)資金的需求。

第二，財務核算與企業(yè)經(jīng)營者關(guān)系松散。企業(yè)領(lǐng)導對自身家底財務狀況說不清，而財務人員對經(jīng)營情況又不甚了解，財務人員缺乏主觀能動性。

第三，考核企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的指標缺乏可比性。由于集團既承擔建設(shè)任務又承擔經(jīng)營業(yè)務，下屬公司間費用分攤不規(guī)范，財務指標存在人為調(diào)整的可能性，兄弟公司間的考核指標缺乏可比性，從而影響企業(yè)經(jīng)營者的積極性，不利于集團的有序發(fā)展。

因此，建立怎樣的財務集中管理模式，如何從制度上保證財務管理職能的發(fā)揮，是值得我們思考的問題。

二、堅持集團公司財務統(tǒng)一管理，以資金管理為核心，資金流向為導向，區(qū)別經(jīng)營業(yè)務與基本建設(shè)業(yè)務核算的財務管理模式

第一，以資金管理為核心，完善財務制度。資金是企業(yè)的“血液”，是企業(yè)賴以生存的根本。但是，同樣的資金給予不同的企業(yè)幾經(jīng)周轉(zhuǎn)后，有的企業(yè)會像滾雪球一樣越滾越多，從此走向輝煌；有的企業(yè)則是越花越少，甚至資不抵債瀕臨倒閉。問題的關(guān)鍵就是資金管理。要落實企業(yè)管理以財務為中心，就要將資金管理作為財務管理的突破口，圍繞資金運動這根主動脈，加強財務管理對企業(yè)運行各個環(huán)節(jié)的控制力度。企業(yè)要走出財權(quán)困境，必須以資金管理為出發(fā)點，從制度上保證資金在運作過程中，能夠得到有效的監(jiān)督和控制，使資金在市場經(jīng)濟中保值、增值、順暢循環(huán)。

第二，根據(jù)資金流向，確定不同的財務管理方式。企業(yè)現(xiàn)金流充足，是企業(yè)健康，有序發(fā)展的保證。資金管理與會計核算，如同人的內(nèi)在與外貌，有了健康的體魄，再穿上得體的外衣，方能展現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)性。根據(jù)資金流向的不同，制定不同的管理制度，是保證資金充分利用的基礎(chǔ)。對于基本建設(shè)資金，由集團公司統(tǒng)一集中管理、調(diào)度，保證資金得到最大限度的利用。而對于經(jīng)營性流動資金，由各實際承擔經(jīng)營業(yè)務的公司按業(yè)務需求調(diào)度。不得將兩類資金混用。若需借用，則需承擔資金成本。從核算上，可以分別帳戶管理基建資金與經(jīng)營資金；從審批上，可區(qū)別審批流程?；窘ㄔO(shè)資金由集團公司統(tǒng)一籌措，統(tǒng)一調(diào)度；而經(jīng)營性資金的使用由企業(yè)法人負責籌措運用。

第三，根據(jù)資金流向，確定不同的核算方式。資金流向基本建設(shè)投入的，采用基建會計的核算方式；資金流向生產(chǎn)經(jīng)營的，采用普通會計的核算方式。對于既有基本建設(shè)投入又有經(jīng)營業(yè)務的企業(yè)，根據(jù)資金流向分別核算，月末并帳。財務部定時向企業(yè)經(jīng)營者提供經(jīng)營業(yè)績報表，使企業(yè)經(jīng)營者真正掌握經(jīng)營狀況，從部門領(lǐng)導轉(zhuǎn)換為企業(yè)經(jīng)營者。企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的考核指標取自經(jīng)營業(yè)務核算體系，剔除人為調(diào)整因素，保證指標的真實性、可比性，從而調(diào)動企業(yè)經(jīng)營者的積極性。

三、深化科室職能

在現(xiàn)有科室分工的基礎(chǔ)上，深化強化科室的職能。資金科除了出納職責，應深化為資金運作和管理。資金的管理，不僅僅是收和付的簡單操作。如何使資金保值、增值、順暢運行是資金管理的最終目標，也是資金科的職責所在。會計核算科不僅是要做好帳，更是要思考如何做好帳，向管理者提供真實、準確的財務數(shù)據(jù)，為企業(yè)決策提供可靠依據(jù)。量體裁衣，提出財務核算方案，預算方案，考核方案等等。只有將科室職能從基礎(chǔ)業(yè)務操作提升到管理層面，從管理者的角度去深化、落實科室職能，才能將財務管理落實到企業(yè)運行的各個環(huán)節(jié)。

四、提高財務人員綜合素質(zhì)

現(xiàn)代財務管理，做為企業(yè)財務管理的核心，對財務人員的要求越來越高。需要財務人員多收集企業(yè)外部有用信息，主動研究市場，自覺參與企業(yè)投資項目的預測、論證，考慮貨幣時間價值和風險程度，準確比較項目的投資回報率和籌資成本，把好項目的財務預算關(guān)，設(shè)法籌足項目資金，優(yōu)化企業(yè)資金占用結(jié)構(gòu)，要用財務預測方法，確定最佳購存點上的資金匹配結(jié)構(gòu)，并建立財務分析制度和以貨幣回籠為中心的責任制，分析和找出資金運行偏差，適時進行資金結(jié)構(gòu)調(diào)整。財務人員只有不斷的學習，方能做出準確的職業(yè)判斷。除了依靠個人的主觀能動性外，還應營造良好的學習氛圍，提供必要的學習條件。如制定長期的有針對性的培訓計劃；根據(jù)公司性質(zhì)，邀請老師授課和互相學習相結(jié)合的方法，制定課程，提高專業(yè)素質(zhì)；保證一定的脫產(chǎn)學習的時間，真正做到與時俱進。

五、財務管理的可持續(xù)發(fā)展

由于現(xiàn)代公司制企業(yè)基本是一個獨立的法人實體， 具有獨立的法人資格。公司制企業(yè)的這一基本特征是公司制的每個人都應該尊重的。“ 企業(yè)價值最大化” 充分尊重了公司制企業(yè)的獨立法人資格。

在承認公司制獨立法人資格的基礎(chǔ)上， 企業(yè)價值最大化只涉及公司這一唯一的決策對象， 避免了決策考慮對象多樣化，導致決策目標分散化和模糊化。即使企業(yè)價值最大化作為公司制企業(yè)財務管理目標， 滿足了目標的明確性、唯一性的要求， 增強了目標的可操作性， 提高了其在指導財務管理實際工作中的意義。利益相關(guān)者價值最大化就其本質(zhì)而言是將企業(yè)的終極所有權(quán)追溯到利益相關(guān)者， 但這與傳統(tǒng)的股東價值最大化矛盾。事實上在目前各種各樣的企業(yè)形態(tài)中， 基于不同的企業(yè)性質(zhì)、不同的企業(yè)生命周期， 企業(yè)的終棲所有權(quán)具有狀態(tài)依存性， 即企業(yè)的終極所有權(quán)歸屬問題是具體的和階段性的， 并沒有唯一定論。而企業(yè)價值最大化繞開了這一有爭議的問題， 抓住了兩者的共性：無論在何時， 無論終極所有權(quán)處于何種分配狀態(tài)， 都必須以分配企業(yè)價值的存在為前提。企業(yè)價值最大化將財務管理的主體鎖定為企業(yè)， 從而明確了財務管理的目標， 使其具有可操作性。

企業(yè)價值最大化根據(jù)求同存異的原則， 將利益相關(guān)者之間的一致性提練出來， 具有內(nèi)在統(tǒng)一性從而保證了目標的可實現(xiàn)性和可操作性。古人云：皮之不存， 毛將焉附？利益相關(guān)者價值最大化和企業(yè)價值最大化的關(guān)系也正如皮與毛的關(guān)系。利益相關(guān)者是以企業(yè)的存在為前提， 沒有了企業(yè)就不存在利益相關(guān)者之說。因此， 只有在企業(yè)價值最大化的基礎(chǔ)上才能談利益相關(guān)者最大化， 企業(yè)價值最大化是利益相關(guān)者價值最大化的前提和條件。

資金管理是企業(yè)財務管理的核心，搞好財務管理必須從資金管理入手，這已被越來越多的企業(yè)管理者所認識。資金管理作為整個企業(yè)管理的重要組成部分，“管”在一定程度上是企業(yè)管理的核心內(nèi)容；而資金管理又是一個系統(tǒng)工程，其內(nèi)部各環(huán)節(jié)運行情況，都直接制約著系統(tǒng)的正常運行，因此，只有對資金管理多管齊下，齊抓共管，才能真正搞好財務管理。

【參考文獻】

[1]王巍.中國并購報告2006.北京：中國郵電出版社.2006.

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