韓藝夫

【摘 要】面對現(xiàn)如今全球一體化的時代發(fā)展態(tài)勢，中國已成為世界各國知名汽車廠商所爭奪的熱門市場，在為我國金屬纖維生產(chǎn)企業(yè)帶來良好發(fā)展機遇的同時，也對于產(chǎn)品研發(fā)流程與管理體系的建構(gòu)提出了更高的要求?；诖耍覀儜?yīng)當(dāng)進(jìn)一步將項目管理理論應(yīng)用到產(chǎn)品研發(fā)項目中，強化研發(fā)流程的合理優(yōu)化、提升管理水平、降低研發(fā)成本，以此更好的滿足全球汽車工業(yè)OE的品質(zhì)需求，提升企業(yè)競爭實力。

【關(guān)鍵詞】研發(fā)中心；產(chǎn)品研發(fā)流程；項目管理模式

廣州市新力金屬有限公司自1991年成立以來，其經(jīng)營范疇涵蓋了摩擦材料制造、金屬纖維燒結(jié)氈生產(chǎn)、柴油機尾氣顆粒捕集器與SCR尿素噴射系統(tǒng)研發(fā)等多個層面，企業(yè)發(fā)展規(guī)模的不斷擴(kuò)大和產(chǎn)品技術(shù)含量的提高與產(chǎn)品研發(fā)項目管理模式的具體運作密切相關(guān)，值得我們進(jìn)行深入的探討。

一、研發(fā)中心產(chǎn)品研發(fā)項目管理的基本概況

1.企業(yè)概況介紹

本文以廣州市新力金屬有限公司的研發(fā)中心作為研究對象，該公司自1991年成立至今已有二十余年的發(fā)展史，專業(yè)從事摩擦材料用金屬纖維、金屬纖維燒結(jié)氈、柴油機尾氣顆粒捕集器、SCR尿素噴射系統(tǒng)等產(chǎn)品的生產(chǎn)與研發(fā)活動，現(xiàn)如今除在國內(nèi)廣州、江蘇設(shè)有主廠區(qū)外，還在日、韓、北美、意大利等多個多家設(shè)有獨立的分支機構(gòu)，其銷售網(wǎng)絡(luò)遍及全球。新力金屬長期以來致力于自主研發(fā)高新科技產(chǎn)品項目，擁有自主知識產(chǎn)權(quán)，并與國內(nèi)多家科研院構(gòu)建了深度合作關(guān)系，業(yè)務(wù)范圍覆蓋一汽、東風(fēng)、濰柴、玉柴、CATERPILLAR、EMITEC、HONEYWELL等國內(nèi)外多家汽車制造商，為其提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品與銷售服務(wù)[1]。

2.研發(fā)中心組織結(jié)構(gòu)

廣州市新力金屬有限公司研發(fā)中心依照不同項目部門進(jìn)行了組織結(jié)構(gòu)的詳細(xì)劃分，其研發(fā)中心由總經(jīng)理負(fù)責(zé)統(tǒng)籌管理，總經(jīng)理下設(shè)兩名助理分別負(fù)責(zé)技術(shù)部門與業(yè)務(wù)部門的管理，在技術(shù)部門下設(shè)平臺開發(fā)、總體設(shè)計、機械設(shè)計、產(chǎn)品制造、質(zhì)量評價等多個業(yè)務(wù)分支，業(yè)務(wù)部門又下設(shè)包含財務(wù)、人力資源、技術(shù)管理、計算機等在內(nèi)的多個輔助分支部門，此外研發(fā)中心內(nèi)部還設(shè)有專門的采購中心以及質(zhì)量管理中心，進(jìn)一步實現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)品設(shè)計研發(fā)與市場銷售的穩(wěn)步對接，也能夠為研發(fā)產(chǎn)品質(zhì)量提供有力保障。

二、研發(fā)中心產(chǎn)品研發(fā)項目管理模式及其具體流程

1.項目管理模式

從產(chǎn)品研發(fā)項目管理的組織結(jié)構(gòu)層面入手，新力公司基于平衡矩陣模型進(jìn)行了項目管理組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)設(shè)，由總經(jīng)理下設(shè)兩個職能部門與一個輔助部門，各個部門分別由項目經(jīng)理負(fù)責(zé)帶領(lǐng)開展工作，由人力資源、財務(wù)、總務(wù)、技術(shù)管理、計算機等部門承擔(dān)輔助作用。項目經(jīng)理主要負(fù)責(zé)宏觀管理不同研發(fā)項目，針對項目質(zhì)量、成本管理、產(chǎn)品開發(fā)日程設(shè)計、開發(fā)進(jìn)度管控以及資源調(diào)配等環(huán)節(jié)進(jìn)行管理，帶領(lǐng)下屬的員工開展產(chǎn)品研發(fā)項目。

從項目管理模式層面入手，該企業(yè)依據(jù)項目性質(zhì)的不同進(jìn)行了三種類型的劃分：其一是重點研發(fā)項目，先針對客戶需求進(jìn)行收集整理與分析，接下來進(jìn)入到產(chǎn)品研發(fā)過程中，進(jìn)而進(jìn)行新產(chǎn)品的生產(chǎn)與推出，將設(shè)計成果借助平臺進(jìn)行轉(zhuǎn)化；其二是量產(chǎn)研發(fā)項目，主要先從市場角度進(jìn)行動態(tài)捕捉、分析市場需求，接下來進(jìn)行產(chǎn)品的組合規(guī)劃，進(jìn)而設(shè)置產(chǎn)品研發(fā)任務(wù)、調(diào)配資源，然后需要完成技術(shù)任務(wù)，進(jìn)行模式轉(zhuǎn)化；其三是針對平臺研發(fā)項目，在項目開始前做好前期調(diào)研工作，依據(jù)調(diào)研所獲得的結(jié)果進(jìn)行產(chǎn)品的構(gòu)思設(shè)計、制定企劃方案，接下來依托平臺進(jìn)行研發(fā)，然后聯(lián)合銷售部門進(jìn)行市場推廣，依據(jù)獲得反饋進(jìn)行產(chǎn)品質(zhì)量改進(jìn)，最后進(jìn)行模式轉(zhuǎn)化。

新力公司研發(fā)中心在項目管理中主要應(yīng)用了多階段交互式管理模式，真正構(gòu)建了集研發(fā)、生產(chǎn)與銷售等多環(huán)節(jié)于一體的管理體系，能夠準(zhǔn)確依據(jù)市場動態(tài)、客戶需求等進(jìn)行研發(fā)項目的迅速有效調(diào)整，能夠在節(jié)約生產(chǎn)成本的同時有效提高研發(fā)生產(chǎn)效率，然而這種多階段交互式管理模式卻對于不同項目部門與不同生產(chǎn)環(huán)節(jié)的配合度提出了更高的要求，相應(yīng)也會為項目管理帶來一定的難度。

2.產(chǎn)品研發(fā)流程

基于企業(yè)二十余年的金屬產(chǎn)品生產(chǎn)研發(fā)經(jīng)驗，并結(jié)合ISO/TS16949體系認(rèn)證要求，新力公司的產(chǎn)品研發(fā)流程主要劃分為以下7個階段，包含6個里程碑事件。

其一是項目前期報價階段，在此階段內(nèi)需要征求到企業(yè)銷售部門的輔助配合，在商業(yè)活動中與客戶建立有效溝通對接，確保能夠從客戶處爭取到報價的機會，并將客戶所反饋的產(chǎn)品性能需求、成本概況、日程要求以及質(zhì)量管理等方面的因素進(jìn)行收集整理，并交由研發(fā)中心進(jìn)行可行性評估。當(dāng)研發(fā)中心針對客戶各方面的需求進(jìn)行綜合評估測算后，即應(yīng)當(dāng)將產(chǎn)品研發(fā)過程中所需要的研發(fā)費用、原材料與模具成本費用、加工費用等信息向銷售部門做出匯報，以此由銷售部門進(jìn)一步與客戶建立洽談、爭取訂單。當(dāng)確定獲取到客戶的產(chǎn)品訂單后，即由產(chǎn)品銷售部門將相關(guān)信息進(jìn)行匯總，并輸入到研發(fā)中心中，完成項目組的建立，為產(chǎn)品研發(fā)奠定穩(wěn)固的前提基礎(chǔ)。

其二是項目構(gòu)思設(shè)計階段，此階段主要需針對客戶需求進(jìn)行細(xì)化分解，制定產(chǎn)品設(shè)計規(guī)格書，在項目經(jīng)理的主導(dǎo)下連同工程師完成開發(fā)日程的界定，針對產(chǎn)品的研發(fā)成本、技術(shù)平臺與品質(zhì)目標(biāo)進(jìn)行綜合設(shè)計，召開DR-0針對研討結(jié)果進(jìn)行確認(rèn)，進(jìn)入到下一階段。

其三是產(chǎn)品研發(fā)的具體設(shè)計階段，需要各部門依據(jù)規(guī)定流程進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計，針對產(chǎn)品的基板圖、零部件清單、制作工藝等進(jìn)行設(shè)計輸出，經(jīng)由內(nèi)部評審后召開DR-1，針對設(shè)計結(jié)果、課題方案、日程等進(jìn)行詳細(xì)匯報，進(jìn)入到下一階段。例如針對該公司的柴油機尾氣顆粒捕集器這一產(chǎn)品進(jìn)行研發(fā)設(shè)計時，要依次完成不銹鋼筒體、波紋帶、過濾層、密封環(huán)等構(gòu)件的設(shè)計，并將波紋帶、密封環(huán)等構(gòu)件經(jīng)由卷制后壓入到不銹鋼筒體中，在真空條件下釬焊制成。

其四是樣件試生產(chǎn)與實機驗證階段，依據(jù)上一階段的產(chǎn)品設(shè)計完成樣件的試生產(chǎn)，并依據(jù)客戶需求與Checklist針對樣件進(jìn)行實機驗證，在此過程中將不符合設(shè)計基準(zhǔn)的問題進(jìn)行集中處理，確保實機驗證通過后召開DR-2，進(jìn)入到下一階段[2]。

其五是可靠性驗證階段，主要依托品質(zhì)保證部門依據(jù)質(zhì)量管理要點與客戶需求針對產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行檢驗，確保產(chǎn)品質(zhì)量符合設(shè)計要求，并在PDM系統(tǒng)中完成登記錄入后，召開設(shè)計認(rèn)定會，進(jìn)入到下一階段。

其六是量產(chǎn)試作階段，研發(fā)中心的生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)針對產(chǎn)品進(jìn)行量產(chǎn)試作，針對生產(chǎn)線、生產(chǎn)流程、產(chǎn)品質(zhì)量等進(jìn)行檢查評估，基于APQP要求針對生產(chǎn)過程予以嚴(yán)格監(jiān)督，隨即召開制品認(rèn)定會，確保能夠?qū)⑵渲械膯栴}進(jìn)行總結(jié)，判斷是否可以正式進(jìn)入到量產(chǎn)階段。

其七是正式生產(chǎn)與售后階段，研發(fā)部門將相關(guān)產(chǎn)品的整體設(shè)計信息交付給銷售部門，由銷售部門與生產(chǎn)工廠進(jìn)行對接，依據(jù)訂單信息正式進(jìn)入到量產(chǎn)階段，以此完成產(chǎn)品的生產(chǎn)與出貨。當(dāng)產(chǎn)品進(jìn)入到市場中進(jìn)行銷售時，倘若客戶發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量存在不足，則應(yīng)當(dāng)由不同區(qū)域內(nèi)的品質(zhì)保證中心負(fù)責(zé)召回產(chǎn)品，針對產(chǎn)品進(jìn)行詳細(xì)解析、判斷質(zhì)量問題出現(xiàn)的原因，并將原因反饋給研發(fā)中心和生產(chǎn)部門，進(jìn)行質(zhì)量整改，進(jìn)一步提升產(chǎn)品品質(zhì)的可靠性。

三、研發(fā)中心產(chǎn)品研發(fā)項目管理模式的優(yōu)化策略探討

1.優(yōu)化方案設(shè)計思路

通過針對新力公司研發(fā)中心產(chǎn)品研發(fā)項目的具體管理流程進(jìn)行分析，可以基本總結(jié)出其存在的以下四方面問題：其一是生產(chǎn)、研發(fā)以及銷售之間缺乏緊密聯(lián)系，不同部門與公司之間溝通不暢；其二是未針對項目經(jīng)理的權(quán)責(zé)進(jìn)行明確劃分，導(dǎo)致項目管理實效性難以獲得有效提高；其三是產(chǎn)品研發(fā)效率低，在資源分配上缺乏即時性，研發(fā)成本相應(yīng)上升；其四是項目組與其他職能部門之間缺乏密切配合，容易造成職能與利益等方面產(chǎn)生沖突?；诖?，應(yīng)當(dāng)緊緊圍繞項目管理組織結(jié)構(gòu)以及產(chǎn)品研發(fā)流程等兩個層次入手進(jìn)行項目管理模式的優(yōu)化設(shè)計，在組織結(jié)構(gòu)層面應(yīng)用強矩陣模型進(jìn)行改造、明確項目經(jīng)理權(quán)責(zé)界定，在研發(fā)流程層面強化相關(guān)評審、分配與考核制度的設(shè)計，確保借助雙方合力共同實現(xiàn)項目管理模式的優(yōu)化。

2.優(yōu)化項目管理組織結(jié)構(gòu)

一方面，可以借助強矩陣型組織結(jié)構(gòu)取代公司原有的平衡矩陣型組織結(jié)構(gòu)，進(jìn)一步強化項目經(jīng)理在組織結(jié)構(gòu)上的獨立性，賦予其更大的自主權(quán)與管理權(quán)，安排項目經(jīng)理專門負(fù)責(zé)產(chǎn)品研發(fā)項目的管理工作，組建獨立部門，依靠客戶需求劃分下屬科室，確保圍繞客戶的每一項需求都擁有對應(yīng)的產(chǎn)品開發(fā)責(zé)任人[3]。借助獨立職能部門的設(shè)立，可以有效確保項目經(jīng)理與職能經(jīng)理之間的相互制衡，進(jìn)一步站在企業(yè)共同利益角度化解矛盾沖突，為產(chǎn)品研發(fā)項目管理提供完備的組織結(jié)構(gòu)支撐。另一方面，應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步細(xì)化項目經(jīng)理對內(nèi)與對外的職責(zé)劃分，要求其對內(nèi)負(fù)責(zé)整合現(xiàn)有資源進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計，跟進(jìn)研發(fā)流程，推動項目預(yù)期目標(biāo)的有效實現(xiàn)；對外負(fù)責(zé)與其他項目關(guān)系人進(jìn)行溝通，與利益相關(guān)者進(jìn)行談判，確保內(nèi)外資源的協(xié)調(diào)運用，進(jìn)一步推進(jìn)項目的順利開展。

3.優(yōu)化整體產(chǎn)品研發(fā)流程

首先應(yīng)當(dāng)完成項目優(yōu)先級評價體系的構(gòu)建，確保能夠結(jié)合企業(yè)在金屬纖維、金屬纖維燒結(jié)氈、柴油機尾氣顆粒捕集器、SCR尿素噴射系統(tǒng)等產(chǎn)品需求商的行業(yè)特點，綜合考察對于產(chǎn)品研發(fā)造成影響的諸多要素，進(jìn)行評價指標(biāo)的建立與權(quán)重設(shè)置，以此構(gòu)建優(yōu)先級評價體系模型，獲取到不同評價指標(biāo)所涉及到的優(yōu)先級系數(shù)與評分。

其次應(yīng)當(dāng)完善項目研發(fā)團(tuán)隊能力評價體系的構(gòu)建，確保能夠依據(jù)基本狀況、綜合素質(zhì)、工作經(jīng)驗以及職業(yè)道德等諸多類別設(shè)置具體的考核要素，并完成評價指標(biāo)的構(gòu)建，以此實現(xiàn)對于員工工作能力的有效評估。

再次需要格外加強項目運行過程中的動態(tài)調(diào)整機制建設(shè)，確保能夠結(jié)合客戶需求變化、工作負(fù)荷變化以及資源分配情況進(jìn)行項目研發(fā)團(tuán)隊成員的動態(tài)調(diào)整，最大限度實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的最優(yōu)構(gòu)建。

最后還需要完成跨部門交叉式績效考核機制的建設(shè)，依據(jù)不同職能部門的具體工作要求進(jìn)行績效考核指標(biāo)的設(shè)計，在項目收尾階段推動績效考核的實施，確保能夠針對產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的各個重要節(jié)點與里程碑進(jìn)行項目完成情況的考核評價，從而更好的實現(xiàn)項目管理模式的有效優(yōu)化[4]。

四、結(jié)論

總而言之，通過針對該企業(yè)研發(fā)中心產(chǎn)品研發(fā)項目的管理模式進(jìn)行系統(tǒng)優(yōu)化，可以真正立足于項目建設(shè)的實際需求，依據(jù)不同項目類型、研發(fā)階段實現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)有資源的充分合理利用，也能夠針對項目研發(fā)人員的工作能力實現(xiàn)有效評價，更加清晰的呈現(xiàn)出項目過程中存在的經(jīng)驗與教訓(xùn)，實現(xiàn)了產(chǎn)品研發(fā)項目組織管理模式與研發(fā)流程的系統(tǒng)優(yōu)化，進(jìn)一步推動企業(yè)研發(fā)生產(chǎn)效率的有效提高。

【參考文獻(xiàn)】

[1]萬軍，江超.制造企業(yè)研發(fā)項目管理模式與信息系統(tǒng)研究[J].機械設(shè)計與制造工程，2011，40，（3）：21-24.

[2]陳建中，文俊翔.高新技術(shù)企業(yè)研發(fā)項目管理模式優(yōu)化研究[J].企業(yè)家天地，2010，（09）：49-50.

[3]劉巍.A研發(fā)中心產(chǎn)品研發(fā)項目管理模式的優(yōu)化研究[D].2016.

[4]趙煦.基于ERP與PLM集成的產(chǎn)品研發(fā)項目管理研究[D].昆明理工大學(xué)，2013.