王挺

績效管理是指從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)入手，以提升企業(yè)價(jià)值為目的，對職工和部門進(jìn)行業(yè)績考核與激勵的管理制度。目前績效管理逐漸被越來越多的企業(yè)運(yùn)用到實(shí)際工作中，但因理論研究起步較晚、企業(yè)基礎(chǔ)管理不夠夯實(shí)等原因，我國國有企業(yè)績效管理制度并不完善，導(dǎo)致績效管理難以做到公平公正；且被管理對象容易產(chǎn)生追求局部利益而忽視企業(yè)整體利益的情況。因此如何完績效管理已經(jīng)成為國有企業(yè)經(jīng)營活動的重點(diǎn)。

一、存在的問題

多數(shù)學(xué)者認(rèn)為，企業(yè)績效管理應(yīng)實(shí)現(xiàn)兩個目標(biāo)：一是促進(jìn)企業(yè)完成預(yù)期目標(biāo)；二是在完成既定任務(wù)的同時提升管理人員的管理水平與業(yè)務(wù)人員的業(yè)務(wù)能力，至于考核不過是一種輔助手段。但在落實(shí)企業(yè)績效管理的實(shí)際工作中，由于理論不統(tǒng)一、導(dǎo)向不明確、沒有做好長期打算，績效管理存在以下幾個方面問題。

（一）基礎(chǔ)管理先天不足

企業(yè)績效管理對執(zhí)行者有著極高的理論功底與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的要求，需要進(jìn)行調(diào)研、考察等大量前期工作。部分國企管理者既沒有以往的經(jīng)驗(yàn)，也沒有經(jīng)過系統(tǒng)性、周期性的學(xué)習(xí)，更沒有組織一支專門的團(tuán)隊(duì)對績效管理進(jìn)行全程監(jiān)控，僅憑一些表面材料就開始實(shí)施績效考核。有些管理者在企業(yè)經(jīng)營良好時將利益全部掌控在自己手上，在經(jīng)營困難時卻想通過績效考核將壓力與風(fēng)險(xiǎn)分?jǐn)偟交鶎勇毠ど砩?。這種所謂的“績效管理”既違背了企業(yè)經(jīng)營管理的初衷，更是一種不負(fù)責(zé)任的行為。

（二）基層員工存在抵觸

很多國企的管理者與基層職工對績效管理存在不同程度的抵觸情緒。一些管理者覺得績效管理過于高深，不僅職工不懂，自己也不懂；為了推進(jìn)績效管理投入了大量人力物力，但在幾年之內(nèi)也看不到什么明顯效果；更麻煩的是部分職工之間會相互比較，因不同的績效工資引發(fā)牢騷與矛盾，一些核心技術(shù)人員往往因?yàn)檫@個原因辭職、跳槽。

很多基層職工對績效管理也頗有微詞，認(rèn)為原來的業(yè)務(wù)經(jīng)辦方法簡潔高效，然而按照績效管理的新要求來處理業(yè)務(wù)不僅將簡單的事情復(fù)雜化，效率卻還不如從前；績效管理的目標(biāo)定得太高，超出能力范圍之內(nèi)，完成任務(wù)壓力太大；更可怕的是績效管理的要求經(jīng)常變化，規(guī)則不斷游移，很多工作剛完成不久就要全部推倒重來，純粹按教條辦事，完全不顧及當(dāng)事人的感受。

（三）測評指標(biāo)不盡合理

筆者在調(diào)研中接觸過一個案例：某大型國企某年的績效測評中，某自認(rèn)為成績還行的部門經(jīng)理被公布為倒數(shù)第一并被訓(xùn)誡，當(dāng)?shù)弥约旱臏y評成績是89分后，該經(jīng)理表示難以接受。原來該國企所屬行業(yè)剛剛發(fā)布企業(yè)績效測評通用細(xì)則同時有如下規(guī)定：績效測評85分以上即為優(yōu)秀并有資格享受獎勵。最終該經(jīng)理非但沒有獎勵還被訓(xùn)誡，一怒之下居然跳槽到主要競爭對手處。該經(jīng)理如此沖動的行為固然不該，但這種只講末位淘汰卻無底線防護(hù)的績效考核是釀成此次激變的直接原因。目前很多國企在日常管理中多少會受到“人治”因素的影響，許多因堅(jiān)持原則而不討人喜的管理人員在績效測評中就經(jīng)常會被打低分，一千人的測評只要有一人打低分就可以讓被測評者位列倒數(shù)，被測評者除了被動接受結(jié)果以外幾乎找不到反制之法，而不合理績效考核又將這種負(fù)面效應(yīng)放大，直接動搖廣大工作人員對原則的堅(jiān)持與遵守。

二、問題原因

綜上所述，產(chǎn)生這些現(xiàn)象的主要原因是無論管理者或基層職工都對企業(yè)績效管理存在著不同程度的誤解，主要包括以下幾個方面：

（一）認(rèn)知不足，定位失衡

一些管理者與基層職工存在這樣一個觀念：企業(yè)績效管理是人力資源部門的工作，自己最多只是輔助配合。導(dǎo)致有些部門在執(zhí)行績效管理的具體程序時會消極應(yīng)對，認(rèn)為填寫表格，參與評分等手續(xù)加大了自己的工作量；而且評定的標(biāo)準(zhǔn)空洞、過時甚至錯誤，有些內(nèi)容則根本不在本部門職責(zé)范圍之內(nèi)；更不想因?yàn)檫^多參與對他人的評價(jià)產(chǎn)生不必要的摩擦；有些基層職工干脆就把績效管理等同于考核，認(rèn)為無論做好做差都要被扣錢，所謂參與過程也就走走過場，當(dāng)發(fā)生需要承擔(dān)責(zé)任的情況時自掃門前雪，對身處困境中的同事坐觀成敗。有些國企因其管理水平、行業(yè)環(huán)境等因素并不適合推行績效管理，但這些國企的管理者不顧客觀因素盲目、強(qiáng)行推進(jìn)企業(yè)績效管理，非但沒有產(chǎn)生預(yù)期效益，反而增加了不必要的成本，給企業(yè)帶來巨大壓力。

（二）方式單一，物質(zhì)至上

筆者接觸過一些國企的管理者與基層職工，發(fā)現(xiàn)他們對于績效管理的理解就是兩個字：賞、罰。因績效管理涉及到每一個國企成員的切身利益，敏感度極高，故物質(zhì)激勵成為多數(shù)國企在績效管理中最常用也是最重要的手段。但績效管理如果只剩下錢，沒有內(nèi)控制度的約束、管理機(jī)制的調(diào)控、企業(yè)文化的支持，就算再多的金錢也無法保障企業(yè)的長期發(fā)展?？冃Э己瞬皇抢嬖俜峙涞暮}卜，也不是隨意克扣收入的大棒，部分國企管理者因?qū)@一點(diǎn)理解不足，濫用績效管理的考核與激勵手段導(dǎo)致企業(yè)遭受重創(chuàng)。更遺憾的是，部分國企高層往往忽視這一點(diǎn)，總認(rèn)為只要發(fā)動銀彈攻勢就沒有搞不定的事情。下面這個案例應(yīng)當(dāng)引起所有企業(yè)管理者高度重視：某企業(yè)老板對一位技術(shù)主管頗為倚重，甚至不惜違反內(nèi)控制度讓該主管每日不超過一萬元的報(bào)銷可以直接去財(cái)務(wù)部門領(lǐng)取現(xiàn)金。幾年下來該主管急速膨脹，在貪欲驅(qū)使下竟泄露核心技術(shù)謀取私利。最終企業(yè)一蹶不振，該主管也凈身出門。類似這種職工空有精良技術(shù)卻缺乏正確價(jià)值觀而導(dǎo)致勞資雙方均不得善終的雙輸困局絕非個案，這也正是只以物質(zhì)手段作為績效管理唯一標(biāo)準(zhǔn)的惡果。

（三）重視結(jié)果，輕視過程

績效管理包括計(jì)劃、反饋、考核、激勵等流程，這些流程環(huán)環(huán)相扣、相輔相成，它們的執(zhí)行過程甚至比形成的最終結(jié)果更有意義。但一些國企管理者對此不以為然，甚至公開表示：要的是結(jié)果，不是過程?；鶎勇毠ぞ蜁X得既然領(lǐng)導(dǎo)都公開表態(tài)了，那么只要能達(dá)到結(jié)果，怎么做都是對的。筆者認(rèn)為，這種類似于“勝者王侯敗者寇”的思維不可取。任何事物，只有每一步過程都走對了，結(jié)果才會是正確的；為達(dá)到目的不擇手段，不僅會產(chǎn)生假象，更嚴(yán)重的是這給企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展埋下無數(shù)隱患。遺憾的是，目前很多管理者在推行績效管理時對一些投機(jī)取巧的表面行為不加辨別就給予激勵，對一些勤勤懇懇但在短期內(nèi)難以見效的基層職工給予考核，這種情況如同一個笑話所講：一個餓漢吃了七個燒餅才填飽肚子，但他后悔不已，覺得應(yīng)該直接吃第七個燒餅就可以了。這種謬誤在推行績效管理的過程中應(yīng)當(dāng)禁止，否則會嚴(yán)重破壞職工的工作積極性，影響企業(yè)內(nèi)部穩(wěn)定。endprint

三、應(yīng)對方法

綜上所述，如何完善績效管理已經(jīng)成為企業(yè)管理者避無可避的問題，筆者認(rèn)為可以從以下幾方面入手：

（一）加強(qiáng)部門溝通

企業(yè)績效管理是一項(xiàng)長期性、系統(tǒng)性的管理活動，需要企業(yè)各部門間相互配合，而不是人力資源部門一家之事；績效考核也需要企業(yè)全體職工相互協(xié)作，而不是管理者對被考核者的單邊行動。作為企業(yè)管理者，應(yīng)該明確企業(yè)每一位職工在企業(yè)中扮演的角色，具備的能力，所能夠承擔(dān)職責(zé)的范圍。通過積極有效的溝通，把企業(yè)的整體戰(zhàn)略布局真正傳達(dá)給每一位職工，讓全體職工理解公司的戰(zhàn)略意圖，避免上情下達(dá)或下情上達(dá)不及時所產(chǎn)生的誤會。

與此同時，企業(yè)管理者可以通過崗位說明書等工具明確全體職工的職責(zé)與權(quán)限作為考評的重要參考指標(biāo)，及時反饋考評結(jié)果，確?？荚u量化清晰，有據(jù)可查。以某國企為例，該企業(yè)為推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化科室創(chuàng)建，要求全體管理干部通過梳理各項(xiàng)規(guī)章制度，結(jié)合自身工作實(shí)際編制崗位履職指南、工作流程圖、月度工作計(jì)劃，明確各自工作任務(wù)、業(yè)務(wù)經(jīng)辦流程、崗位風(fēng)險(xiǎn)、防控措施等內(nèi)容，次月1日前向人事部門匯總工作完成情況與自評信息，人事部門以此為參照定期形成考評結(jié)果并在內(nèi)網(wǎng)進(jìn)行通報(bào)反饋，形成閉環(huán)管理。這項(xiàng)最重要的工作應(yīng)以“潤物細(xì)無聲”的方式做在平時，而不是在進(jìn)行績效考核前才匆忙上馬。通過這種相互交流不僅能提升管理者與職工的潛力，也能及時修正企業(yè)績效管理中存在的漏洞，從而達(dá)到雙贏的局面。

（二）完善考核方式

企業(yè)績效管理的方式不能目光短淺，要放寬眼界、定位長遠(yuǎn)。既要有激勵手段鼓舞士氣、提升積極性，也要有考核機(jī)制及時糾正錯誤、防范風(fēng)險(xiǎn)。管理者應(yīng)對企業(yè)的所有業(yè)務(wù)應(yīng)按重要性、及時性、謹(jǐn)慎性等原則進(jìn)行分門別類，突出核心、重點(diǎn)，不要將雞毛蒜皮的小事也納入績效考核從而稀釋關(guān)鍵事項(xiàng)。公司管理層等績效管理的主要執(zhí)行人員，在確定績效管理的方式后就要堅(jiān)定執(zhí)行每一項(xiàng)制度，起到榜樣的作用，不能朝令夕改，更不能帶頭破壞制度。以某國企完善車間月度成本核對模式為例，2016年該國企下設(shè)10個車間，每月發(fā)生各類成本費(fèi)用近百萬元。按以往慣例，財(cái)務(wù)部門將各車間成本統(tǒng)計(jì)完畢后下發(fā)車間計(jì)工員并讓其備案登記。2016年該國企將原有模式進(jìn)行完善，由原來財(cái)務(wù)科下發(fā)數(shù)據(jù)變更為由車間上傳數(shù)據(jù)，財(cái)務(wù)人員根據(jù)上傳數(shù)據(jù)在校對后發(fā)現(xiàn)差異及時聯(lián)系計(jì)工員并進(jìn)行分析直至雙方數(shù)據(jù)相符。截至2017年，通過對新核對方式持續(xù)1年的推廣，車間計(jì)工員已經(jīng)從思想上杜絕“等”、“靠”、“要”的心理，通過與財(cái)務(wù)人員的交流對車間財(cái)務(wù)管理的費(fèi)用構(gòu)成、重點(diǎn)支出項(xiàng)目、階段性成本有了明晰的框架，所有成本費(fèi)用都能按進(jìn)度完成并控制在預(yù)算范圍之內(nèi)，車間以核對后的數(shù)據(jù)定期召開經(jīng)濟(jì)活動分析會，通過分析存在的問題并提出解決方案，切實(shí)提升基層單位的財(cái)務(wù)管理水平，完善該國企績效管理。

（三）重視考核過程

企業(yè)管理者應(yīng)深入所有的工作崗位，對每一個崗位的性質(zhì)要有充分的認(rèn)知與分析，根據(jù)崗位特性并結(jié)合企業(yè)實(shí)際采取不同的績效管理模式，建立職工個人、部門領(lǐng)導(dǎo)、分管領(lǐng)導(dǎo)共同參與的績效管理體系。對那些有進(jìn)取心，能耐得住寂寞在崗位上兢兢業(yè)業(yè)工作的職工，雖然在短期內(nèi)看不到成果，但仍然要給予應(yīng)有的激勵，幫助他們在取得成果之前繼續(xù)堅(jiān)持下去；對不直接產(chǎn)生效益的綜合部門（如人事部、財(cái)務(wù)部等），在評定其績效時應(yīng)把標(biāo)準(zhǔn)側(cè)重于定性指標(biāo)，重視其形成的無形資產(chǎn)；對那些企圖通過表面行為獲利的鉆營之輩，一旦發(fā)現(xiàn)應(yīng)進(jìn)行處罰，徹底消除其帶來的不良影響，進(jìn)而杜絕僥幸心理。以某國企強(qiáng)化內(nèi)控管理為例，該國企在績效考核中將年度重點(diǎn)項(xiàng)目的完成進(jìn)度與項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的績效工資掛鉤。某項(xiàng)目負(fù)責(zé)人因前期盯控不力導(dǎo)致自己負(fù)責(zé)的項(xiàng)目進(jìn)度較為滯后，為不影響半年度績效考評，該負(fù)責(zé)人以虛擬支出庫存材料的方式“撐”起進(jìn)度，待考評過后又將該批材料退庫維持“賬實(shí)相符”。財(cái)務(wù)部門在對每月庫存材料進(jìn)行實(shí)地盤點(diǎn)時發(fā)現(xiàn)該異常，財(cái)務(wù)人員通過對該項(xiàng)目負(fù)責(zé)任人的詢問查清這種弄虛作假的行為后，該項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的考評結(jié)果被取消，并被要求按實(shí)際情況正確列支成本費(fèi)用。綜上所述，企業(yè)管理者唯有通過種種努力不斷夯實(shí)管理基礎(chǔ)，才能避免企業(yè)成為虛有其表的砂之塔，讓企業(yè)做大、做強(qiáng)、做久。

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（作者單位：上海鐵路局寧波工務(wù)段計(jì)劃財(cái)務(wù)科）endprint