范惠玲

【摘 要】樂視于2010年8月12日在中國創(chuàng)業(yè)板上市，成為中國A股最早上市的視頻公司，然而經(jīng)過幾年經(jīng)營，自2017年6月29日始，樂視被各家銀行起訴由法院凍結(jié)了相應(yīng)的資產(chǎn)，究其原因，在于樂視公司層戰(zhàn)略制定過高，業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略制定錯誤，資金配置失效，加上競爭激勵，經(jīng)營不善，導(dǎo)致資金鏈斷裂，公司走上經(jīng)營困境的境地。

【關(guān)鍵詞】樂視；戰(zhàn)略；資金配置

一、戰(zhàn)略管理的三個層次

（一）公司層戰(zhàn)略

公司戰(zhàn)略指集團母公司或公司總部的戰(zhàn)略，其目標(biāo)主要是給集團指明未來的總體發(fā)展方向，對企業(yè)所屬的各個業(yè)務(wù)單位和職能部門之間的關(guān)系進行綜合協(xié)調(diào)，優(yōu)化企業(yè)資源的配置，培育企業(yè)長期的核心競爭力，實現(xiàn)企業(yè)總體的目標(biāo)。確定總體的業(yè)務(wù)方向、內(nèi)容和管理這些業(yè)務(wù)是公司層戰(zhàn)略的兩個重點。

（二）業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略

業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略又稱經(jīng)營單位戰(zhàn)略，是公司戰(zhàn)略的子戰(zhàn)略，它處于戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)體系中的第二層次，指公司由于存在若干個相對獨立的事業(yè)部或戰(zhàn)略經(jīng)營單位，這些不同的戰(zhàn)略經(jīng)營單位提供的產(chǎn)品、服務(wù)、所處的外部環(huán)境（特別是市場環(huán)境）及能獲取的資源支持不同，因此在公司層戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，各戰(zhàn)略經(jīng)營單位要制定指導(dǎo)本經(jīng)營單位產(chǎn)品或服務(wù)經(jīng)營活動的戰(zhàn)略計劃，具體指導(dǎo)和管理本經(jīng)營單位的重大決策和行動方案。

（三）職能層戰(zhàn)略

職能層戰(zhàn)略是戰(zhàn)略管理的的第三層次戰(zhàn)略，是在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略，對公司層戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略起著貫徹、實施和支持作用。職能戰(zhàn)略的目標(biāo)提高資源的利用效率，使企業(yè)資源的利用效率最大化，職能層戰(zhàn)略的制定能夠使總體戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)容得到具體落實，協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的各項職能，通常包括營銷戰(zhàn)略、人事戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略等方面。

公司層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略與職能層戰(zhàn)略一起構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略體系。在企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)戰(zhàn)略管理各個層次之間是相互聯(lián)系、相互配合的，企業(yè)每一層次的戰(zhàn)略都為下一層次戰(zhàn)略提供方向，并構(gòu)成下一層次的戰(zhàn)略環(huán)境，每層戰(zhàn)略又為上一級戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供保障和支持，企業(yè)要實現(xiàn)其總體戰(zhàn)略目標(biāo)，必須將三個層次的戰(zhàn)略有效地結(jié)合起來。

二、樂視戰(zhàn)略

樂視從樂視網(wǎng)起家，形成了業(yè)界知名的七個子生態(tài)包括樂視網(wǎng)、樂視手機、樂視T V、樂視體育、樂視汽車、樂視智能硬件、樂視金融。大量的采購版權(quán)、O2O向線上和線下發(fā)行、全球化的視屏云播放應(yīng)用是樂視的內(nèi)容生態(tài)，視屏業(yè)中80%以上的版權(quán)內(nèi)容就由樂視網(wǎng)所占據(jù)，5萬部電影的版權(quán)和10萬部電視劇的版權(quán)內(nèi)容構(gòu)成了樂視網(wǎng)影視版權(quán)庫的主要內(nèi)容；樂視網(wǎng)超級電視幾乎囊括了大屏電視的全部尺寸，型號包括40寸到120寸，近7個不同的型號，再加上樂視UI和兒童桌面等，形成了樂視獨有的超前的設(shè)計；手機生態(tài)中心是用戶，它通過關(guān)聯(lián)手機硬件、樂視內(nèi)容、樂視網(wǎng)、大數(shù)據(jù)和云計算形成閉環(huán)；汽車生態(tài)目的是打造樂視控股的電動車模式，體育生態(tài)面向全球化、互聯(lián)網(wǎng)化以及產(chǎn)業(yè)化，囊括超過1萬以上的賽事、310多個項目和72%的獨播權(quán)，互聯(lián)網(wǎng)樂視生態(tài)包括“平臺+內(nèi)容+終端+應(yīng)用”，包括價值重構(gòu)、共享和全球化三個核心內(nèi)容；互聯(lián)網(wǎng)云生態(tài)，以樂視云為核心，綜合智能硬件、手機、汽車、手表等智能硬件，通過樂觀云提供更好的視頻直播。

樂視通過投資電影電視的視屏版權(quán)和各種賽事等IP吸引用戶，增加用戶數(shù)量，然后再推送各種內(nèi)容服務(wù)，通過各種“服務(wù)”和電視、手機、汽車三大終端，進行“屏幕+應(yīng)用+內(nèi)容”的呈現(xiàn)，分別占領(lǐng)客廳、移動端、駕駛艙三大場景，形成相互強化的“雙邊效應(yīng)”，在統(tǒng)一的賬戶體系下，樂視每個子生態(tài)用戶都能共享，強化的“雙邊效應(yīng)”拉動了用戶的數(shù)量和活躍度。樂視的電視可以通過購買會員資格得以免費贈送，會員也可以通過買手機得以免費入會，這種模式給樂視帶來了銷量的增長，樂視賈躍亭構(gòu)想通過樂視網(wǎng)孵化七大子生態(tài)，然后通過子生態(tài)反哺樂視網(wǎng)，每個生態(tài)看似獨立，但只要這些生態(tài)能很好的串聯(lián)起來，就能形成一個真正的生態(tài)圈，七大生態(tài)協(xié)同化反，這是樂視制定的理想戰(zhàn)略。

三、樂視戰(zhàn)略制定不正確對資金配置的影響-資金鏈斷裂

2010年8月12日，樂視在中國創(chuàng)業(yè)板上市，成為中國A股最早上市的視頻公司。然而，經(jīng)過幾年的經(jīng)營，樂視因無力償還貸款紛紛被各法院凍結(jié)財產(chǎn)。2017年6月29日，應(yīng)招商銀行上海川北支行請求，上海市高級人民法院凍結(jié)賈躍亭、甘薇夫婦名下銀行存款共計人民幣12.37億元。截至7月3日，樂視網(wǎng)發(fā)布公告，賈躍亭及樂視控股持有的公司約5.19億股已被上海市高級人民法院等凍結(jié)，占公司總股本26.03%；其所持有的公司2.83億股被上海市高級人民法院輪候凍結(jié)，占公司總股本的14.2%，賈躍亭持有樂視網(wǎng)的99.06%股權(quán)被全部凍結(jié)，按照樂視網(wǎng)停牌的價格30.68元/股計算，約159.27億元。8月1日，北京市第四中級人民法院應(yīng)建行北京光華支行要求查封、扣押或凍結(jié)樂視網(wǎng)、賈躍亭、樂視控股、賈躍民共計價值人民幣 2.5億元的財產(chǎn)。

（一）樂視公司層戰(zhàn)略制定過高導(dǎo)致資金配置失效，資金鏈斷裂

樂視被法院凍結(jié)資產(chǎn)，走上了經(jīng)營困境，究其原因，在于樂視的公司戰(zhàn)略目標(biāo)制定太高，在資金嚴重不足的情況下鋪設(shè)的子生態(tài)過多，而各個經(jīng)營單位戰(zhàn)略（子生態(tài)戰(zhàn)略）基本上都是需要巨資投入的業(yè)務(wù)，投資周期長，譬如樂視造車，生產(chǎn)周期長，規(guī)模量產(chǎn)難，復(fù)雜程度高，投資金額是百億級的，造成了樂視的巨額財務(wù)負擔(dān)；體育業(yè)務(wù)嚴重缺錢，體育產(chǎn)業(yè)是需要長期培育巨額打造的產(chǎn)業(yè)，樂視體育先后A輪融資8億，B輪融資80億，但還是不得不裁員縮減開支。樂視戰(zhàn)略制定過高，資金配置不當(dāng)導(dǎo)致資金嚴重短缺還體現(xiàn)在了樂視股權(quán)質(zhì)押上，賈躍亭的第一筆股權(quán)質(zhì)押發(fā)生在2011年9月，當(dāng)時賈躍亭將個人名下2200萬股股票質(zhì)押給上海國際信托有限公司，占其個人持股的21.36%，從此股權(quán)質(zhì)押不斷，據(jù)樂視網(wǎng)發(fā)布的2017年第一季度公告顯示，上市公司部分，賈躍亭將其個人股份的97.2%已經(jīng)質(zhì)押出去，包括其兄長賈躍民個人98.48%的股份也已經(jīng)被質(zhì)押。非上市公司部分，樂視致新23.42%股權(quán)被質(zhì)押，樂視體育45.58%股權(quán)被質(zhì)押，樂視汽車80%的注冊資本被質(zhì)押，從以上股權(quán)質(zhì)押可以看出，由于公司層戰(zhàn)略制定過高，資金配置失效，賈躍亭不得不經(jīng)過不斷的股權(quán)質(zhì)押和解質(zhì)押，一路支撐著樂視的經(jīng)營，解決著樂視的資金短缺問題，直至資金鏈最終斷裂。

（二）樂視業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略制定錯誤導(dǎo)致資金配置失效，資金鏈斷裂

樂視手機在2015年推出當(dāng)年就銷售500萬臺，2016年出貨達到2000萬臺。樂視用不到一年時間沖進國內(nèi)手機銷量排行榜前十，一度被業(yè)內(nèi)譽為“黑馬”。樂視手機以生態(tài)補貼硬件，低于量產(chǎn)成本銷售，引領(lǐng)行業(yè)進入硬件負利時代，在手機配置和體驗都與其他廠商并駕齊驅(qū)的形勢下，帶來全新的內(nèi)容和服務(wù)體驗，樂視時任移動總裁馮幸在很多場合都在強調(diào)：我們不是賣手機的！對于樂視來說，手機只是一個平臺，主要是賣內(nèi)容和服務(wù)，而不是硬件。樂視還為用戶量身定制專屬手機，曾推出樂1s太子妃版，讓用戶獨享網(wǎng)絡(luò)劇《太子妃升職記》第三版結(jié)局，還可以獲得145元的3個月超級影視會員等權(quán)益。樂視手機的銷售成功是以硬件負利為代價的，結(jié)果手機賣的越多，虧損越大，最終導(dǎo)致欠供應(yīng)鏈資金過多，供應(yīng)鏈危機，2017年的銷量急劇下滑，縮至900萬左右，原因之一是無法支付供應(yīng)鏈的訂單費用，遭受供應(yīng)商圍堵催債，并且裁員達到50%。資金鏈危機嚴重、大規(guī)模裁人致使手機業(yè)務(wù)墮入阻滯，最終賈躍亭不得不放棄手機業(yè)務(wù)，尋求第三方接管樂視手機。

樂視手機是樂視戰(zhàn)略的子生態(tài)之一，是業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略，高配低價的手機優(yōu)勢被華為、小米等品牌牢牢把握，樂視手機只是行業(yè)的后來者，一味追求銷量，以硬件負利來博取銷量如果沒有技術(shù)和產(chǎn)業(yè)鏈的支持是很難長期占有市場的，手機業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略制定錯誤、資金配置失效導(dǎo)致最終資金鏈斷裂，手機業(yè)務(wù)失敗。

（廣東外語外貿(mào)大學(xué)，廣東 廣州510006）

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