一、理論基礎(chǔ)

美國心理學(xué)家赫茨伯格(F.herzberg)1957年提出“激勵(lì)因素—保健因素”理論，簡稱雙因素理論。激勵(lì)因素、保健因素是該理論人的行為動(dòng)機(jī)因素的重要構(gòu)成。激勵(lì)因素：激勵(lì)就是增加，并非維持現(xiàn)狀，而工作本身就是激勵(lì)因素。在諸多影響工作的因素中，獎(jiǎng)金、發(fā)展空間、地位、成長、價(jià)值等都是激勵(lì)因素。合理的運(yùn)用激勵(lì)因素，能降低保健因素缺乏所引起的不滿，也能提升員工的工作積極性。保健因素：保健因素能防止不滿情緒的積累，如福利類、津貼類、工資，但這些還不足以帶來明顯的激勵(lì)效應(yīng)。保健因素還包括工作的穩(wěn)定性、環(huán)境、條件及人際關(guān)系。保健因素運(yùn)用得當(dāng)，員工會(huì)不以為然，認(rèn)為理當(dāng)如此；但如果運(yùn)用不當(dāng)，則會(huì)引發(fā)不滿，甚至消極怠工。雙因素理論為績效考核說明了考核結(jié)果應(yīng)如何運(yùn)用，不應(yīng)將考核結(jié)果僅僅是運(yùn)用在員工的工資福利等保健因素上，還應(yīng)把考核結(jié)果運(yùn)用到對(duì)員工工作成就的認(rèn)可等激勵(lì)因素上，最大限度的調(diào)動(dòng)員工工作積極性。

傳統(tǒng)倉儲(chǔ)模式已經(jīng)嚴(yán)重影響了運(yùn)行工作效率，由于企業(yè)依靠人腦記憶來實(shí)施倉庫內(nèi)部的管理，依賴非自動(dòng)化的、以紙張文件為基礎(chǔ)的系統(tǒng)來記錄、追蹤進(jìn)出的貨物。人為因素的不確定性，導(dǎo)致人力資源嚴(yán)重浪費(fèi)、勞動(dòng)效率低下。即使目前計(jì)算機(jī)管理的倉儲(chǔ)系統(tǒng)已經(jīng)開始建立，但由于商品流通的總量和幅度在不斷增加，倉儲(chǔ)管理的實(shí)時(shí)性要求難以滿足。

二、公司簡介

LB公司成立于2000年，屬于國有大型倉儲(chǔ)企業(yè)，主要經(jīng)營大宗商品儲(chǔ)存及快消品配送，作為中央糖庫建設(shè)、運(yùn)營的主體單位，承擔(dān)著區(qū)內(nèi)食糖儲(chǔ)備庫規(guī)劃、建設(shè)、運(yùn)營的重要使命。公司現(xiàn)有員工24人，其中總經(jīng)理1人，副總經(jīng)理2人，中層管理人員4人；一線員工分為：安保人員7人，倉管員7人，行政人員3人。得益于近年國家對(duì)物流行業(yè)的扶持，以及市場行情的回暖，公司經(jīng)營呈現(xiàn)穩(wěn)步上升的勢(shì)頭，14年公司年產(chǎn)值595.81萬元，15年公司年產(chǎn)值超743.87萬元，16年公司年產(chǎn)值近832.45萬元。該公司由于業(yè)務(wù)的單一性以及技術(shù)含量低，對(duì)于員工技術(shù)能力要求不高，注重員工的道德品質(zhì)，故在薪酬激勵(lì)上偏向于保健因素。

LB公司薪酬總體情況(單位：萬元)

LB公司員工薪酬對(duì)比情況(單位：萬元)

三、存在問題

隨著時(shí)代的不斷發(fā)展，傳統(tǒng)的倉儲(chǔ)物流勢(shì)必會(huì)逐漸淡出歷史舞臺(tái)，僅僅依托于原始的人工操作會(huì)極大的降低勞動(dòng)效率。LB公司意識(shí)到員工薪酬激勵(lì)的重要性，為不斷順應(yīng)市場的發(fā)展需求，正在不斷的提高薪酬水平，改善工作環(huán)境，完善薪酬激勵(lì)機(jī)制。當(dāng)然，任何一個(gè)成熟的企業(yè)、規(guī)章制度都是需要一定的時(shí)間去改革、實(shí)驗(yàn)，以下是LB的薪酬激勵(lì)機(jī)制還存在的問題：

(一)薪酬結(jié)構(gòu)單一。單一的薪酬結(jié)構(gòu)，而且不易進(jìn)行變動(dòng)。薪酬結(jié)構(gòu)對(duì)于高管人員、中層人員和一般職工來說基本一致，即基薪+月度績效+五險(xiǎn)一金，薪酬的支付方式基本上是現(xiàn)金。這種短期的薪酬激勵(lì)對(duì)于員工來說，沒有極大的激勵(lì)作用，沒能體現(xiàn)出崗位職責(zé)對(duì)薪酬的影響，滋生做多做少一個(gè)樣的錯(cuò)誤思想。這樣一來，不僅保健因素沒有起到應(yīng)有的作用，激勵(lì)因素也沒有體現(xiàn)出存在的價(jià)值。員工在努力的工作付出，卻沒有得到應(yīng)有的回報(bào)，這樣乏味、無目標(biāo)性的狀態(tài)將大大影響工作的開展，甚至使工作停滯不前。

(二)薪酬激勵(lì)機(jī)制不完善。公司每年的績效考評(píng)既簡單又達(dá)不到效果：簡單的沿用十幾年前的考評(píng)體系，即普通員工是1的系數(shù)，主管是1.2的系數(shù)，部門經(jīng)理是1.6的系數(shù)；實(shí)際上達(dá)不到預(yù)想的效果，每個(gè)層級(jí)的員工薪酬差別就是0.5萬元至1.5萬元。在薪酬激勵(lì)設(shè)置上，忽略不同崗位責(zé)任及員工實(shí)際的差異，獎(jiǎng)金分配拉不開距離，員工的薪酬差別不大。這雖然表面上看來貌似公平，但忽略了個(gè)體由于學(xué)識(shí)、能力、工作態(tài)度對(duì)年度經(jīng)營任務(wù)貢獻(xiàn)率的差別，致使無法承認(rèn)和體現(xiàn)出高素質(zhì)員工的價(jià)值，打擊優(yōu)秀員工的工作積極性。

(三)人才隊(duì)伍建設(shè)問題。自公司成立至今，由于歷史原因以及內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制不健全，導(dǎo)致公司內(nèi)部提拔只有兩三個(gè)人，更嚴(yán)重的是員工中形成安于現(xiàn)狀，不思求變的氛圍。即使有新員工加入，也會(huì)因?yàn)閲衅髽I(yè)論資排輩的傳統(tǒng)觀念，及現(xiàn)有的工作氛圍影響，漸漸失去工作激情，偏向于保守因素，忽略激勵(lì)因素。這種現(xiàn)象是非常致命的，說明一個(gè)企業(yè)已經(jīng)失去自身的造血能力，逐漸被市場和社會(huì)淘汰。

四、對(duì)策與建議

為了順應(yīng)形勢(shì)的發(fā)展，LB公司開啟了實(shí)施“兩翼一龍頭”戰(zhàn)略發(fā)展格局的新征程。LB將以商貿(mào)交易為龍頭，以全產(chǎn)業(yè)鏈的倉儲(chǔ)物流平臺(tái)和依托動(dòng)產(chǎn)監(jiān)管的金融服務(wù)延伸平臺(tái)為兩翼，主動(dòng)融入到“一帶一路”建設(shè)中去，致力于打造國內(nèi)一流的物流供應(yīng)鏈平臺(tái)，最終實(shí)現(xiàn)資本運(yùn)營繼續(xù)放大的長遠(yuǎn)目標(biāo)。為了更快更好的實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)，提高員工工作的積極性，保障員工隊(duì)伍的穩(wěn)定性，依據(jù)員工對(duì)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造方面的貢獻(xiàn)，進(jìn)行適度的薪酬激勵(lì)、晉升激勵(lì)，構(gòu)建更為合理和有效的員工薪酬方案，顯得尤為重要。以下是針對(duì)LB公司存在的問題而提出的幾點(diǎn)建議：

(一)科學(xué)配置薪酬結(jié)構(gòu)。建立基于崗位責(zé)任，人員貢獻(xiàn)，工作業(yè)績的分配體系，使員工的收入向崗位責(zé)任與工作貢獻(xiàn)傾斜?？梢酝ㄟ^專業(yè)機(jī)構(gòu)調(diào)整并完善公司薪酬結(jié)構(gòu)，逐步優(yōu)化薪酬配置結(jié)構(gòu)，將傳統(tǒng)的工資構(gòu)成形式(即包含基本工資、崗位工資、工齡工資和月度績效)轉(zhuǎn)變?yōu)榫哂卸嘀丶?lì)作用的系統(tǒng)性薪酬體系，包括基礎(chǔ)薪酬、績效薪酬、福利、長期激勵(lì)性薪酬(如股權(quán)激勵(lì)，特殊津貼、創(chuàng)新獎(jiǎng)、合理建議獎(jiǎng)等)，以及可以因形勢(shì)變化而適時(shí)作出調(diào)整的可變性薪酬等。在薪酬配置中需對(duì)對(duì)應(yīng)因素的比例進(jìn)行優(yōu)化：包括組織薪酬與個(gè)體薪酬、長期薪酬與短期薪酬、固定薪酬與變動(dòng)薪酬、普通薪酬與特殊薪酬等。

(二)薪酬分配應(yīng)以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)。薪酬及時(shí)對(duì)員工過去一段時(shí)間業(yè)績的評(píng)價(jià)，也是促進(jìn)員工不斷提升業(yè)績水平的重要激勵(lì)。根據(jù)“同工同酬，不同工不同酬”和“按績分配”的原則，員工薪酬應(yīng)該體現(xiàn)在相同工作相同底薪和不同績效不同獎(jiǎng)勵(lì)上。讓薪酬和個(gè)人工作業(yè)績、所在團(tuán)隊(duì)業(yè)績掛鉤，產(chǎn)生更多層次的薪酬體系，這樣薪酬才能更好的發(fā)揮激勵(lì)作用。多勞多得、越有成績薪酬越高，避免平均主義，讓員工感受到自我價(jià)值得到了體現(xiàn)，從而以更飽滿的熱情投入到工作中。

(三)發(fā)揮各類福利激勵(lì)作用。福利激勵(lì)讓員工對(duì)公司有歸屬感，營造大家庭的氛圍，很好的體現(xiàn)出公司對(duì)員工的人文關(guān)懷。公司在現(xiàn)行政策允許下，考慮自身經(jīng)營情況，一方面要合理、最大化的利用好現(xiàn)行的“五險(xiǎn)一金”政策，滿足基本生活保障；另一方面，也要通過保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)等相關(guān)機(jī)構(gòu)，開展如企業(yè)年金等，長遠(yuǎn)的福利激勵(lì)政策。同時(shí)，適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，考慮適當(dāng)?shù)母＠诠ぷ骱蜕钪?，從一點(diǎn)一滴中體現(xiàn)企業(yè)對(duì)員工的尊重，尊重員工帶來的激勵(lì)往往比物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)更加有效。要讓員工在緊張之余放松精神，在張弛有度中激發(fā)干勁，就要嚴(yán)格落實(shí)好員工帶薪休假制度。

(四)搭建合理化，規(guī)范化的人才培養(yǎng)和晉升機(jī)制。注重以品德、知識(shí)經(jīng)驗(yàn)、工作能力、業(yè)績?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)，對(duì)優(yōu)秀人才提供展示平臺(tái)，培訓(xùn)鍛煉機(jī)會(huì)，開通快速晉升通道。每年按照一定的比例對(duì)品德、知識(shí)經(jīng)驗(yàn)和能力業(yè)績非常優(yōu)秀員工進(jìn)行提拔，對(duì)一定比例不能適應(yīng)或是達(dá)不到要求的員工進(jìn)行末位淘汰，可以通過市場補(bǔ)充新鮮血液，促成良性發(fā)展。這樣一來，既可以使人才快速晉升，使公司的效率和業(yè)績不斷提高，又能減少人才的流失，淘汰部分不合格人員。

五、薪酬激勵(lì)機(jī)制對(duì)傳統(tǒng)倉儲(chǔ)物流轉(zhuǎn)型的意義

有變革才會(huì)有進(jìn)步。對(duì)于LB公司而言，薪酬激勵(lì)的最終目的在于更快推動(dòng)傳統(tǒng)倉儲(chǔ)物流轉(zhuǎn)型，運(yùn)用物流行業(yè)新理念，推動(dòng)LB公司跨越式發(fā)展。科學(xué)有效的薪酬激勵(lì)機(jī)制，能讓公司擁有協(xié)同、高效、務(wù)實(shí)、有為的團(tuán)隊(duì)工作作風(fēng)，激發(fā)人才的積極性、創(chuàng)造性，從而提升公司的市場競爭實(shí)力。

(廣西柳州桂糖有限責(zé)任公司，廣西 柳州 545007)

[1] 羅珉 《現(xiàn)代管理》 西南財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社 2002年1月.

[2] 赫茨伯格.《赫茨伯格的雙因素理論》：中國人民大學(xué)出版社，2009年7月1日.

[3] 葉正龍，周飛.企業(yè)人才激勵(lì)與薪酬管理.企業(yè)技術(shù)開發(fā)[J].2014(05).