趙玉新

在產(chǎn)品同質(zhì)化，市場(chǎng)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的市場(chǎng)環(huán)境下，企業(yè)需要通過(guò)精益生產(chǎn)幫助供應(yīng)商提高效率、減少浪費(fèi)，降低成本從而獲得好的成本優(yōu)勢(shì)，提高產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力。

筆者所在的企業(yè)，也面臨著一是產(chǎn)品多品種小批量訂單模式越趨明顯，市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品成本、交付周期、質(zhì)量要求要求變高；二是面臨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，供應(yīng)商能力明顯偏弱；三是新生代員工管理難度加大等問(wèn)題。

而品牌商在行業(yè)中保持競(jìng)爭(zhēng)力、話語(yǔ)權(quán)和提升盈利水平的主要利器是成本優(yōu)勢(shì)，作為一名采購(gòu)人，在實(shí)際工作中，如何選擇、搭建合適的供應(yīng)鏈?zhǔn)莾?yōu)化成本的驅(qū)動(dòng)器，是優(yōu)先需要考量的。同時(shí)，需要與供應(yīng)商一道面對(duì)原材料、人工等上漲的巨大挑戰(zhàn)，共渡難關(guān)。

基于這樣的考慮，筆者所在企業(yè)認(rèn)為有必要將多年沉淀形成的持續(xù)的、具備學(xué)習(xí)力、改善力的企業(yè)文化傳遞到供方，幫助供方提升達(dá)到成本領(lǐng)先的供應(yīng)共贏力。筆者在具體幫助供應(yīng)商優(yōu)化成本中所使用的都是一些耳熟能詳?shù)墓ぞ吆头椒ǎ热缇媛窂剑▋r(jià)值流最優(yōu)）、波斯頓經(jīng)驗(yàn)曲線、成本分析工具等等，但卻極為有效。

比如，2015年3月筆者初次去走訪某核心供應(yīng)商時(shí)，從門口到車間、倉(cāng)庫(kù)甚至是辦公區(qū)堆滿了成品和在制品，5月份引入精益項(xiàng)目后，在不增加人手與場(chǎng)地情況下，通過(guò)IE的主要技術(shù)分析，進(jìn)行8大減少浪費(fèi)的高效與快速交付等專項(xiàng)改善，10月份再次去巡檢，整個(gè)廠區(qū)物流整潔有序。在2016年初，筆者所在企業(yè)上新上破壁料理機(jī)產(chǎn)品，當(dāng)時(shí)玻璃杯的滲水工序需要盛水靜置12小時(shí)，造成人員怠工、大面積占用場(chǎng)地和重復(fù)物流搬運(yùn)，后經(jīng)專項(xiàng)改進(jìn)，在流水線上增加一氣密檢測(cè)工裝，取消了場(chǎng)地占用，縮短了流轉(zhuǎn)時(shí)間與距離，降低了人工占用以及搬運(yùn)勞動(dòng)強(qiáng)度；再過(guò)半年后該供應(yīng)商老板高興地說(shuō)：精益使他的庫(kù)存周轉(zhuǎn)提升63%、資金周轉(zhuǎn)從4圈到7圈，過(guò)去規(guī)劃年產(chǎn)值一億的場(chǎng)地和人工，目前產(chǎn)出了3個(gè)億。

具體如何實(shí)現(xiàn)幫助供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)，筆者以所在企業(yè)“幫助供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先”項(xiàng)目的實(shí)施中一些具體做法為例，與同行分享一下心得體會(huì)。

架構(gòu)上的保證支持

采購(gòu)工作的核心是幫助供應(yīng)商能力提升和降低成本，利益共享，實(shí)現(xiàn)雙方的共贏。在精益項(xiàng)目一體化團(tuán)隊(duì)運(yùn)營(yíng)中，筆者認(rèn)為最重要也是最關(guān)鍵的就是組織統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，聯(lián)合所在企業(yè)和供應(yīng)商計(jì)劃、質(zhì)量、研發(fā)、外部咨詢講師等，一起作戰(zhàn)、你中有我，我中有你，各自融合，內(nèi)外部打穿，每個(gè)環(huán)節(jié)都要做精益，定人、定崗、定項(xiàng)目，全員參與、全過(guò)程管理！

其實(shí)，精益是供應(yīng)商所需要的，統(tǒng)籌集中管理、分散執(zhí)行的本質(zhì)是價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值分享，大家共同行動(dòng)，倡導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)?；?，而現(xiàn)狀是原材料、人員優(yōu)勢(shì)消逝，基于以上需求，筆者所在團(tuán)隊(duì)重點(diǎn)在集團(tuán)精益變革路徑和供應(yīng)商輔導(dǎo)變革兩個(gè)層面進(jìn)行了研究和推廣。

精益變革路徑規(guī)劃

首先是精益變革路徑的四個(gè)階段的研究?jī)?nèi)容和方法：精益現(xiàn)場(chǎng)、精益制造、精益供應(yīng)鏈、精益價(jià)值鏈，從2011年筆者所在企業(yè)導(dǎo)入精益，到2013年完善標(biāo)準(zhǔn)和模式，2015年起開始推動(dòng)供方實(shí)施整個(gè)供應(yīng)鏈精益。

在精益變革中，以精益學(xué)院為依托，培養(yǎng)精益人才，以標(biāo)準(zhǔn)升級(jí)為契機(jī)沉淀企業(yè)精益文化，以關(guān)鍵項(xiàng)目為突破推動(dòng)變革創(chuàng)新，過(guò)程中常態(tài)化推進(jìn)啟動(dòng)10家核心供方，樹標(biāo)桿、榜樣；后期新增4家，完善規(guī)劃的全面性和有效性；據(jù)完善的規(guī)劃制定第3～5年度目標(biāo)和任務(wù)；階段例行分享、季度PK， 年度計(jì)劃能有效掌控。

高層關(guān)注決策方向，采購(gòu)組織與執(zhí)行成本領(lǐng)先管理協(xié)調(diào)，團(tuán)隊(duì)各部協(xié)同一致以成本領(lǐng)先為導(dǎo)向，圍繞價(jià)值流基本路徑展開軟硬兼施（軟實(shí)力：精益搭建，人才培育；硬實(shí)力： 生產(chǎn)模式，物流模式）的四個(gè)核心輔導(dǎo)模塊的變革。

精益成為企業(yè)供應(yīng)商的基本門檻，采購(gòu)價(jià)值貢獻(xiàn)更多體現(xiàn)專業(yè)、專注，來(lái)自于持續(xù)的進(jìn)取、擔(dān)當(dāng)、行動(dòng)力和主人翁精神。

精益供方搭建

系統(tǒng)的精益供方搭建分三個(gè)階段。第一階段建試點(diǎn)樹標(biāo)桿：供方選擇的基本條件是能力、意愿、與企業(yè)戰(zhàn)略匹配，正確選擇合作供方，以適合相應(yīng)供方的精益項(xiàng)目加上合適的資源匹配，使精益經(jīng)驗(yàn)得到傳承、積累和改善是獲取持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的不二法門，突破口是高層掃盲、通過(guò)人、智、財(cái)?shù)闹С?，做好精益辦組建-梯隊(duì)建設(shè)兩個(gè)基礎(chǔ)。進(jìn)行核心供方試點(diǎn)，經(jīng)驗(yàn)復(fù)制推廣；

第二階段標(biāo)桿推廣，從一級(jí)供方供應(yīng)圈整合優(yōu)化開始，形成區(qū)域配套互補(bǔ)成本最優(yōu)；

第三階段拓展延伸到整個(gè)供應(yīng)鏈，精益評(píng)估體系升級(jí)，精益供應(yīng)鏈打造。在這個(gè)過(guò)程中，精益團(tuán)隊(duì)周期性輔導(dǎo)+專業(yè)評(píng)估組定期認(rèn)證，形成14家（戰(zhàn)略+一級(jí)） 供方通過(guò)供應(yīng)鏈認(rèn)證。

導(dǎo)入行之有效的工具

精益供方搭建之后，筆者的團(tuán)隊(duì)導(dǎo)入了一個(gè)行之有效的“價(jià)值流”工具，VSM全覆蓋在信息流（平臺(tái)/系統(tǒng)）、物流（物流布局/工具/運(yùn)輸模式）、工藝流（瓶頸改善/連續(xù)流）、時(shí)間流（數(shù)據(jù)收集后聯(lián)動(dòng)分析，推動(dòng)價(jià)值流最優(yōu)）得到了巨大優(yōu)化，改善縮短生產(chǎn)周期、高效快速響應(yīng)，訂單及時(shí)交付提升。

某供應(yīng)商公司導(dǎo)入價(jià)值流工具后的前后對(duì)比極為明顯，計(jì)劃達(dá)成從無(wú)法統(tǒng)計(jì)到≥94%；供應(yīng)周期實(shí)現(xiàn)19天降到6.5天；中間倉(cāng)從13降低到5PCS，中間管控點(diǎn)從30降低到11PCS，供方資金周轉(zhuǎn)翻翻，供應(yīng)鏈成本大大降低。

生產(chǎn)模式輔導(dǎo)的核心是柔性，是變革中的重要一環(huán)。在此基礎(chǔ)上演變升級(jí)是集人機(jī)料法環(huán)的改善提升，特別是多能工與熟練工的培養(yǎng)，使供應(yīng)鏈能力得到提升，實(shí)現(xiàn)線體人機(jī)配合最優(yōu)化，柔性生產(chǎn)適合多品種小批量快速換型滿足訂單+5%的快速增長(zhǎng)需求，提效達(dá)37%以上，獲得明顯的人員效率收益（減少56人）。

生產(chǎn)模式輔導(dǎo)的四個(gè)歷程中，核心是在柔性的研究上不斷延伸升級(jí)，可以看到每階段多能工率、人均效率、線平衡率的大幅提升。而生產(chǎn)模式輔導(dǎo)的關(guān)鍵是意識(shí)先行，團(tuán)隊(duì)帶動(dòng)；制約甄別，找不合理浪費(fèi)點(diǎn)。然后進(jìn)行方案探討，頭腦風(fēng)暴可行改善對(duì)策；滿足目前多品種小批下的總結(jié)需求。endprint

比如，在制造烤箱的生產(chǎn)線上發(fā)現(xiàn)會(huì)有沒(méi)有噴好的產(chǎn)品從流水線上流入市場(chǎng)，于是為此成立一個(gè)項(xiàng)目組來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題。通過(guò)一系列分析對(duì)生產(chǎn)流水線進(jìn)行打破常規(guī)的自主改造，在質(zhì)量問(wèn)題的破解同時(shí)，提高了效率，節(jié)省了人工和損耗，環(huán)保安全問(wèn)題也得到了有效解決，實(shí)現(xiàn)一舉多得。

物流模式輔導(dǎo)環(huán)節(jié)關(guān)注的核心是“流”而非“留”，推動(dòng)供方精益布局，設(shè)計(jì)現(xiàn)邊超市，推行標(biāo)準(zhǔn)周轉(zhuǎn)容器，減少拆分、搬運(yùn)和尋找物料的時(shí)間節(jié)省空間，獲得明顯的人員效率收益（減少26人）。

物流模式輔導(dǎo)的四個(gè)歷程，從批量送料到水蜘蛛配送，再到配餐式配送，目前我們推行的模式是一站式直供，讓物流動(dòng)起來(lái)，適用經(jīng)濟(jì)批量需求，拉式匹配需求，不浪費(fèi)每一次搬運(yùn)和流動(dòng)的價(jià)值。

打造精練組織

在人才訓(xùn)練培養(yǎng)方面，幫助供應(yīng)商打造精練組織力團(tuán)隊(duì)，在實(shí)踐中，“既授之以漁，又授之于魚”！拉動(dòng)供方梯隊(duì)建設(shè)，將精益從理念和方法落實(shí)到行動(dòng)，貫穿滲透到中基層，保證供應(yīng)鏈活力，使供方具備自主精益的能力，筆者所在企業(yè)組織外部講師講給供應(yīng)商聽(tīng)，樹標(biāo)桿做給供應(yīng)商看，讓供方自己動(dòng)手，然后進(jìn)行評(píng)估檢驗(yàn)的PDCA管理循環(huán)。

以企業(yè)精益學(xué)院為平臺(tái)，依托聯(lián)動(dòng)14家主力供方，實(shí)施了11期186人次的實(shí)戰(zhàn)特訓(xùn)營(yíng)，主要方法是：外聘精益講師授課+沙盤模擬實(shí)踐+標(biāo)桿參訪交流等。

在這個(gè)過(guò)程中，收獲了團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)。每家“2～5”名骨干覆蓋價(jià)值流、布局、平衡、計(jì)劃、財(cái)務(wù)、質(zhì)量等模塊； 輔導(dǎo)培養(yǎng)60%的組長(zhǎng)管理技能水平提升（目前現(xiàn)有的班組長(zhǎng)為準(zhǔn)）；精練組織力團(tuán)隊(duì)，建立一套管理體系，提升供應(yīng)商自我持續(xù)改善本領(lǐng)。

幫助供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先的效果

通過(guò)“幫助供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先”項(xiàng)目的實(shí)施，精益理念在不同層面得到具體延伸與實(shí)現(xiàn)，使企業(yè)與供方合作關(guān)系更加緊密。2015年～2017上半年，筆者所在企業(yè)取得了良好的經(jīng)營(yíng)效益，不僅使供方的成本、供應(yīng)觀念發(fā)生轉(zhuǎn)變，更激發(fā)了他們的不斷進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新、微創(chuàng)新意識(shí)，產(chǎn)品附加值得到提升，綜合看來(lái)：1、收獲了增長(zhǎng)-整機(jī)平均+39% 、配件平均+8倍、毛利率平均+3%；2、供應(yīng)加速-訂單滿足率+5%、庫(kù)存周轉(zhuǎn)響應(yīng)速度降到7D；3、品質(zhì)改善-保內(nèi)返修率降低到“0”時(shí)代，新品“1”時(shí)代；4、創(chuàng)新提效在供方普遍展開，提升了研發(fā)項(xiàng)目的成功率，僅2016年度就有28項(xiàng)創(chuàng)新入圍，7項(xiàng)獲金、銀獎(jiǎng)。

從企業(yè)層面看，訂單及時(shí)滿足率、新品首單達(dá)成率提升5%以上，使企業(yè)和供應(yīng)商的時(shí)間成本、缺貨成本、庫(kù)存積壓成本以及資金周轉(zhuǎn)成本得到有效降低，通過(guò)共同努力，實(shí)現(xiàn)采購(gòu)成本的降低，達(dá)到共贏的目的。

從供應(yīng)商層面看，供方制造周期平均下降48%、庫(kù)存周轉(zhuǎn)提升43%、生產(chǎn)效率提升37%、人員優(yōu)化82人，直接節(jié)省成本。

通過(guò)以上工作的推進(jìn)輔導(dǎo)，建立了企業(yè)供應(yīng)商的成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，企業(yè)在市場(chǎng)保持市占優(yōu)勢(shì)地位，規(guī)?；?、標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)使成本優(yōu)勢(shì)更優(yōu)，百萬(wàn)寶貝入口產(chǎn)品從5個(gè)單品提升到12個(gè)單品；在不增加場(chǎng)地和人手情況下供方產(chǎn)能擴(kuò)充，效率提升從年供630萬(wàn)臺(tái)提升到1300萬(wàn)臺(tái)；直接單機(jī)降本2億元。

整體來(lái)看，筆者認(rèn)為，在幫助供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先中，首先是高層關(guān)注，過(guò)程監(jiān)控，全員參與持續(xù)改善，聯(lián)合輔導(dǎo)優(yōu)質(zhì)整機(jī)合作伙伴，人財(cái)合力支持試點(diǎn)，供應(yīng)鏈復(fù)制拓展，提升產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力。但也要看到，隨著改善的不斷重復(fù)，供方的經(jīng)驗(yàn)和自信逐漸增加，導(dǎo)致更高效和快速的生產(chǎn)，單位產(chǎn)品生產(chǎn)所用時(shí)間會(huì)逐漸減少。但不會(huì)無(wú)休止地減少，學(xué)習(xí)過(guò)程最終會(huì)停止，從此效率無(wú)法繼續(xù)提升，停留在一個(gè)穩(wěn)定狀態(tài)，在幫助供應(yīng)商中企業(yè)還需要持續(xù)創(chuàng)新。endprint