陳 超，李 紅

(1.皖西學院 經(jīng)濟與管理學院，安徽 六安 237012；2.皖西學院 教務處，安徽 六安 237012)

基于企業(yè)成長理論的創(chuàng)新戰(zhàn)略研究

陳 超1，李 紅2

(1.皖西學院 經(jīng)濟與管理學院，安徽 六安 237012；2.皖西學院 教務處，安徽 六安 237012)

基于企業(yè)成長理論視角對創(chuàng)新戰(zhàn)略進行探索，構(gòu)建了創(chuàng)新戰(zhàn)略的多米諾模型并以海爾作為案例加以實證?，F(xiàn)有文獻厘清了創(chuàng)新的四種方式(產(chǎn)品、流程、激進、漸進)，本研究以類型和新穎兩個維度區(qū)分四種創(chuàng)新戰(zhàn)略：產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略、探索戰(zhàn)略、經(jīng)驗學習戰(zhàn)略及重構(gòu)戰(zhàn)略。結(jié)合企業(yè)成長階段論描述了四種創(chuàng)新戰(zhàn)略的動態(tài)演化，并以海爾的五次戰(zhàn)略變革為實踐背景對理論模型進行驗證。

技術(shù)創(chuàng)新；企業(yè)成長；創(chuàng)新戰(zhàn)略；案例研究；海爾

海爾集團CEO張瑞敏入選“2015年度Thinkers50榜單”并獲“最佳理念實踐獎”，為中國企業(yè)的管理創(chuàng)新增添濃墨重彩的一筆。學術(shù)界有許多研究關注創(chuàng)新對企業(yè)績效的影響[1]，然而企業(yè)的創(chuàng)新大致分為四種類型并受到多種因素的影響。激進式創(chuàng)新受到企業(yè)內(nèi)部R&D投入以及正規(guī)知識溢出的影響，而固定資產(chǎn)如設備、物資以及非正規(guī)知識等因素則會影響漸進式創(chuàng)新[2]。相較而言，產(chǎn)品創(chuàng)新和流程創(chuàng)新則會受到相同因素不同程度的影響，比如企業(yè)規(guī)模、研發(fā)密度、設備投資[3]。以上四種創(chuàng)新形式反映了企業(yè)在兩個維度上的創(chuàng)新決策，分別是創(chuàng)新的類別(產(chǎn)品或流程)以及新穎程度(漸進或激進)。企業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)新多出于戰(zhàn)略因素的考慮，而流程創(chuàng)新則更多迫于市場壓力的驅(qū)動[4]。同樣，激進創(chuàng)新通常是一家新創(chuàng)企業(yè)開拓市場的策略，而漸進創(chuàng)新則通常用來維持和鞏固激進創(chuàng)新的成功業(yè)績[5]。

綜上研究厘清了創(chuàng)新影響企業(yè)績效的驅(qū)動因素，然而很少有研究專門針對創(chuàng)新戰(zhàn)略和與企業(yè)成長之間的動態(tài)關聯(lián)。現(xiàn)有研究僅僅關注某一個驅(qū)動因素與企業(yè)成長之間的關系，而缺乏從深度的戰(zhàn)略層面關注創(chuàng)新隨著企業(yè)生命周期的動態(tài)變化。這就為本文提供了契機，通過構(gòu)建創(chuàng)新戰(zhàn)略的分類模型解釋企業(yè)在不同生命周期階段的創(chuàng)新策略有何差異。本文旨探討創(chuàng)新決策如何隨著企業(yè)的成長而不斷變化，建立創(chuàng)新戰(zhàn)略模型以回答：當企業(yè)將創(chuàng)新作為戰(zhàn)略核心時有哪些策略選擇，戰(zhàn)略選擇如何隨著企業(yè)的成長而變化。為此，本文將在回顧技術(shù)創(chuàng)新與企業(yè)成長相關文獻的基礎上，構(gòu)建創(chuàng)新戰(zhàn)略四分類模型，然后通過海爾集團的縱向案例研究加以驗證，以期對管理實踐有所啟示。

一、文獻回顧

(一)企業(yè)成長理論

企業(yè)成長是經(jīng)濟管理研究領域的經(jīng)典話題，也催生了19種不同的企業(yè)成長階段論，其中以格雷納(Greiner)[6]五階段論和漢克斯(Hanks)[7]四階段論最為著名。Greiner[6]在大量案例資料基礎上指出，組織的成長經(jīng)過五個階段，分別是創(chuàng)造、指令、授權(quán)、協(xié)調(diào)、合作。在格雷納模型中，企業(yè)成長到一定階段，就會遇到某種危機或變革，如果克服這些障礙則能進入下一階段。這個模型不但有助于理解企業(yè)發(fā)展的不同階段，同時也指出企業(yè)隨著生命周期而進行創(chuàng)新和演化，即組織創(chuàng)新的動態(tài)演化。Hanks等[7]通過對126家高科技企業(yè)的分析，提出企業(yè)成長的四階段生命周期為創(chuàng)業(yè)、擴張、成熟、多元化。創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)規(guī)模小且組織結(jié)構(gòu)簡單，隨著擴張使得組織結(jié)構(gòu)變得復雜，到了成熟期組織變得龐大而正式，最后到了多元化階段組織結(jié)構(gòu)開始部門化。企業(yè)成長階段的論述關注企業(yè)成長的過程以及企業(yè)內(nèi)部的適應，而筆者將其與技術(shù)創(chuàng)新相關聯(lián)，探究創(chuàng)新戰(zhàn)略在企業(yè)不同生命周期的差異。

(二)技術(shù)創(chuàng)新理論

技術(shù)創(chuàng)新可根據(jù)創(chuàng)新形式及新穎程度劃分為四種類型。產(chǎn)品創(chuàng)新以全新的產(chǎn)品功能區(qū)別于現(xiàn)有產(chǎn)品，而流程創(chuàng)新則有助于降低產(chǎn)品服務的成本[8]。有學者認為，產(chǎn)品創(chuàng)新在產(chǎn)業(yè)發(fā)展的起步階段比較重要，流程創(chuàng)新則在成熟階段發(fā)揮優(yōu)勢；而近期研究則表明兩者之間存在互補關系[9]。激進式創(chuàng)新意味著針對現(xiàn)有技術(shù)的變革而產(chǎn)生的破壞式創(chuàng)新方式，它以市場為基礎并被小眾市場采用且在長時間內(nèi)有效[10]。Eiriz等[11]認為漸進式創(chuàng)新意味著產(chǎn)品線擴展及對現(xiàn)有產(chǎn)品的改良，比如完善產(chǎn)品設計以滿足短時間內(nèi)的市場需求，此進程持續(xù)而緩慢。市場新進入企業(yè)多采取破壞性戰(zhàn)略和激進式創(chuàng)新，而在位企業(yè)則多采取持續(xù)的漸進式創(chuàng)新。

二、模型構(gòu)建

傳統(tǒng)的研究關注技術(shù)生命周期內(nèi)的創(chuàng)新模式，而近年來的研究則聚焦于技術(shù)演化的模式，從而使得管理者從歷史和時間的視角去觀察一個行業(yè)[12]。這些技術(shù)演化模式諸如技術(shù)S曲線模型、產(chǎn)品流程階段模型及技術(shù)擴散曲線模型等。然而，這些模型僅關注技術(shù)演化本身，鮮有研究企業(yè)生命周期不同階段的技術(shù)模式。因此，基于企業(yè)成長的創(chuàng)新模式演變值得深入研究，并將對企業(yè)層面的創(chuàng)新和戰(zhàn)略管理具有理論和實踐意義。本文采用漢克斯四階段企業(yè)成長模型，并增加一個“退出”階段。為了整合技術(shù)創(chuàng)新和企業(yè)成長階段，本文從創(chuàng)新類別(產(chǎn)品、流程)和新穎程度(漸進、激進)這兩個維度劃分四個象限定義了四種創(chuàng)新戰(zhàn)略：產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略、經(jīng)驗學習戰(zhàn)略、探索戰(zhàn)略及重構(gòu)戰(zhàn)略。在此基礎上將四種戰(zhàn)略擴展至企業(yè)成長的不同階段，從而構(gòu)建了創(chuàng)新戰(zhàn)略的多米諾模型，如圖1所示。

圖1 創(chuàng)新戰(zhàn)略的多米諾模型

(一)產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略

當企業(yè)循序漸進地對產(chǎn)品進行創(chuàng)新時則使用產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。產(chǎn)品開發(fā)是管理和創(chuàng)新中的一個核心點，尤其在技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)。新產(chǎn)品成功的關鍵因素有：進入高需求高增長特性的市場；擁有顧客眼中獨特或高端的產(chǎn)品；避免市場激烈競爭；具有技術(shù)和生產(chǎn)的協(xié)同作用[8]。

(二)經(jīng)驗學習戰(zhàn)略

通過在流程創(chuàng)新中采取漸進式創(chuàng)新，企業(yè)則采用經(jīng)驗學習戰(zhàn)略。這個戰(zhàn)略意味著企業(yè)從現(xiàn)有的技術(shù)、市場中吸取經(jīng)驗和知識積累。Nonaka[13]指出經(jīng)驗學習戰(zhàn)略意味著對一些模糊知識的漸進式積累過程。這種模糊知識往往不能被清晰界定，很難在組織和員工之間進行轉(zhuǎn)移。組織學習相關文獻強調(diào)組織間和組織內(nèi)學習過程的重要性。因此，經(jīng)驗進行學習則預示著組織和員工設計和完成生產(chǎn)過程中創(chuàng)新的新穎程度是漸進的。

(三)探索戰(zhàn)略

探索戰(zhàn)略指企業(yè)通過激進式創(chuàng)新方式創(chuàng)造一個新的產(chǎn)品。通常企業(yè)不大可能通過激進式創(chuàng)新開發(fā)出破壞性技術(shù)。Tushman[14]分析技術(shù)變遷的模式及其技術(shù)變革對外部環(huán)境的影響，認為采取技術(shù)變革的企業(yè)比其他企業(yè)增長的更快。然而對于探索戰(zhàn)略的一個關鍵問題是，探索在何種條件下會有益于產(chǎn)品的激進式創(chuàng)新。探索戰(zhàn)略中組織因素的重要角色，戰(zhàn)略應以“產(chǎn)品內(nèi)容的激進式變化”為目標。

(四)重構(gòu)戰(zhàn)略

當企業(yè)通過激進式創(chuàng)新改變流程時則使用了重構(gòu)戰(zhàn)略，即對組織的流程進行重新構(gòu)建。與探索戰(zhàn)略類似，重構(gòu)戰(zhàn)略由于意味著激進的創(chuàng)新，因此與前兩種戰(zhàn)略有所不同[15]。然而重構(gòu)戰(zhàn)略一旦發(fā)生，創(chuàng)新會出現(xiàn)在企業(yè)的諸多方面。組織中很多地方都需要重構(gòu)，比如在多元化程度較高的企業(yè)里，企業(yè)需要權(quán)衡不同的業(yè)務單元，這就涉及業(yè)務單元的重構(gòu)，應對外部環(huán)境和組織的變遷。

三、案例應用

從制造電冰箱開始的海爾集團于1984年正式成立，現(xiàn)已在全球范圍內(nèi)擁有研發(fā)中心5個，工業(yè)園24個，是中國白色家電的領軍企業(yè)，2016年全球營業(yè)額2016億元，同比增長6.8%。本文以海爾過去32年間經(jīng)歷的五次戰(zhàn)略變革為背景，劃分海爾企業(yè)成長生命周期中的五個階段，分別為初創(chuàng)期、擴張期、成熟期、多元化期和退出期。結(jié)合構(gòu)建的創(chuàng)新戰(zhàn)略多米諾模型，本文將就海爾的五個成長階段所采取的創(chuàng)新戰(zhàn)略進行描述。

(一)海爾初創(chuàng)期(1984—1991年)

海爾在初創(chuàng)期采取探索戰(zhàn)略和經(jīng)驗學習戰(zhàn)略，通過技術(shù)引進迅速提高產(chǎn)品質(zhì)量并占領市場。海爾集團的前身是青島電冰箱總廠，成立之初，它只是一個小廠：只能生產(chǎn)一種產(chǎn)品，虧損147萬，職工數(shù)不足800。海爾從成立起的一個觀念就是“有缺陷的產(chǎn)品等于廢品，所有的產(chǎn)品都是精品”。于是，它從德國引進利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)，號召全體職工“要么不干，要干就干第一”，對產(chǎn)品質(zhì)量進行嚴格地監(jiān)控，而不是盲目地追求產(chǎn)品數(shù)量。

(二)海爾擴張期(1992—1998年)

海爾在擴張期采取產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略和經(jīng)驗學習戰(zhàn)略，通過合并重組逐步改進原有的產(chǎn)品線及產(chǎn)品功能。海爾采取“海爾文化激活休克魚”的方法進行創(chuàng)新，不斷通過控股聯(lián)營、重組資產(chǎn)來擴張規(guī)模并經(jīng)營多元化，使得18家國內(nèi)企業(yè)被其兼并。此外，自1991年起，海爾便開始了生態(tài)的擴張，到1997年底，海爾的加盟人數(shù)就達到了約1.5萬，其家電種類擴展到27個門類及7000余個規(guī)格品種。海爾的發(fā)展空間變得更加廣闊。

(三)海爾成熟期(1999—2005年)

海爾在成熟期采取產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略和重構(gòu)戰(zhàn)略，隨著國際化進程的推進，開發(fā)產(chǎn)品以打入國際市場，并通過海外建立工廠逐步對生產(chǎn)流程和投入供應進行改進。海爾的首家海外工廠于1999年在菲律賓建成，隨后，第二家海外工廠落成于美國的南卡羅來納州；2001年，意大利的邁尼蓋蒂冰箱被海爾并購，為了在歐洲實現(xiàn)本土化經(jīng)營，海爾將設計中心設在荷蘭的阿姆斯特丹和法國的里昂，將營銷中心設在意大利的米蘭。2005年，海爾設在約旦首都安曼的中東工業(yè)園成立；2011年，海爾收購了日本三洋電機的多項業(yè)務，并決定在日本和東南亞地區(qū)建成研發(fā)中心兩個、制造基地四個以及本土化區(qū)域市場六個。

(四)海爾多元化期(2006—2012年)

海爾在多元化期采取探索戰(zhàn)略和經(jīng)驗學習戰(zhàn)略，通過產(chǎn)品研發(fā)將傳統(tǒng)家電產(chǎn)品轉(zhuǎn)型為網(wǎng)絡家電產(chǎn)品，并借助全球資源整合改良生產(chǎn)流程及資源供應。2006年，海爾召開了“U-home U-life—海爾網(wǎng)絡家庭新標準發(fā)布會”，指出海爾的目標是創(chuàng)世界級品牌，生產(chǎn)出一流的產(chǎn)品，始終堅持以用戶的需求為導向。2007年，在印度，海爾成立了第一個制造基地，從而降低關稅，縮短交貨期，為客戶提供更好的服務。2010年，全球范圍內(nèi)首個白色家電行業(yè)的模塊標準化接口也由海爾集團研發(fā)成功并予以發(fā)布。

(五)海爾退出期(2012年至今)

海爾在退出期并沒有退出市場，而是通過網(wǎng)絡化及平臺化轉(zhuǎn)型重新塑造組織結(jié)構(gòu)、管理運營方式以及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。這一時期海爾采取探索戰(zhàn)略和重構(gòu)戰(zhàn)略，通過組織變革、流程再造重構(gòu)生產(chǎn)經(jīng)營模式，并通過與客戶的零距離接觸實現(xiàn)個性化產(chǎn)品的大規(guī)模定制化生產(chǎn)。2012年12月，“三十”而立的海爾用互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)語言，對于未來五年的“網(wǎng)絡化戰(zhàn)略”進行了規(guī)劃，并宣告海爾發(fā)展進入到一個新階段。

探索戰(zhàn)略使得海爾的產(chǎn)品實現(xiàn)了平臺化，海爾的用戶通過“U+智慧生活操作系統(tǒng)”的平臺就可以在12秒內(nèi)讓家中所有跨產(chǎn)品、跨品牌的智能家居終端實現(xiàn)互通互聯(lián)。根據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2015年享受U+智慧生活的家庭用戶約1 000萬，這一數(shù)字在2018年預計為1億。重構(gòu)戰(zhàn)略使得海爾組織扁平化和平臺化，員工可以組建小微公司，海爾則成為投資平臺為它們提供平臺支撐和資源供給。目前海爾有300多個小微，可分為虛擬小微、孵化小微和生態(tài)小微，張瑞敏身為海爾的CEO，就已經(jīng)提出了“創(chuàng)新生態(tài)圈”的希望，要讓海爾集團與供應商、用戶等共命運，一同組成有機的生態(tài)圈，正如一個同呼吸的生命體。圖2即顯示了海爾集團在企業(yè)成長的不同階段所采取的創(chuàng)新戰(zhàn)略。

圖2 海爾企業(yè)成長過程的創(chuàng)新戰(zhàn)略模型

四、管理啟示

創(chuàng)新是企業(yè)維持核心競爭優(yōu)勢的關鍵，本文從創(chuàng)新類型與新穎程度兩個維度將企業(yè)的創(chuàng)新決策分為四種類型，并結(jié)合企業(yè)成長理論構(gòu)建創(chuàng)新戰(zhàn)略的多米諾模型。據(jù)此模型，企業(yè)在成長過程中有四種創(chuàng)新戰(zhàn)略可供選擇，分別為產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略、探索戰(zhàn)略、經(jīng)驗學習戰(zhàn)略和重構(gòu)戰(zhàn)略。海爾作為中國傳統(tǒng)制造企業(yè)的典型代表，同時也熱衷于管理創(chuàng)新和戰(zhàn)略創(chuàng)新推動企業(yè)發(fā)展。本文選取海爾作為案例，針對海爾過去30年的企業(yè)成長歷程，描述其初創(chuàng)期、擴張期、成熟期、多元化期及退出期五個不同生命周期階段的創(chuàng)新戰(zhàn)略選擇及特征。

互聯(lián)網(wǎng)時代對傳統(tǒng)制造企業(yè)的影響巨大，而戰(zhàn)略創(chuàng)新不失為企業(yè)轉(zhuǎn)型成功的核心。企業(yè)在實施戰(zhàn)略創(chuàng)新的過程中應該把握創(chuàng)新的主體和進展的節(jié)奏。創(chuàng)新的主體莫過于產(chǎn)品和生產(chǎn)流程，而進展節(jié)奏無非快速與緩慢，企業(yè)則需通過對外部環(huán)境變化的預測及自身資源和能力的評估，而選擇恰當?shù)膭?chuàng)新戰(zhàn)略?；ヂ?lián)網(wǎng)及新興信息技術(shù)的發(fā)展，將危及傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)以及對傳統(tǒng)商業(yè)模式產(chǎn)生沖擊，從而催生新興的產(chǎn)業(yè)和市場。企業(yè)應勢而變，結(jié)合自身資源優(yōu)勢及核心能力采取合適的創(chuàng)新戰(zhàn)略以應對，并隨著企業(yè)成長而適時做出戰(zhàn)略調(diào)整。

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ResearchonInnovationStrategyBasedonFirmGrowthTheory

CHEN Chao1, LI Hong2

(1.SchoolofManagementandEconomic,WestAnhuiUniversity,Lu’an, 230072,China;2.QualityControlandSupervision,WestAnhuiUniversity,Lu’an, 230072,China)

This study investigates on innovation strategy from the perspective of corporate growth theory with a model specification and case verification. Current literatures demonstrate four terms of innovation due to product, process, radical or incremental. This study divides innovation strategy into four types, which respectively are product development, product discovery, experience learning and reconstruction. Based on the case company of Haier, the theoretical model was verified according to Haier’s practical background of five strategic changes.

technology innovation; corporate growth; innovation strategy; case study; Haier

2017-05-16

安徽省哲學社會科學規(guī)劃項目(AHSKQ2016D35)；皖西學院校級人文項目(WXSK201615)的階段性研究成果。

陳超(1986-)，男，安徽六安人，博士，講師，研究方向：創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)和戰(zhàn)略管理。

F272.1

A

1009-9735(2017)06-0070-04