文·圖/本刊記者 包冬冬

云南建投安全總監(jiān)段益慶

7月24日，在云南省建設投資控股集團有限公司（以下簡稱“云南建投”）的會議室里，集團安全生產大檢查工作部署動員大會召開。這是云南建投整合以后第一次全集團的安全生產工作全體會議，在會上，集團黨委書記、董事長陳文山第一次總結了公司的安全文化——剛性管理、強化問責。

為什么將“剛性管理、強化問責”確定為云南建投的安全文化？旨在解決哪些問題？具體運用了哪些措施，取得了怎樣的效果？本刊記者采訪了云南建投安全總監(jiān)段益慶及其下屬的云南建投第四建設公司安全總監(jiān)吳軍、云南工程建設總承包公司安全總監(jiān)趙光萍。

形成統一的安全文化

2016年4月21日，原云南建工集團有限公司（以下簡稱“云南建工”）、十四冶建設集團有限公司（以下簡稱“十四冶”）和西南交通建設集團股份有限公司（以下簡稱“西南交建”）3家企業(yè)整合為現在的云南建投，它是由云南省人民政府授權開展國有資本投資運營的省屬國有重要骨干企業(yè)，是云南省建設領域及相關產業(yè)國有資本投資運營的主體，肩負著推動云南建筑企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展、深化云南建筑行業(yè)轉型升級、助推云南實現跨越發(fā)展的重大歷史使命。

段益慶介紹，“整合前，三家企業(yè)的經營模式、管理模式、企業(yè)文化都存在差異。原來的云南建工是土生土長的省屬企業(yè)，以建設項目為主；十四冶曾是中央企業(yè)，以冶金、礦山等工業(yè)項目建設為主；西南交建最早是部隊企業(yè)，后移交到地方。整合后，集團公司的1號文件提出3個要求，一是凍結人員招聘，二是凍結大額資金使用，三是嚴控安全生產，不能出事故。集團領導層都清楚，在整合的關鍵時期，絕不能出事故。因此，整合后第一個集團層面的大會也是安全生產工作會?！?/p>

如何讓這3家差異較大的企業(yè)形成統一的安全文化，是擺在云南建投面前的一道難題。

段益慶直言不諱，“云南建投將‘剛性管理、強化問責’確定為企業(yè)的核心安全文化，與企業(yè)以建筑業(yè)為主要生產經營活動關系很大。與傳統的生產型企業(yè)不同的是，建筑業(yè)生產活動和工人的流動性、市場的開放性和不規(guī)范性，導致我們企業(yè)的人員靈活性有余，規(guī)矩性不足，也造就了我們特殊的安全文化需求?！薄耙胩嵘髽I(yè)的安全管理水平，就得抓住安全生產中的薄弱點。”

“剛性管理、強化問責”體現了云南建投整合前后安全理念的變化。段益慶說，“整合前，企業(yè)面向市場，賺錢養(yǎng)活自己是首要的，安全管理水平下滑是普遍的。整合后，云南建投由原來單純的建筑企業(yè)升級為投資型企業(yè)，掌握了融資、項目、技術、質量等多方面的資源，在整體管控上有絕對的話語權。同時，隨著整個市場環(huán)境的變化和事故問責越來越嚴，集團層面主動調整管理思路，加強企業(yè)的內控能力，盡量減少和斬斷聯營掛靠，改變以前子公司自己賺錢、自己花錢、不服管的局面，通過集中管理，也為推行剛性管理、強化問責的安全文化打下基礎。”

如何體現“剛性”“嚴格”，段益慶介紹，“原來的云南建工強制執(zhí)行從基層到公司總部的安全總監(jiān)制度，十四冶和西南交建并沒有強制執(zhí)行。整合后的第一件事就是要求各基層單位不折不扣地執(zhí)行集團公司關于生產性企業(yè)必須以文件任命專職的安全生產總監(jiān)（小型項目部為‘安全負責人’）崗位，不得由公司其他領導班子成員兼任。并規(guī)定，安全總監(jiān)比一般的干部待遇要高一級。二是嚴格執(zhí)行大型設備每半年內部安全檢測一次的要求，由公司自掏腰包、委托專業(yè)檢測機構完成這項工作，頻率高于國家要求的每年檢測一次。三是所有管理人員進入建筑工地必須穿勞保鞋?！倍我鎽c說，“穿勞保鞋在工業(yè)企業(yè)司空見慣，而建筑企業(yè)‘有點矯情’。但是在集團強調這件事，目的是培養(yǎng)一種安全習慣?，F在，大家都習慣了，一些中層干部去省外檢查，還要背上一雙勞保鞋?！?/p>

多媒體安全培訓工具箱

段益慶又通過事例介紹了云南建投剛性管理、強化問責后的變化。整合后，集團公司對子公司、事業(yè)部遲報、謊報、瞞報生產安全事故，一經查實，一律認定為責任事故單位，按集團公司管理制度嚴厲追責，相關領導還要接受集團公司問責約談和行政追責，絕不允許出現事故后寬容處置、花錢擺平了事的現象。他說，“以前，如果下屬公司發(fā)生工亡事故，自己解決了，集團也不會再插手?，F在，無論是哪家公司，一旦發(fā)生生產安全工亡事故，不再顧忌面子，由集團組織召開警示教育會，整個集團的人都要了解事故是怎么發(fā)生的，怎么處理涉事人員。比如，集團一家二級公司曾經發(fā)生過一起死亡1人的事故，集團連續(xù)召開了4次安全生產警示教育會，對基層單位的震懾作用非常大?！奔瘓F公司還聯合紀檢監(jiān)察等相關部門，啟動安全問責程序。通過對事業(yè)部、子公司安全生產工作重大問題的整改督導，加大了明察暗訪力度，對一些突破安全生產“底線”的基層單位和項目加強內部曝光和問責，從而進一步加強了對事業(yè)部、子公司的監(jiān)管。

“再有”，段益慶介紹，“我們修改了安全生產獎罰制度。以前，一年考核結束后，安全生產優(yōu)秀單位獎勵幾千塊。修改后，我們規(guī)定：將安全績效與企業(yè)經營團隊的年薪掛鉤?，F在，效益比較好的下屬大企業(yè)，經營管理者年薪能達到80萬。按照新的獎懲制度，發(fā)生一起責任事故，要扣發(fā)10%的年薪；瞞報事故被舉報，將翻倍處罰。這對公司經營管理團隊來說，壓力就非常大?，F在我們還在探討，到年底扣發(fā)事故單位管理者的年薪觸動不及時，是不是考慮讓他們自己抱著現金來集團公司交罰款？這種辦法并不高大上，但卻契合我們這個行業(yè)基層的特點?！?/p>

“前不久，云南建投以集團安委會名義下發(fā)文件，成立集團安全生產督查大隊，每年編制預算，抽調二級公司安全管理人員與專業(yè)人員，進行督查，從力度和效果上，都與以往不同，這是我們近期在剛性管理上新做的文章?！倍我鎽c補充說。

說及下一步的工作，段益慶表示，在剛性管理、強化問責的基礎上，我們將加強制度建設，把近幾年好的做法固化到績效考核中。面對集團快速擴張、膨脹發(fā)展的現狀，不斷調整安全管理的方式方法，提升自身安全管理水平，解決不斷出現的新問題、新情況。

互聯網+剛性管理

提到新的安全生產獎懲制度，云南建投第四建設公司安全總監(jiān)吳軍，這位1996年就加入到原云南建工的老“建工”人，對集團20多年來的變化感觸很深。他談到嚴格問責時說，“現在，我們的手機上都安裝上了公司的OA 系統（辦公自動化系統），我有時候晚上還要看OA系統上，安全管理人員發(fā)送來的罰款申請。每月15 日，這些罰款清單將匯總到公司人力資源部門，通過經濟處罰，讓公司管理人員重視安全?！薄暗珜τ谝痪€的工人，讓罰款影響到他們的生計，不太適合。我們就通過‘違章性體驗’，改掉他們的不安全行為。像在工地的安全培訓體驗館，感受下重物撞擊安全帽等。在體驗后，發(fā)給違章人員一頂區(qū)別于一般工人的黃色安全帽，讓大家一看就知道，這個人‘風險很大’。當戴著黃色安全帽的人第三次違章時，我們就發(fā)給他一頂紅色安全帽，如果再有違章行為，立即清退。當然，大多數戴上黃色安全帽的人都能夠主動改正，還有要面子的，想通過交罰款摘掉黃色帽子?！边@是在工地剛性落實制度的一種方法。

云南工程建設總承包公司（以下簡稱“總承包公司”）安全總監(jiān)趙光萍則介紹了她所在的公司強化問責和“互聯網+ 剛性管理”的特色。她說，“我們首先根據崗位，細化并分解所有管理人員而不僅僅是安全管理人員的安全生產責任，讓責任更加清晰明了，讓強化問責有針對性?！薄霸趯嶋H應用中，我們使用了二維碼技術，讓我們的崗位責任真正落實到位。如電工這一工種，每天只有掃描對應的二維碼，逐條完成工作，更新檢查數據，才會留下工作痕跡。當發(fā)現哪一處存在隱患，就可以直接發(fā)送給責任人，落實責任，解決問題。這種方式避免了后期大量補資料，甚至作假的可能，也提高了工作效率，更提高了公司的本質安全水平。目前，我們公司有10多個項目正在試用，效果非常好。”

其次，為了提高全員安全培訓的積極性，今年，總承包公司積極推廣新的多媒體安全培訓工具箱。據介紹，一個多媒體工具箱就像一部平板電腦，同時配備30個答題遙控器。30名工人掃描身份證信息后，可以同時答題。每位工人根據不同崗位要求，選擇不同的內容答題。只有答題合格，才能進入現場開始工作，不合格的工人就要進行再學習。用趙光萍的話說，這算是“互聯網+剛性管理”的一種形式吧。

為了讓工人在答題過程中不枯燥，工具箱中每個崗位的題目都是通過動畫形式展現的，進入到答題環(huán)節(jié)，首先模擬現場人物的角色，如項目經理、施工管理人員、安全員、新進工人等。然后再模擬現場施工，請工人在看動畫片的過程中判斷對錯。

這個工具箱的好處就在于，一是不需要連接網絡，所有培訓內容都儲存在工具箱內，約1 000 min的培訓漫畫可以選擇。二是可以通過投影儀投放，方便工人們答題。三是避免造假，必須通過掃描身份證后才能答題。四是工人培訓結束后，選擇上傳答題結果。管理人員可以從后臺了解工人的培訓及答題情況。而且，可以將每名工人的培訓結果生成二維碼，一掃描就可以看到工人的個人信息及答題結果，也減輕了基層安全員的工作壓力。