盧 勇

(朔州市朔城區(qū)住房保障和城鄉(xiāng)建設(shè)管理局，山西 朔州 036002)

建設(shè)工程項目組織結(jié)構(gòu)設(shè)計分析

盧 勇

(朔州市朔城區(qū)住房保障和城鄉(xiāng)建設(shè)管理局，山西 朔州 036002)

建設(shè)工程項目的組織結(jié)構(gòu)合理與否關(guān)乎企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，合理的組織結(jié)構(gòu)有利于提高項目執(zhí)行效率及企業(yè)最終的利益，闡述了項目組織結(jié)構(gòu)需要解決的問題，詳細(xì)介紹了流程導(dǎo)向的項目組織結(jié)構(gòu)，基于某大型建筑企業(yè)案例，闡述了流程導(dǎo)向項目組織結(jié)構(gòu)的合理性及可操作性。

項目組織結(jié)構(gòu)，流程導(dǎo)向，職能式，矩陣式

1 概述

公司的組織結(jié)構(gòu)是由不同元素共同構(gòu)建形成的，這對公司的發(fā)展起著先導(dǎo)作用。項目組織結(jié)構(gòu)確定了信息流和物流兩個控制系統(tǒng)，這對公司權(quán)利的集中和分散程度都會產(chǎn)生一定的影響[1，2]。自國內(nèi)改革開放以來，國內(nèi)建筑業(yè)得到迅猛發(fā)展，逐漸發(fā)展出現(xiàn)建筑企業(yè)同期項目運行的趨勢。建設(shè)工程項目管理紛繁復(fù)雜，項目管理逐漸演變成企業(yè)成長需要關(guān)注的重要因素。因而，形成項目為主體的導(dǎo)向模式，設(shè)計出合理的項目組織結(jié)構(gòu)，成為項目管理的重要任務(wù)。

2 項目組織結(jié)構(gòu)的一般特點

項目管理組織結(jié)構(gòu)通常分為三類，即職能式[3]、項目式、矩陣式[4]三種，總結(jié)出該不同組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點如表1所示。

表1 不同組織結(jié)構(gòu)對比

基于表1對比結(jié)果可知，三種組織結(jié)構(gòu)形式均存在各自的優(yōu)缺點，因此需要進(jìn)行全面綜合分析，綜合確定合適的項目組織結(jié)構(gòu)形式。職能式組織結(jié)構(gòu)適用范圍較為局限，其通常應(yīng)用在技術(shù)項目；矩陣式組織結(jié)構(gòu)可以充分利用各類資源，尤其在大型項目中更為顯著；項目式組織結(jié)構(gòu)適用于一些大型項目，尤其一些較為復(fù)雜的工程。

3 組織結(jié)構(gòu)需要解決的問題

當(dāng)前我國國內(nèi)建筑業(yè)不斷發(fā)展壯大，較多的建筑企業(yè)規(guī)模逐漸由小到大，企業(yè)承接的項目也逐漸增多。在這類情況下，企業(yè)有著更多的發(fā)展機(jī)遇，同時也面臨著挑戰(zhàn)。不管是項目之間或項目部和企業(yè)職能部門的關(guān)系，都沒有很好調(diào)節(jié)，這對建筑企業(yè)結(jié)構(gòu)的變化產(chǎn)生一定的影響。在這種情況下，建筑企業(yè)項目管理的組織結(jié)構(gòu)需要能夠妥善解決下述問題。

3.1 平衡不同項目之間的利益

企業(yè)在項目管理過程中，需要處理好不同項目之間的利益關(guān)系，平衡項目關(guān)系，這包括要處理好單個項目自身的利益均衡，同時還需要處理好不同項目之間的利益均衡問題。一般來說，不同的項目工作難度并不相同，因而不同項目的收支也不盡相同，都一定程度致使項目之間的沖突。因而企業(yè)組織結(jié)構(gòu)要能夠平衡項目之間的利益，確保各個項目都可以順利實施，實現(xiàn)施工企業(yè)整體利益最佳。

3.2 處理好項目部和企業(yè)各部門的關(guān)系

在企業(yè)管理中常會出現(xiàn)項目部與職能部門不統(tǒng)一，這會使得項目部和職能部門產(chǎn)生矛盾。通常，職能部門往往針對單一項目進(jìn)行工作，各個部門的目標(biāo)一致，各項管理都相對簡單易行；而多項目管理過程中，職能部門需要多個項目同時進(jìn)行，這需要項目部和職能部門處理好部門之間的關(guān)系。

3.3 多重領(lǐng)導(dǎo)指令沖突

在項目管理之中，尤其是多項目之間，最常見的就是多重領(lǐng)導(dǎo)問題，不同部門領(lǐng)導(dǎo)對同一問題意見不統(tǒng)一，工作無法順利進(jìn)行。企業(yè)需要從項目組織結(jié)構(gòu)的角度入手，避免多重領(lǐng)導(dǎo)指令沖突的問題。

3.4 組織結(jié)構(gòu)扁平化發(fā)展

扁平結(jié)構(gòu)主要是形容管理幅度較大，管理層次相對較少的組織結(jié)構(gòu)。扁平結(jié)構(gòu)層次少，部門之間的信息傳遞速度相對較快，組織的適應(yīng)性較強，同時也可以提高企業(yè)人員的積極性及創(chuàng)造能力。

3.5 形成多項目支持、監(jiān)督體系

受到企業(yè)外部環(huán)境及企業(yè)自身資源的約束，在多個項目同時進(jìn)行時，會出現(xiàn)各類問題，為確保項目順利實施，需要對項目管理提供必要的支持，包括業(yè)務(wù)、行政支持。此外，即便項目在開展前已做了諸多準(zhǔn)備，但在實施中仍會出現(xiàn)意料之外的問題，因而需要由專門的機(jī)構(gòu)對項目展開監(jiān)督。項目監(jiān)督包括業(yè)務(wù)和財務(wù)監(jiān)督兩個方面。

4 流程導(dǎo)向模式項目組織結(jié)構(gòu)

4.1 基本含義

流程導(dǎo)向其更多是基于業(yè)務(wù)流程為發(fā)展的主體。對于項目型的企業(yè)，組織形成的運轉(zhuǎn)機(jī)制更多是以業(yè)務(wù)流程為中心進(jìn)行的，因而對于建筑企業(yè)，項目往往是其核心的流程?；诹鞒虒?dǎo)向的思路分析，流程的開展需要項目團(tuán)隊配合，流程導(dǎo)向產(chǎn)生的組織系統(tǒng)也會突破傳統(tǒng)的管理模式。

4.2 體系

流程導(dǎo)向的項目組織結(jié)構(gòu)形式如圖1所示。該組織結(jié)構(gòu)模式可以突破傳統(tǒng)形式中產(chǎn)生的勞動分工的觀念，同時可以把傳統(tǒng)職能導(dǎo)向模式轉(zhuǎn)化為流程導(dǎo)向模式。

項目部的經(jīng)理率領(lǐng)項目部人員開展流程，并對流程的績效管理。項目部形成授權(quán)小組，確保項目團(tuán)隊具備相應(yīng)的管理能力及決策能力。但是，在此模式下，職能部門的經(jīng)理缺失了傳統(tǒng)權(quán)利，其更多的工作是職能部門人員的教育及培訓(xùn)。

和以前的項目組織結(jié)構(gòu)對照，可以發(fā)現(xiàn)流程導(dǎo)向的管理模式在進(jìn)步的同時，也保留了一些原管理模式的優(yōu)點。新的管理模式繼承了職能組織結(jié)構(gòu)職能明確的優(yōu)點，繼承了矩陣式組織結(jié)構(gòu)溝通方便的優(yōu)點，繼承了項式組織結(jié)構(gòu)較強的資源控制能力。與此同時，避免了職能組織結(jié)構(gòu)資源調(diào)配不夠靈活的缺點，避免了矩陣式組織結(jié)構(gòu)權(quán)利存在失衡、協(xié)調(diào)困難的問題，避免了項目式組織結(jié)構(gòu)反應(yīng)遲鈍、覆蓋面狹隘的缺點，企業(yè)對于項目的監(jiān)管能力得到了較大程度提高。

基于流程導(dǎo)向產(chǎn)生的組織結(jié)構(gòu)有利于解決下列項目管理中存在的突出問題，具體表述為如下幾點：

1)職能部門協(xié)作不得力現(xiàn)象。

傳統(tǒng)意義上的組織結(jié)構(gòu)管理過程中，員工把信息報呈到上級部門，同時接收上級部門的反饋，這樣的信息傳送方式使得部門之間缺乏有效銜接。從流程角度分析，參與流程導(dǎo)向的職能部門員工不向職能部門的經(jīng)理匯報工作，而是匯報至項目經(jīng)理。在項目經(jīng)理統(tǒng)籌管理下，可以把各職能崗位組合統(tǒng)一整體，崗位之間的關(guān)聯(lián)更為明顯，同時也有效降低了崗位職能之間辦事互相推脫的問題。另外，通過流程導(dǎo)向可以提高流程開展的效率。

2)多頭領(lǐng)導(dǎo)格局。

基于流程導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)中，項目經(jīng)理需要對工作的流程展開設(shè)計并改進(jìn)，同時可以為企業(yè)預(yù)算資金量。企業(yè)通過流程導(dǎo)向的理論，可以對該團(tuán)隊的成員考核評估，將評估結(jié)果作為員工業(yè)績的一部分。在此情況下，職能部門經(jīng)理的權(quán)利降低，項目經(jīng)理得到更多的實際授權(quán)，減少了企業(yè)中多頭領(lǐng)導(dǎo)、指令繁雜的問題。

3)項目之間協(xié)調(diào)問題。

流程導(dǎo)向模數(shù)的項目組織結(jié)構(gòu)中，項目管理部的職責(zé)體現(xiàn)在兩個方面，一方面是需要對企業(yè)的流程協(xié)調(diào)，另一方面對項目經(jīng)理的工作監(jiān)督、管理。工程管理部的成員均為企業(yè)的經(jīng)理，所有成員對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)認(rèn)識明確，熟悉各項業(yè)務(wù)流程，項目管理結(jié)構(gòu)可以更為合理的對各個項目的資源展開分配，提高企業(yè)的實際經(jīng)濟(jì)效益。與此同時，也有利于對項目經(jīng)理實施監(jiān)督，防止項目經(jīng)理擅自濫用權(quán)力，確保企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益。

5 工程案例

以某大型建筑企業(yè)為例，該企業(yè)原來采用的是直線—職能型的組織結(jié)構(gòu)。在傳統(tǒng)的項目管理中，從項目立項到項目開展的前期準(zhǔn)備工作，再到項目的施工建設(shè)，直至項目最終竣工驗收完成，需要經(jīng)過多個部門的溝通、協(xié)調(diào)。隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)規(guī)模逐漸增大，企業(yè)管理的層次也越來越多，在信息傳遞的過程中常常出現(xiàn)信息失真的問題，此類問題致使企業(yè)的管理效率較低，這不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

該建筑企業(yè)為了解決上述問題，徹底改變了項目管理的組織結(jié)構(gòu)，減少企業(yè)管理層，進(jìn)一步強化對項目的管理、監(jiān)督。按照流程導(dǎo)向的一般理論，該企業(yè)把總公司與分公司及項目部門劃分為公司、工程項目管理部兩個部門，參照流程導(dǎo)向的基本原理，形成企業(yè)多項目的結(jié)構(gòu)管理模式，構(gòu)建縱向、橫向溝通渠道。另外，該企業(yè)嚴(yán)格按照項目管理的基本要求，成立了項目管理部門，以監(jiān)督企業(yè)項目管理工作的進(jìn)行。經(jīng)過上述改革后，該企業(yè)突破了傳統(tǒng)的等級制度，實現(xiàn)了企業(yè)職能部門與項目部門之間的整合發(fā)展。

6 結(jié)語

實際情況表明，新型的項目組織結(jié)構(gòu)不僅保留了原職能部門的職責(zé)，同時優(yōu)化資源控制，避免了企業(yè)存在多重指令的問題，項目組織中的不協(xié)調(diào)、不平衡問題進(jìn)行了整合。通過實際企業(yè)案例的調(diào)研，新型的項目組織結(jié)構(gòu)實施后，企業(yè)較好實現(xiàn)了對項目的協(xié)調(diào)、監(jiān)督，形成了企業(yè)多項目的結(jié)構(gòu)管理模式，構(gòu)建縱向、橫向溝通渠道，有利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

[1] 李 霆. 江蘇電建三公司電力建設(shè)項目組織結(jié)構(gòu)選擇與優(yōu)化——以田灣核電站土建安裝工程項目為例[D].鎮(zhèn)江：江蘇大學(xué),2015.

[2] 李慧鋒.基于風(fēng)險管理的上海軌道交通2號線東延伸建設(shè)項目組織結(jié)構(gòu)研究[J].江蘇科技信息(學(xué)術(shù)研究),2011(1)：46-48.

[3] 王 蕾.職能型項目組織下溝通管理機(jī)制現(xiàn)狀及其改進(jìn)[J].企業(yè)改革與管理,2016(19):8-9.

[4] 陳尚斌.矩陣式項目組織結(jié)構(gòu)的應(yīng)用研究[J].江漢石油學(xué)院學(xué)報(社科版),2003,5(4):66-67.

Analysisoforganizationstructuredesignofconstructionproject

LuYong

(ShuozhouUrbanHousingSecurityandUrbanRuralConstructionAdministration,Shuozhou036002,China)

Whether the organizational structure of construction project is reasonable or not is related to the long-term development of enterprises. A reasonable organizational structure is conducive to improving the efficiency of project implementation and the ultimate interests of enterprises. This paper expounds the problems that need to be solved in the project organization structure, and introduces the process oriented project organization structure in detail. Based on the case of a large construction enterprise, the rationality and feasibility of the organizational structure of process oriented project are expounded.

project organization structure, process oriented, function type, matrix type

2017-10-03

盧 勇(1973- )，男，工程師

1009-6825(2017)35-0239-02

TU712.1

A