撰文_廈航副總經(jīng)理 黃火灶

運(yùn)用“四維時(shí)空”系統(tǒng)思維開(kāi)創(chuàng)工作新局面

撰文_廈航副總經(jīng)理 黃火灶

我們常說(shuō)“換個(gè)角度看世界更精彩”，通過(guò)全新的視角看世界，通常能體會(huì)不同的風(fēng)景；我們也知道“多個(gè)維度看事物更全面”，通過(guò)新的維度思考，也許能夠挖掘事物新的內(nèi)涵，有沒(méi)有這種換位或多維思考的意識(shí)，就是思維方式的范疇。人的思維決定了其思路，而思路又指導(dǎo)其具體行動(dòng)；人的思維也決定了其想法，沒(méi)有新的想法就談不上有什么新行動(dòng)或什么好結(jié)果。因此，對(duì)于企業(yè)管理人員來(lái)說(shuō)，每天都要面對(duì)紛繁復(fù)雜的業(yè)務(wù)和管理難題，他們的思維方式?jīng)Q定了他們解決問(wèn)題的思路和方法，直接影響他們的判斷和決策，最終往往左右團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)與發(fā)展，甚至關(guān)系企業(yè)的繁榮與未來(lái)。

本文講述的“四維時(shí)空”系統(tǒng)思維，即以“廣度、深度、高度、時(shí)間”四個(gè)維度為指引的思維方式，是筆者從廈航“精細(xì)化”實(shí)踐的深度挖潛、廣度拓展及“大財(cái)務(wù)”管理的高站位、全過(guò)程理念中總結(jié)提煉出來(lái)的，并且隨著近年在廈航內(nèi)外部廣泛的推廣與應(yīng)用，已經(jīng)逐漸成為一種思維方法和工作指引、一項(xiàng)實(shí)用工具和行動(dòng)指南。有別于其它種目繁多的思維方法，這一系統(tǒng)思維方式自成體系，更加簡(jiǎn)單、實(shí)用，有益于幫助管理人員提高站位、開(kāi)闊視野、拓展思路，打破可能存在的思維定式，查找業(yè)務(wù)或管理中存在的問(wèn)題或不足并找出可改進(jìn)或發(fā)力的方向，再“對(duì)癥下藥”，運(yùn)用合適的管理工具或業(yè)務(wù)提升辦法落實(shí)改進(jìn)，從而實(shí)現(xiàn)持續(xù)的管理提升，不斷開(kāi)創(chuàng)工作新局面。

2016年6月，“四維時(shí)空”系統(tǒng)思維在南航、廈航對(duì)標(biāo)交流啟動(dòng)會(huì)上首次亮相，取得了較好的反響?！赌戏胶娇?qǐng)?bào)》專門發(fā)表《當(dāng)財(cái)務(wù)管理上升為商業(yè)模式》一文，大版面介紹廈航精細(xì)化、大財(cái)務(wù)管理和“四維時(shí)空”系統(tǒng)思維；廈門市總會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)將廈航精細(xì)化與大財(cái)務(wù)管理案例列為廈門市中高級(jí)會(huì)計(jì)師后續(xù)教育的課程，多次邀請(qǐng)廈航計(jì)財(cái)團(tuán)隊(duì)給廈門的中級(jí)、高級(jí)會(huì)計(jì)師講課，廈門國(guó)資委也特邀廈航為廈門市國(guó)企高管及財(cái)務(wù)管理人員講課，其核心思想就是“四維時(shí)空”系統(tǒng)思維。

在廈航內(nèi)部，“四維時(shí)空”系統(tǒng)思維方法已經(jīng)逐漸走出財(cái)務(wù)管理領(lǐng)域，在公司空中服務(wù)、采購(gòu)管理、人力資源管理等管理領(lǐng)域得到了應(yīng)用。

廣而博、專而精兩個(gè)維度

四維時(shí)空

空中乘務(wù)部運(yùn)用“四維時(shí)空”思考提升客艙服務(wù)，在原有的“廣而博”“專而精”的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步豐富廣度和深度的內(nèi)容，并補(bǔ)充高度上創(chuàng)新思路和時(shí)間上做好全過(guò)程管理的思考維度，將對(duì)客艙服務(wù)的思考從原來(lái)“兩個(gè)維度”拓展到“四個(gè)維度”，力求全面提升，重塑服務(wù)優(yōu)勢(shì)。人力資源部、采購(gòu)管理部也運(yùn)用“四維時(shí)空”思維來(lái)完善招乘工作和提升采購(gòu)管理。在去年年底的公司戰(zhàn)略會(huì)上，“四維時(shí)空”系統(tǒng)思維也嘗試用來(lái)破解飛行實(shí)力不足、基地碼頭不好、服務(wù)未成品牌等廈航發(fā)展中碰到的難題……“四維時(shí)空”系統(tǒng)思維在短短一年多的時(shí)間里得到了推廣、應(yīng)用和提升。

四維時(shí)空

“四維時(shí)空”的“廣度、深度、高度、時(shí)間”四個(gè)維度，代表了思考問(wèn)題的不同角度。下面，結(jié)合筆者多年工作和管理中的案例，逐一介紹各個(gè)維度的內(nèi)涵，闡述如何分別運(yùn)用于業(yè)務(wù)改進(jìn)和管理提升。

一、廣度

在廣度上，要拓展視野，拓寬管理領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)管理“零”死角；業(yè)務(wù)拓展及管理的半徑要從內(nèi)部拓展到外部，再延伸到整個(gè)產(chǎn)業(yè)或生態(tài)圈；運(yùn)用跨界思維，探討業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，防范可能的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，尋找潛在的增值機(jī)會(huì)。

案例1：業(yè)財(cái)融合構(gòu)建財(cái)務(wù)管理良好環(huán)境和推動(dòng)全員自主管理

為拓寬財(cái)務(wù)人員知識(shí)面和拓寬管理領(lǐng)域，我們要求財(cái)務(wù)人員走出去，在了解業(yè)務(wù)的同時(shí)也讓業(yè)務(wù)人員更了解、更理解甚至參與財(cái)務(wù)管理，實(shí)現(xiàn)雙向良性互動(dòng)。通過(guò)持續(xù)推動(dòng)公司的業(yè)財(cái)融合,應(yīng)用跨界思維來(lái)消滅管理死角。

一方面，要求“財(cái)務(wù)人員懂業(yè)務(wù)”，讓財(cái)務(wù)人員走出辦公室，到一線去，到基層去，尋找業(yè)務(wù)改進(jìn)、降本增效的空間，公司的任何經(jīng)濟(jì)活動(dòng)都有財(cái)務(wù)意義，財(cái)務(wù)人員只坐在辦公室核算永遠(yuǎn)是被動(dòng)的，一定要及時(shí)把發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題反映到生產(chǎn)部門。例如財(cái)務(wù)人員到配餐車間蹲點(diǎn)實(shí)習(xí)一個(gè)月，了解業(yè)務(wù)過(guò)程，財(cái)務(wù)經(jīng)理定期參加配餐部的例會(huì)，分析餐食成本管理情況，通過(guò)數(shù)據(jù)分析揭示多余備份餐數(shù)，協(xié)助配餐部實(shí)施精準(zhǔn)配備，減少備份餐數(shù)，每年可節(jié)約成本上千萬(wàn)元。

另一方面，也讓“業(yè)務(wù)部門懂財(cái)務(wù)”，通過(guò)精細(xì)核算各項(xiàng)業(yè)務(wù)投入產(chǎn)出，通過(guò)全員全方位的成本文化建設(shè)，通過(guò)財(cái)務(wù)人員深入一線面對(duì)面交流，帶動(dòng)業(yè)務(wù)人員了解財(cái)務(wù)、理解財(cái)務(wù)、支持財(cái)務(wù)，掌握各項(xiàng)財(cái)經(jīng)紀(jì)律要求，學(xué)會(huì)從財(cái)務(wù)管理角度考慮問(wèn)題，逐步樹(shù)立效益意識(shí)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理主體從財(cái)務(wù)人員延伸至每一位員工，推動(dòng)每個(gè)單位、每名員工自發(fā)、主動(dòng)地控制成本，實(shí)現(xiàn)從“要我控制”向“我要控制”的轉(zhuǎn)變，從而最終實(shí)現(xiàn)“人人懂財(cái)務(wù)，人人會(huì)算賬”的全員自主管理的最佳模式。例如，空乘人員積極響應(yīng)，在服務(wù)時(shí)僅是多問(wèn)一句“您是否需要更換杯子”，全年就可為公司節(jié)約成本約49萬(wàn)元，還避免了大量的白色污染；又如有一位空乘提出航班結(jié)束時(shí)經(jīng)常發(fā)現(xiàn)機(jī)上還剩了很多水，這增加了油耗，所以提議科學(xué)加注飲用水，這一提議得到地服部的響應(yīng)和落實(shí)，全年為公司節(jié)約成本約251萬(wàn)元。

通過(guò)財(cái)務(wù)人員懂業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)部門懂財(cái)務(wù)，我們實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)廣度上的邊界拓展和真正意義上的業(yè)財(cái)融合，最終實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化，構(gòu)建適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展需要、靈活應(yīng)對(duì)市場(chǎng)環(huán)境變化、敏捷響應(yīng)企業(yè)決策需求的財(cái)務(wù)管理體系。

案例2：大空服的管理視角要從內(nèi)到外再到服務(wù)圈

旅客從購(gòu)票、值機(jī)到候機(jī)、再到登機(jī)，這些環(huán)節(jié)旅客的服務(wù)感受很大程度上影響了旅客對(duì)機(jī)上服務(wù)的滿意度，登機(jī)后機(jī)上的軟硬件及餐食機(jī)供品等也極大的影響了機(jī)上服務(wù)滿意度，因此空中乘務(wù)部管理的視野不能僅局限于自己艙內(nèi)的服務(wù)，要多關(guān)注旅客需求，多創(chuàng)造對(duì)客交流平臺(tái)，從旅客的痛點(diǎn)倒推服務(wù)改進(jìn)方向，主動(dòng)與內(nèi)部運(yùn)行保障部門及外部聯(lián)檢單位等做好協(xié)調(diào)及溝通工作，做好登機(jī)前的各項(xiàng)服務(wù)，同時(shí)也為乘務(wù)員提供更好的工作環(huán)境，創(chuàng)造良性的客艙服務(wù)生態(tài)圈。

例如，不正常航班信息通報(bào)，是不正常服務(wù)下旅客最關(guān)注的內(nèi)容，在信息告知提升方面，可以從“廣度”這個(gè)維度找方法，多方面聯(lián)動(dòng)協(xié)調(diào)運(yùn)行指揮部、航班機(jī)長(zhǎng)等，有針對(duì)性的提升改進(jìn)；又如，登機(jī)階段行李找不到排放位置及大件行李帶上飛機(jī)問(wèn)題，也是航班運(yùn)行中乘務(wù)員經(jīng)常遇到的棘手問(wèn)題，要根本解決這些問(wèn)題，就必須在登機(jī)之前進(jìn)行管控，這就涉及到與地面服務(wù)保障部、各駐外站點(diǎn)的協(xié)調(diào)；再如，“五美客艙”中“美境”,從客艙設(shè)施評(píng)測(cè)項(xiàng)目中，旅客對(duì)洗手間不滿意占比較大，除了在航班中重點(diǎn)抓洗手間清潔工作的落實(shí)外，還可以與客艙服務(wù)保障處聯(lián)動(dòng)，加快推出祛異味的香氛產(chǎn)品，不斷提升旅客滿意度；還有一個(gè)正面廣為傳播的例子，就是廈航乘務(wù)員為維族婦女在機(jī)上接生的案例，針對(duì)類似機(jī)上應(yīng)急救護(hù)，我們還可以在廣度上有所思考，在現(xiàn)有資源有限的情況下，如何借助外部資源，深化與醫(yī)療領(lǐng)域?qū)＜覉F(tuán)隊(duì)的合作及資源共享，為乘務(wù)員提供航班醫(yī)療咨詢服務(wù)，在出現(xiàn)航班緊急醫(yī)學(xué)事件時(shí)，第一時(shí)間為乘務(wù)員提供資源幫助，待服務(wù)硬件成熟后，還可通過(guò)云端系統(tǒng)建設(shè)和移動(dòng)終端結(jié)合模式，提供實(shí)時(shí)可視化的空地互聯(lián)醫(yī)療專家指導(dǎo)等。類似航班運(yùn)行過(guò)程中碰到的問(wèn)題，如是服務(wù)中個(gè)例，可以協(xié)調(diào)解決，但如是共性的、經(jīng)常碰到的問(wèn)題，則需要靠空乘部與有關(guān)部門、單位主動(dòng)協(xié)調(diào)，并形成規(guī)范落實(shí)解決，這就是“大空服”的廣度拓展。

前面“業(yè)財(cái)融合”和“大空服的管理視角”這兩個(gè)案例，都是通過(guò)廣度上的思考拓寬了管理領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)了管理的延伸和價(jià)值的創(chuàng)造。在廣度上，我們要跳出自己所在的圈子，不斷拓寬接觸面、轉(zhuǎn)換視角、尋找新機(jī)會(huì)，另辟蹊徑解決問(wèn)題。在思考某項(xiàng)業(yè)務(wù)提升時(shí)，可以先從業(yè)務(wù)內(nèi)入手，然后擴(kuò)展到關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)，再進(jìn)一步鋪開(kāi)到上下游業(yè)務(wù)，全面考量可能存在的隱患或不足并尋找全新的改進(jìn)機(jī)會(huì)；在思考管理提升時(shí)，要通盤考慮內(nèi)部、外部，以及整個(gè)生態(tài)圈，層層外推，走出自己的一畝三分地，不斷擴(kuò)大管理范疇，應(yīng)用跨界思維，謀新求變。此外，在業(yè)務(wù)與管理的廣度拓展時(shí)，均可從業(yè)務(wù)鏈與上下游、內(nèi)外部與生態(tài)圈等多個(gè)方面去思考開(kāi)拓的空間。

二、深度

在深度上，要精益求精、挖掘短板、不斷提升，做到精上更精，止于至善；從現(xiàn)象看本質(zhì)，從面到里再到核，發(fā)現(xiàn)人、事物背后的真相和發(fā)展規(guī)律，實(shí)現(xiàn)從分析到改進(jìn)再到檢討的層層深入；管理工作要不斷深化，實(shí)現(xiàn)規(guī)范到精細(xì)再到人文的不斷提升，挖掘管理價(jià)值。

案例3：餐具持續(xù)“瘦身記”

餐具是餐食中不太被關(guān)注的成本項(xiàng)，但我們注意到吃中餐及切好的水果，是沒(méi)必要用到刀的，于是我們將原統(tǒng)一配備的餐具三件套（刀、叉、勺）簡(jiǎn)化為個(gè)別航線配二件套（叉、勺）,去掉了刀當(dāng)年就省了80萬(wàn)元的成本。我們并不是到此為止，之后又在國(guó)內(nèi)正餐航班上，將餐具“二件套”優(yōu)化為“叉勺合一”，僅這一改動(dòng)當(dāng)年又節(jié)約80萬(wàn)元。這一系列餐具“瘦身”持續(xù)不斷的探索、改進(jìn)、優(yōu)化，幾年下來(lái)累積節(jié)約近700萬(wàn)元。

在不同航線、不同時(shí)段配備不同的餐具雖然增加了工作復(fù)雜性與難度，但精細(xì)管理就是要不怕麻煩，要善于分析存在的問(wèn)題，有針對(duì)性的加以改進(jìn)提升，并且及時(shí)監(jiān)控實(shí)施效果，再檢討有無(wú)新的優(yōu)化空間，從而不斷實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)，做到止于至善，“沒(méi)有最好，只有更好”，這既是一種工匠精神，也是廈航“堅(jiān)毅”“精進(jìn)”核心價(jià)值觀的充分體現(xiàn)。當(dāng)然，廈航的定位是優(yōu)質(zhì)航空公司，在控制成本的同時(shí)，必須要兼顧旅客的服務(wù)感受和公司的品牌影響，因此，針對(duì)個(gè)別商務(wù)航線的客人反映“叉勺合一”帶來(lái)的服務(wù)感受不好，目前已經(jīng)有部分商務(wù)航線又恢復(fù)了“兩件套”，這也說(shuō)明了多維思考問(wèn)題的重要性，也是一種不斷檢討、不斷根據(jù)外部變化調(diào)整改進(jìn)的過(guò)程。

案例4：SRP成本管理三級(jí)進(jìn)階

相互促進(jìn) 共同提升

我們始終堅(jiān)持“大項(xiàng)成本靠機(jī)制、小項(xiàng)成本靠文化”，推行全員、全過(guò)程、全方位的成本控制，并建立了“規(guī)范—精細(xì)—人文”的SRP成本管理體系。

首先，是立制度、建標(biāo)準(zhǔn)、強(qiáng)內(nèi)控，夯實(shí)了成本管理基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)了規(guī)范管理，例如，我們建立了“全面預(yù)算管理”制度，明確了《財(cái)務(wù)開(kāi)支審批權(quán)限》，確保每項(xiàng)開(kāi)支、每批采購(gòu)、每筆費(fèi)用都有據(jù)可依，都有人盯、有人管；同時(shí)，為了讓預(yù)算審核有據(jù)可依、讓申請(qǐng)人自我約束，我們還大力推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)，目前配置標(biāo)準(zhǔn)已覆蓋82%以上的資產(chǎn)，以家具配置標(biāo)準(zhǔn)為例，現(xiàn)在已全面覆蓋辦公室、營(yíng)銷場(chǎng)所、生產(chǎn)一線休息區(qū)、單身宿舍等所有生產(chǎn)、生活場(chǎng)所，而且還細(xì)分具體類別、管理級(jí)別等，家具的標(biāo)準(zhǔn)甚至細(xì)化到具體品項(xiàng)、規(guī)格、材質(zhì)、參考單價(jià)等等。

其次，在規(guī)范管理基礎(chǔ)上，我們繼續(xù)提升站位、精益求精、深入挖潛，通過(guò)成本精細(xì)核算、PDCA循環(huán)持續(xù)改進(jìn)，不斷挖掘成本管理空間，推動(dòng)業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型升級(jí)，實(shí)現(xiàn)了成本精細(xì)管理。尤其是我們建立了獨(dú)具特色的“成本精細(xì)核算”管理，通過(guò)劃小核算單位，核算一個(gè)部門、一項(xiàng)業(yè)務(wù)、甚至一項(xiàng)設(shè)備的投入產(chǎn)出效益，讓每個(gè)單位都清清楚楚地了解自己占用了多少資源、消耗了多少成本，取得了多少回報(bào)，做到學(xué)會(huì)算賬、懂得算賬、主動(dòng)算賬，并且通過(guò)與市場(chǎng)比、與歷史比、與同業(yè)比，讓每個(gè)管理者對(duì)自己管轄業(yè)務(wù)的效益負(fù)責(zé)，尋找創(chuàng)收節(jié)支的空間。例如，我們將各基地頭等艙休息室的人均服務(wù)成本核算出來(lái)，發(fā)現(xiàn)不少基地自辦成本比市場(chǎng)價(jià)高，主要原因是因?yàn)闃I(yè)務(wù)量不足，尚未達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)，于是積極通過(guò)用實(shí)習(xí)生保障服務(wù)降低人工成本、與銀行合作增加收入來(lái)源等方式提高投入產(chǎn)出效果；湖南等分公司設(shè)立時(shí)，也自覺(jué)運(yùn)用財(cái)務(wù)部門提供的投入產(chǎn)出模型進(jìn)行精細(xì)測(cè)算，平衡服務(wù)與效益之后選擇不自己做頭等艙休息室。又如，我們通過(guò)精細(xì)核算公司每一個(gè)售票處的投入產(chǎn)出，揭示網(wǎng)絡(luò)時(shí)代售票處銷售額下降、高投入低產(chǎn)出的情況，客運(yùn)營(yíng)銷委立即著手關(guān)閉效率低的售票處，大力發(fā)展手機(jī)客戶端及官網(wǎng)銷售，財(cái)務(wù)部門也相應(yīng)修改駐外營(yíng)業(yè)部、營(yíng)業(yè)場(chǎng)所配置標(biāo)準(zhǔn)。

通過(guò)精細(xì)管理，我們實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)更細(xì)致、程序更嚴(yán)密、制度更嚴(yán)謹(jǐn)，規(guī)范管理也相應(yīng)得以提升。同時(shí)，通過(guò)全面深入地開(kāi)展規(guī)范管理和精細(xì)管理，特別是推行成本精細(xì)核算，培養(yǎng)了大家的算賬意識(shí)、成本意識(shí)、效益意識(shí)和投入產(chǎn)出意識(shí)，加上剛性的預(yù)算管理和績(jī)效考核、柔性的激勵(lì)機(jī)制和廣泛的文化引導(dǎo)，推動(dòng)了全員主動(dòng)成本管理，逐步形成了全員自主管理的成本文化，從而將成本管理提高到人文管理層次，使成本控制成為員工內(nèi)在的主動(dòng)需求，為公司省錢就是為自己省錢，營(yíng)造出廈航“家的文化”。廈航人具有很強(qiáng)的主人翁意識(shí)，上至公司領(lǐng)導(dǎo)，下至普通員工，都把公司當(dāng)作自己的家，把公司的事當(dāng)做自家事，員工這種自動(dòng)自發(fā)的行為，又進(jìn)一步促進(jìn)了成本規(guī)范管理和精細(xì)管理的提升，形成了良性的循環(huán)，這也是成本管理的最高境界。

從規(guī)范化到精細(xì)化，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)從優(yōu)秀到卓越的過(guò)程；從精細(xì)化再到人文化，從個(gè)人講是修行，從企業(yè)講是蛻變，是管理提升，即管理的不斷深入，是“文化自覺(jué)”，是道家講的“無(wú)為而治”，是一種管理的最高境界。管理的三個(gè)層次，并不是相互替代的，而是同時(shí)存在的，并且都很重要。例如，2017年廈航安全論壇就安全制度和安全文化哪個(gè)更重要展開(kāi)了辯論，這個(gè)問(wèn)題并沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案，實(shí)際上兩者都很重要，并且缺一不可，制度規(guī)范每個(gè)員工的日常行為，而文化引領(lǐng)每個(gè)員工的職業(yè)操守，做到“內(nèi)化于心，外化于行”，這二者是相輔相成的，構(gòu)成安全管理中的“雙引擎”。成本管理的三個(gè)層次也是如此，成本管理不是簡(jiǎn)單的成本控制，也不只是財(cái)務(wù)人員的事，通過(guò)“規(guī)范-精細(xì)-人文”三個(gè)層次全面綜合的管理，既有硬性剛性的要求，又有軟性柔性的指導(dǎo)，培育和形成了全員自主成本管理的文化，取得較好的成本管理效果。

深度的思維方式，指導(dǎo)我們摒棄固步自封，追求精益求精、止于至善。在業(yè)務(wù)上，我們要由面及里再到核，努力發(fā)現(xiàn)事物發(fā)展的規(guī)律，由淺入深分析問(wèn)題，由深回淺解決問(wèn)題，對(duì)于存在的問(wèn)題有針對(duì)性的加以改進(jìn)，并且及時(shí)監(jiān)控實(shí)施效果，再找到新的優(yōu)化空間，不斷挖潛，尋求突破提升；在管理上，我們要實(shí)現(xiàn)從規(guī)范、精細(xì)再到人文的管理進(jìn)階，層層深入、持續(xù)精進(jìn)，不斷挖掘管理的價(jià)值，建立完整的管理體系，打造良性循環(huán)。

三、高度

在高度上，要提高站位與認(rèn)識(shí)，以上帝之眼審視現(xiàn)有工作和管理，將工作從操作層面提高到戰(zhàn)術(shù)層面，再提升到戰(zhàn)略層面，將管理從管事提高到管人，再提升到管心。

案例5：預(yù)算審批提升到業(yè)務(wù)模式審視

我們一直強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)人員應(yīng)當(dāng)“跳出財(cái)務(wù)看財(cái)務(wù)”，要從單純的財(cái)務(wù)管理提升到全面的公司經(jīng)營(yíng)管理高度，跳出傳統(tǒng)“錢和賬”的狹窄空間，從更宏觀、更系統(tǒng)、更綜合的“上帝之眼”的高度為公司發(fā)展問(wèn)診把脈，從日常的預(yù)算和業(yè)務(wù)開(kāi)支審批提升到業(yè)務(wù)模式評(píng)估，再提升到公司戰(zhàn)略層面、商業(yè)模式甚至頂層設(shè)計(jì)的思考。只有這樣，財(cái)務(wù)人員才能在業(yè)務(wù)發(fā)生之前，就明確是否有必要發(fā)生這筆費(fèi)用，如有必要，則思考有沒(méi)有更好的商業(yè)模式，而不是局限于一筆一筆費(fèi)用的“死摳”，從而達(dá)到“知其然而知其所以然”的目的。例如我們從單身宿舍基建預(yù)算的審批提升到住勤模式的思考，推動(dòng)分公司調(diào)整排班和住勤模式，提高投資效益；我們從大巴車輛的預(yù)算審批提升到職工班車業(yè)務(wù)保障模式的思考，推動(dòng)公司行政班車外包，并進(jìn)一步推動(dòng)公司明確后勤保障業(yè)務(wù)外包，在輔業(yè)酒店板塊打造高端物業(yè)及后勤管理板塊的戰(zhàn)略思路。

案例6：成本管理的三個(gè)層面

成本管理是一門花錢的藝術(shù)。如何將每一分錢花得恰到好處，將企業(yè)的每一種資源用到最需要它的地方，實(shí)現(xiàn)最大效用，是成本管理所要解決的核心問(wèn)題。除了前面提到成本管理從管理的角度在深度上要實(shí)現(xiàn)“規(guī)范—精細(xì)—人文”三級(jí)進(jìn)階外，成本管理從具體業(yè)務(wù)的管控上，也要在高度上從戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)和操作三個(gè)層面進(jìn)行把握。戰(zhàn)略層面，也就是要決定做什么、不做什么，方向明確了，資源投放才有依據(jù)；戰(zhàn)術(shù)層面，就是要決定在既定的業(yè)務(wù)方向下如何將有限資源投在價(jià)值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，以最小投入發(fā)揮最大的產(chǎn)出；操作層面，就是日常成本管理的審核、把關(guān)、核算與監(jiān)督等。

以飛機(jī)引進(jìn)為例，戰(zhàn)略層面需要根據(jù)公司戰(zhàn)略定位、市場(chǎng)定位確定飛機(jī)選型、座艙座位布局、發(fā)動(dòng)機(jī)選型等。比如采用相對(duì)簡(jiǎn)單的機(jī)隊(duì)就可以從前端有效降低大項(xiàng)成本，實(shí)現(xiàn)“戰(zhàn)略低成本”；又如我們根據(jù)公司戰(zhàn)略定位、市場(chǎng)定位和國(guó)際化發(fā)展，明確引進(jìn)寬體機(jī)的需求，在選擇寬體機(jī)時(shí)，又需明確是選擇A330、A350還是選B787？確定選B787以后是選-8機(jī)型還是-9機(jī)型？選擇三艙布局還是兩艙布局？這些問(wèn)題影響深遠(yuǎn)，都是戰(zhàn)略層面需要考慮的。戰(zhàn)術(shù)層面需要考慮融資方式、備發(fā)共享、航材儲(chǔ)備等，這些會(huì)影響未來(lái)幾年、甚至十幾年的成本支出，即通過(guò)優(yōu)化業(yè)務(wù)模式實(shí)現(xiàn)“戰(zhàn)術(shù)低成本”。最后從操作層面，需要在運(yùn)力調(diào)配、航班銜接、飛行節(jié)油、機(jī)務(wù)維修、航材送修、甚至人力安排（如飛行、乘務(wù)改裝及人員搭配等）等方面深入挖潛，做好成本管控，實(shí)現(xiàn)“運(yùn)行低成本”。

對(duì)于管理人員，每天要處理很多日常業(yè)務(wù)，大多關(guān)注的或協(xié)調(diào)處理的是操作層面的問(wèn)題，但在管好操作層面事務(wù)的同時(shí)，管理人員一定要跳出自己所處的位置，提高站位，以更宏觀的視角來(lái)審視問(wèn)題，花更多的時(shí)間和精力來(lái)關(guān)注思考戰(zhàn)略層面、戰(zhàn)術(shù)層面的事情，做到全方位把控。戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)層面是龍頭，是解決方向性和根本性的問(wèn)題，把握好大方向，后續(xù)操作管理才能事半功倍、一順百順，不會(huì)像消防隊(duì)一樣，每天疲于奔命，到處救火。

對(duì)于管理工作，我們?cè)诟叨染S度上，還要從管事提升到管人再提升到管心。例如我們的安全管理，強(qiáng)調(diào)比較多的是規(guī)章制度及作風(fēng)建設(shè)等管事、管人的工作，更重要的是要從管事提升到管人再到管心，讓廣大員工把對(duì)安全的認(rèn)識(shí)提高到不僅關(guān)乎企業(yè)生存發(fā)展，而且關(guān)系自身家庭幸福的高度上，從而內(nèi)化于心、外化于行，讓遵章守紀(jì)成為自覺(jué)行動(dòng)，這樣才能打造良好的安全文化，自動(dòng)自發(fā)地消除隱患。也就是說(shuō)，我們的管理人員除了通過(guò)立規(guī)范、建標(biāo)準(zhǔn)、理流程，管好日常事務(wù)外，我們還要通過(guò)績(jī)效管理和有效激勵(lì)機(jī)制，管好人帶好隊(duì)伍，打造高效團(tuán)隊(duì)。但我們也注意到，有時(shí)候錢并不能解決所有問(wèn)題，如光用錢來(lái)激勵(lì)有時(shí)還會(huì)走入死胡同，特別是經(jīng)營(yíng)困難時(shí)。因此管理的最高境界是要用企業(yè)愿景、使命催人奮進(jìn)，用文化的力量凝聚人心。我們要將工作做到每個(gè)人的心坎上，要做好深入細(xì)致的政治思想工作，多做一些舒心理氣的感情溝通工作，不斷激發(fā)員工的積極性；同時(shí)要以身作則、率先垂范，通過(guò)文化建設(shè)、價(jià)值觀來(lái)激發(fā)團(tuán)隊(duì)，才能使得隊(duì)伍心往一處想、勁往一處使，擰成一股繩，打造主動(dòng)作為、富有激情的團(tuán)隊(duì)。管理人員的級(jí)別越高，就越要在管人和管心上下功夫，不斷提升領(lǐng)導(dǎo)力，逐步打造有感召力的氣場(chǎng)。

四、時(shí)間

在時(shí)間上，要與時(shí)俱進(jìn)，閉環(huán)管理，兼顧短、中、長(zhǎng)期利益，實(shí)現(xiàn)事前、事中、事后全過(guò)程管理，用PDCA閉環(huán)管理辦法，全面提升管理水平，做到有頭有尾，持續(xù)精進(jìn)。

案例7：財(cái)務(wù)“六項(xiàng)職能”全程管控

在公司經(jīng)營(yíng)管理中，各部門往往有著不同的出發(fā)點(diǎn)，對(duì)計(jì)財(cái)部而言，“大財(cái)務(wù)”要求財(cái)務(wù)人員當(dāng)好“大管家”，了解生產(chǎn)全過(guò)程，持續(xù)深入業(yè)務(wù)部門一線，打破各部門的壁壘，傳播效益意識(shí)，驅(qū)動(dòng)持續(xù)改進(jìn)和創(chuàng)新，廣泛參與到公司決策優(yōu)化、機(jī)制創(chuàng)新和評(píng)價(jià)改進(jìn)等綜合工作中，并全程跟進(jìn)。為此，我們要求財(cái)務(wù)人員在傳統(tǒng)事后核算與監(jiān)督會(huì)計(jì)職能的基礎(chǔ)上，充分發(fā)揮事前引導(dǎo)與預(yù)警、事中控制與服務(wù)的全新財(cái)務(wù)職能，圍繞公司戰(zhàn)略推進(jìn)和效益提升，實(shí)施全員、全過(guò)程、全方位的主動(dòng)式財(cái)務(wù)管理。

引導(dǎo)方面，要求通過(guò)對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的深入分析，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的深度參與，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策提出有指導(dǎo)性的意見(jiàn)和建議，例如近年我們開(kāi)展的成本精細(xì)核算，通過(guò)對(duì)售票處、頭等艙休息室、地服自理、班車、食堂等逐項(xiàng)精細(xì)核算投入產(chǎn)出，引導(dǎo)業(yè)務(wù)部門學(xué)會(huì)算賬、懂得算賬、主動(dòng)算賬，牢固樹(shù)立效益意識(shí)。

預(yù)警方面，要求財(cái)務(wù)管理不應(yīng)該只滿足于事后核算和報(bào)告，而應(yīng)該在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中為企業(yè)“體檢把脈”，及時(shí)發(fā)現(xiàn)異常并及時(shí)糾偏。例如：每年我們都會(huì)為各部門逐一編制并發(fā)送“績(jī)效體檢報(bào)告”“成本和資產(chǎn)管理報(bào)告”，提示需要重點(diǎn)改進(jìn)的業(yè)務(wù)短板和成本、資產(chǎn)管理問(wèn)題，推動(dòng)部門業(yè)務(wù)改進(jìn)和優(yōu)化。

控制方面，要求建立完善的財(cái)務(wù)管控體系，有效控制企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，例如，我們通過(guò)全面預(yù)算管理控制成本，通過(guò)合同管理防范合同風(fēng)險(xiǎn)，我們建立了“營(yíng)銷詢證流程”和“成本詢證流程”，及時(shí)提示問(wèn)題、發(fā)布預(yù)警。

服務(wù)方面，要求財(cái)務(wù)人員的工作作風(fēng)從機(jī)關(guān)型向服務(wù)型轉(zhuǎn)變，例如，我們開(kāi)設(shè)網(wǎng)上“計(jì)財(cái)服務(wù)大廳”，建立客戶經(jīng)理制，與生產(chǎn)部門密切協(xié)作、有效互動(dòng)，共同提高企業(yè)效益。所有這些工作，已超出傳統(tǒng)會(huì)計(jì)的職能，都是圍繞公司戰(zhàn)略推進(jìn)和效益提升來(lái)開(kāi)展，并全程跟進(jìn)。

案例8：客艙服務(wù)航前、航中、航后全面提升

對(duì)于客艙服務(wù)，我們要從航前、航中、航后做到全流程、全方位的精細(xì)服務(wù)，乘務(wù)長(zhǎng)要善用PDCA閉環(huán)管理辦法全面提升服務(wù)質(zhì)量，做到有頭有尾、持續(xù)精進(jìn)。

在預(yù)先準(zhǔn)備階段，要做好準(zhǔn)備與動(dòng)員，也要有預(yù)案和預(yù)判。在直接準(zhǔn)備階段，要做好航班的布署與預(yù)熱，并強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)關(guān)注項(xiàng)目，同時(shí)要把乘務(wù)組的士氣調(diào)動(dòng)起來(lái)。

在飛行實(shí)施階段，要做好航班的服務(wù)和管控，航延時(shí)注意通報(bào)信息與安撫旅客，及時(shí)消除隱患，比如今年6月22日MF868廈門至天津的航班延誤了3個(gè)小時(shí)，盡管旅客一直在客艙內(nèi)等待，但旅客的情緒比較穩(wěn)定，沒(méi)有什么過(guò)激行為，對(duì)公司的安排也都比較理解和配合，得益于乘務(wù)組的良好表現(xiàn)：第一是及時(shí)廣播，實(shí)事求是，讓旅客了解真實(shí)的延誤原因；第二是詳細(xì)解釋延誤原因，讓旅客知道主要是天氣原因造成延誤，同時(shí)特別提到其他公司多個(gè)航班已取消，讓旅客感覺(jué)我們還沒(méi)取消、還在努力，心理好受多了；第三是與旅客共享延誤信息，乘務(wù)組每隔半小時(shí)廣播一次，并多次鞠躬表示歉意，態(tài)度誠(chéng)懇很容易取得旅客諒解；第四乘務(wù)長(zhǎng)不只是在起飛前喊一聲“加油”調(diào)動(dòng)士氣，而是在航中服務(wù)間隙還專門召集組員開(kāi)會(huì)，做到了事中有管理，強(qiáng)調(diào)了服務(wù)注意事項(xiàng)，并表示如遇到有旅客情緒激動(dòng)或提出棄程等要求，不用擔(dān)心，可以盡快找乘務(wù)長(zhǎng)一對(duì)一溝通，讓組員感受到心理支持和精神鼓舞，感覺(jué)有人托底，有信心可以放心去干。

航班飛完并不意味著管理就結(jié)束了，做好航班的點(diǎn)評(píng)、總結(jié)和提升，表?yè)P(yáng)優(yōu)秀，提示不足，可促使整個(gè)團(tuán)隊(duì)一起進(jìn)步成長(zhǎng)。就比如客人用餐感覺(jué)如何，廚師長(zhǎng)如果不來(lái)向顧客了解并回去跟廚師做點(diǎn)評(píng)，就不會(huì)了解當(dāng)晚排菜膳食搭配是否合理、做菜口味咸淡是否合適，下次菜品質(zhì)量肯定還是象以前那樣，不會(huì)改進(jìn)提升。因此，工作收尾、點(diǎn)評(píng)、小結(jié)對(duì)提升工作很重要。

財(cái)務(wù)“六項(xiàng)職能”及客艙服務(wù)全程管控的案例，均說(shuō)明了時(shí)間維度的重要性。在時(shí)間維度上，從業(yè)務(wù)角度，我們要做好事前、事中、事后各環(huán)節(jié)的全流程的梳理和管理提升，事前做好評(píng)估和預(yù)判，事中關(guān)注過(guò)程與糾偏，事后要有評(píng)價(jià)和反饋；同時(shí)要善于運(yùn)用PDCA閉環(huán)管理，尤其是重視檢查和反饋，促進(jìn)業(yè)務(wù)進(jìn)入螺旋上升的良性循環(huán)；從管理角度，我們要實(shí)現(xiàn)短期、中期、長(zhǎng)期的統(tǒng)籌考量，要兼顧短期利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)打算，要把握變化趨勢(shì)，用發(fā)展的眼光看待問(wèn)題，從而實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的管理提升。

深耕細(xì)作（深度）

“四維時(shí)空”中四個(gè)維度的關(guān)系可以用上圖來(lái)直觀的表述，就好比一棵大樹(shù)，深度上要精耕細(xì)作，深扎樹(shù)根才能枝繁葉茂、根基牢靠，有一技或者多技之長(zhǎng)，才有拓展的基礎(chǔ)和資本；高度上要提高站位，站在高處才能高屋建瓴，把握發(fā)展格局；廣度上有登高望遠(yuǎn)做保證、有精耕細(xì)作做基礎(chǔ)，就要開(kāi)疆?dāng)U土，不能總是習(xí)慣于自己的一畝三分地，要不斷拓展工作領(lǐng)域，開(kāi)發(fā)新的增值業(yè)務(wù)，培育公司發(fā)展的增長(zhǎng)點(diǎn)；時(shí)間上既要深謀遠(yuǎn)慮、提前籌謀，又要順勢(shì)而為、把握機(jī)遇，在最合適的時(shí)機(jī)做最合適的事，要事先想好、看好、準(zhǔn)備好，才能事半功倍，同時(shí)，也要有始有終、閉環(huán)管理、持續(xù)改進(jìn)，事業(yè)才能興旺發(fā)達(dá)，做成百年老店。

“四維時(shí)空”系統(tǒng)思維雖然起源于財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新，但早已跳出財(cái)務(wù)管理范疇，并且已經(jīng)從操作層面上升到技術(shù)甚至是思維方法的層面?！八木S時(shí)空”系統(tǒng)思維方式簡(jiǎn)單、直觀、實(shí)用，大到一個(gè)組織、一個(gè)部門、一家企業(yè)、一個(gè)集團(tuán)，小到一個(gè)項(xiàng)目、一名員工、一個(gè)班組、一個(gè)崗位，都可以用它來(lái)分析薄弱環(huán)節(jié)，思考提升空間。本文引用的都是廈航業(yè)務(wù)和管理中的相關(guān)案例，其實(shí)除了在工作方面作為管理提升的工具，“四維時(shí)空”系統(tǒng)思維也可以融入個(gè)人生活中，影響為人處世的方方面面，還可以作為思考個(gè)人發(fā)展及人生規(guī)劃的思維方式

例如，7月20日授課后，我看到一則報(bào)道，講的是一位海歸美女棄高薪回鄉(xiāng)當(dāng)茶農(nóng)的創(chuàng)業(yè)故事，閱后我在微信朋友圈用“四維時(shí)空”系統(tǒng)思維做了點(diǎn)評(píng)：這位女創(chuàng)業(yè)者在傳統(tǒng)制茶的基礎(chǔ)上開(kāi)發(fā)出融合各種花草的復(fù)合茶，就生動(dòng)地闡釋了如何在廣度上實(shí)現(xiàn)拓展；但如果能再考慮各個(gè)地域人群以及各個(gè)季節(jié)來(lái)開(kāi)發(fā)茶葉的品種，從粗（初）茶、精制茶、提純飲品以及更高端的產(chǎn)品來(lái)進(jìn)一步開(kāi)發(fā)，就實(shí)現(xiàn)了深度的挖掘；如果再進(jìn)一步挖掘茶文化內(nèi)涵，將飲茶提升到人文、藝術(shù)的高度，那么就實(shí)現(xiàn)了高度的提升；如果能夠考慮長(zhǎng)、中、短期的發(fā)展，或者實(shí)現(xiàn)種茶、做茶、賣茶、品茶的全過(guò)程優(yōu)化，包括監(jiān)管、展示，或全產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展，或者注意收集顧客的反饋，運(yùn)用PDCA閉環(huán)管理持續(xù)改進(jìn)，事業(yè)應(yīng)該會(huì)越做越大。

思維是最高的智慧，是思想方法也是理論光芒。小到個(gè)人、團(tuán)隊(duì)，大到企業(yè)、國(guó)家，無(wú)思維不以成就大業(yè)，無(wú)思想不以成就偉業(yè)！要贏得勝利、要取得成功、要干一番事業(yè)、要能成就基業(yè)長(zhǎng)青，我們就必須以更高的站位、更深邃的洞察、更寬廣的視野、更長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光思考未來(lái)的發(fā)展，并在理論上不斷拓展新視野、做出新概括，在實(shí)踐上解決新問(wèn)題，不斷開(kāi)拓工作新局面。

（本文根據(jù)2017年7月20日廈航管理人才梯隊(duì)授課改編）