○ 文／本刊記者 石杏茹 盧凱瑞

價(jià)值引領(lǐng)謀勝利

○ 文／本刊記者 石杏茹 盧凱瑞

百道流程無縫隙，千個(gè)節(jié)點(diǎn)無疏漏，勝利人精益求精。 攝影/王國章

勝利油田轉(zhuǎn)變觀念，通過建設(shè)新型采油管理區(qū)與專業(yè)化改革強(qiáng)身健體。

2016年1月20日。

一個(gè)所有勝利人刻骨銘心的日子，也將是深深地印在勝利油田發(fā)展史上的日子。

就在這一天，原油交易所中代表勝利油田原油價(jià)格的數(shù)字跳到了21美元下方。21美元/桶，對于盈虧平衡油價(jià)在60多美元/桶的勝利油田意味著賣一桶虧兩桶。

低油價(jià)還將持續(xù)，油田的產(chǎn)量怎樣保持？近50萬職工家屬的生活怎么保證？勝利的旗幟怎么在中國東部油田繼續(xù)高高飄揚(yáng)？敢于勝利、善于勝利、能夠勝利的血脈基因如何傳承？

生存，還是毀滅？這從來不是問題。勝利油田誕生之日起，為員工謀福祉，為企業(yè)謀發(fā)展，為集團(tuán)創(chuàng)效益，“我為祖國獻(xiàn)石油”的信念就銘刻在脊梁上，流淌在血脈中。作為國有企業(yè)，勝利油田擔(dān)負(fù)著國有資產(chǎn)保值增值的重要使命，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新發(fā)展、效益發(fā)展，是經(jīng)濟(jì)責(zé)任，更是政治責(zé)任。

勝利不僅要生存，而且要更好地生存。站在新的歷史方位，勝利油田大力實(shí)施“五大發(fā)展戰(zhàn)略”，力爭用2—3年時(shí)間，以效益穩(wěn)產(chǎn)2300萬噸左右為目標(biāo)，將對應(yīng)的盈虧平衡點(diǎn)降至50美元/桶。

如何將盈虧平衡點(diǎn)下降十幾美元？

勝利人的答案是，一切工作向價(jià)值創(chuàng)造聚焦，一切資源向價(jià)值創(chuàng)造流動。這無異于勝利油田的第二次創(chuàng)業(yè)。

轉(zhuǎn)觀念價(jià)值引領(lǐng)

“原本的工作任務(wù)完成卻只能拿到50%的績效工資，剩下50%的要靠自己掙？”

“管理區(qū)人員大幅優(yōu)化后，剩下人怎么辦？”

“‘走出去要飯吃’，還沒到那個(gè)地步吧？”

這是勝利油田2016年底務(wù)虛會現(xiàn)場。集團(tuán)公司總經(jīng)理助理，管理局有限公司執(zhí)行董事兼總經(jīng)理、油田分公司總經(jīng)理孔凡群拋出了“一切工作向價(jià)值創(chuàng)造聚焦，一切資源向價(jià)值創(chuàng)造流動”的全新經(jīng)營理念。與會人員震驚之后，新舊觀念發(fā)生了激烈碰撞。

世界上最難的一件事是把錢從別人口袋里拿出來放到自己的口袋，另一件是把自己的思想放到別人的腦袋里。所以，輪到分管領(lǐng)導(dǎo)談下一年工作思路時(shí)，總是或多或少和總經(jīng)理合不上拍。

于是，原定兩天的務(wù)虛會延續(xù)到了第七天。

不破不立、不創(chuàng)不新?！懊鎸?yán)峻的生存發(fā)展形勢，唯有求變，油田才能持續(xù)發(fā)展、效益發(fā)展，員工的利益才有根本保障。讓企業(yè)發(fā)展、讓員工幸福是勝利油田領(lǐng)導(dǎo)班子必須擔(dān)負(fù)起的責(zé)任?！眲倮凸芾砭钟邢薰军h委書記楊昌江坦言。

7天的務(wù)虛會讓大家意識到，轉(zhuǎn)變觀念，聚焦價(jià)值創(chuàng)造是戰(zhàn)勝低油價(jià)、深化改革、保障員工群眾利益的基本前提；

勝利人的思路共識在此匯聚統(tǒng)一。

轉(zhuǎn)變觀念說起來難，做起來其實(shí)又很簡單，真正難的部分在于人們愿不愿意做如此的轉(zhuǎn)變，有無心理準(zhǔn)備接受由此引發(fā)的變化，有無勇氣轉(zhuǎn)變已固化的陳舊觀念和行為。

勝利人從來是不乏勇氣與擔(dān)當(dāng)?shù)摹?/p>

親歷整個(gè)務(wù)虛會的黨委宣傳部新聞科科長朱向前說：“原本認(rèn)為觀念不好轉(zhuǎn)，事實(shí)上這種擔(dān)心是多余的?！?/p>

領(lǐng)導(dǎo)層思想統(tǒng)一了，如何順利傳導(dǎo)向基層？

績效考核，是引領(lǐng)一切工作向價(jià)值創(chuàng)造聚焦的“指揮棒”。勝利油田突出價(jià)值引領(lǐng)和效益導(dǎo)向，出臺績效考核辦法、人力資源和存量資產(chǎn)優(yōu)化配置指導(dǎo)意見等三個(gè)文件，形成了“1+2+2”績效考核體系，即1個(gè)績效考核辦法，經(jīng)營業(yè)績和風(fēng)險(xiǎn)管控責(zé)任2個(gè)考核細(xì)則，人力資源和存量資產(chǎn)優(yōu)化配置2個(gè)指導(dǎo)意見。

7天的務(wù)虛會讓勝利人意識到，轉(zhuǎn)變觀念價(jià)值驅(qū)動是戰(zhàn)勝低油價(jià)、深化改革、保障員工群眾利益的基本前提。

按照新的考核辦法，單位完成基本經(jīng)營目標(biāo)，核發(fā)基本薪酬；多創(chuàng)效，就按其50%獎勵(lì)績效工資。創(chuàng)效越多掙得越多，做不到就掙不來績效工資。

新績效考核辦法，刷新了人們對于工資獎金的認(rèn)識。企業(yè)管理處體制改革科科長趙慧萍告訴記者，新的績效考核辦法讓所有員工都必須聚焦創(chuàng)效。不僅一線采油工有創(chuàng)效任務(wù)，而且電力管理總公司、天然氣銷售公司、車輛管理中心等后輔服務(wù)單位也需要進(jìn)行創(chuàng)效考核。

企業(yè)管理處經(jīng)營考核二科副科長林才川告訴記者，第一年只是過渡期，所以干得和去年一樣，可以拿到50%績效工資，剩下的50%只有多創(chuàng)效益才能掙回來。而從2018年開始， 100%績效工資均通過多創(chuàng)效掙取。

在這樣的績效價(jià)值引領(lǐng)下，通過主觀努力挑戰(zhàn)客觀困難，其努力成效決定收入程度。

林才川舉了一個(gè)例子。

有些單位因?yàn)橘Y源或者人員等歷史原因盈利超過1000萬元。有的單位先天稟賦較差，減虧1000萬元。以往前者拿到的績效工資比后者要多很多。現(xiàn)如今，虧損單位減虧和盈利單位增盈都是價(jià)值創(chuàng)造，績效工資考核獎勵(lì)都是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)?！坝麊挝徊灰砥涑?、不思進(jìn)取，虧損單位也不要喪失信心、畏難等靠，努力程度決定了績效高低。這樣一來，充分調(diào)動了各個(gè)層面內(nèi)挖潛力、外闖市場、多掙收入、多創(chuàng)效益的積極性?！?/p>

打造新型采油管理區(qū)

低油價(jià)下，每個(gè)單位都成為利潤中心，每個(gè)班組都成為創(chuàng)效單元。對老油田勝利來說原本是十分艱難的任務(wù)。

和國內(nèi)大多數(shù)老油田一樣，勝利油田是“大而全、小而全”的管理模式，剝離工程板塊后在職員工還有12萬余人。勝利油田勘探開發(fā)研究院首席專家邴紹獻(xiàn)說：“人均連一口井都不到，完不成經(jīng)營目標(biāo)，哪來的創(chuàng)效空間？”

新型采油管理區(qū)是油藏經(jīng)營管理和風(fēng)險(xiǎn)管控的責(zé)任主體，是油藏經(jīng)營獨(dú)立核算單元，只有真正成為控本增效的主體，才能把成本控制住、把效益創(chuàng)出來。

勝利油田聚焦油藏經(jīng)營價(jià)值最大化，結(jié)合實(shí)際，積極推進(jìn)新型采油管理區(qū)建設(shè)，全力打造油公司建設(shè)升級版。具體做法是壓扁一級管理層，讓管理區(qū)直接管到班組，生產(chǎn)指令直達(dá)崗位單兵；將技術(shù)分析、生產(chǎn)運(yùn)行、經(jīng)營職能上移到管理區(qū)，成立更精干高效的“三室一中心”；劃小核算單元，組建職責(zé)更加單一的專業(yè)化班站，承擔(dān)現(xiàn)場的維護(hù)、管護(hù)、看護(hù)等操作職能，生產(chǎn)保障和后勤輔助業(yè)務(wù)剝離整合至專業(yè)化服務(wù)隊(duì)伍。

注采主業(yè)人員的大幅優(yōu)化，有效地盤活了人力資源。新型采油管理區(qū)建設(shè)后，勝采管理五區(qū)注采主業(yè)總?cè)藬?shù)由454人優(yōu)化到155人，人員減幅66%。

一下子減少這么多人，活能干得過來嗎？

目前，勝利油田信息化建設(shè)已取得階段性成效，為新型管理區(qū)建設(shè)提供了強(qiáng)力的技術(shù)支撐。在“四化”建設(shè)項(xiàng)目部標(biāo)準(zhǔn)推廣科副科長孟德嘉看來，信息化和工業(yè)化的深度融合，是新型采油管理區(qū)建設(shè)的基礎(chǔ)與核心，只有充分利用信息化手段代替現(xiàn)場簡單、重復(fù)、繁重的工作，才能最大限度的實(shí)現(xiàn)人力資源優(yōu)化。“信息化建設(shè)全面覆蓋后，每天將采集1.25T的數(shù)據(jù)，相當(dāng)于過去人工采集3年的數(shù)據(jù)，只有通過海量大數(shù)據(jù)的深化應(yīng)用，才能推動老油田向智能開采、智慧開采方向發(fā)展?！泵系录伪硎?。

4月，勝利油田石油開發(fā)中心勝龍管理區(qū)一次性清退53名外雇用工。人員少工作量卻不降反增，全區(qū)開井?dāng)?shù)增加了5口，投產(chǎn)集中處理站1座，按照傳統(tǒng)模式測算需要增加用工12人，怎么辦？

“面向全區(qū)招聘注水崗采油崗2人，考核上仍然按照6人劃切績效工資。每多注1立方米有效水兌現(xiàn)1元績效工資，產(chǎn)量每超1噸兌現(xiàn)290元績效工資?！边@是管理區(qū)針對墾627區(qū)塊發(fā)布的“招賢榜”。

汪國棟和孔利軍經(jīng)過激烈競爭，成了墾627采油與注水崗的“新主人”。在新崗位上，兩人能干的活都盡量自己干，進(jìn)井場道路排水、建筑垃圾拉運(yùn)都自己上手。他們說：“省下來的可都是自己的。”實(shí)施并崗承包2個(gè)月以來，墾627區(qū)塊的噸油完全成本下降了800元，進(jìn)入到盈利區(qū)塊行列，汪國棟的個(gè)人月收入比管理區(qū)平均水平高出2000多元。

一下子減少這么多人，讓他們怎么生活？

將外包業(yè)務(wù)收回，清退合同工，勝采管理五區(qū)將離開采油主業(yè)的員工填充到相應(yīng)崗位。老年管理中心、護(hù)衛(wèi)大隊(duì)吸納50～60人，食堂、辦公區(qū)域綠化保潔消化70～80人，離崗休息、內(nèi)退部分，剩下的都安排外出闖市場，令人頭痛的人力問題就此解決。

一下子減少這么多人，效果怎么樣？

打造新型采油管理區(qū)，極大促進(jìn)了管理區(qū)生產(chǎn)成本的優(yōu)化和管理效率的提升。以勝采管理五區(qū)為例，員工勞動生產(chǎn)率由420噸/人提高到1230噸/人，人均管井?dāng)?shù)由0.99口/人提高到2.9口/人。1—9月份，五區(qū)產(chǎn)量超交500噸，利潤超交991萬元，人均月獎金提高了1000元以上。

如今，勝利油田已建成11個(gè)可復(fù)制、可推廣的新型采油管理區(qū)，用工減少36.8%、勞動效率提高51.5%。緊隨信息化建設(shè)進(jìn)程，2018年，勝利油田計(jì)劃完成60個(gè)新型采油管理區(qū)建設(shè)；到2019年上半年，全面構(gòu)建完成與油田改革發(fā)展相適應(yīng)、生產(chǎn)經(jīng)營管理運(yùn)行高效、油氣主業(yè)價(jià)值創(chuàng)造能力顯著提升的新型油藏經(jīng)營管理模式，實(shí)現(xiàn)老油田的可持續(xù)發(fā)展。

“新型采油管理區(qū)機(jī)制體制調(diào)整不是簡單地?fù)Q換牌子，而是企業(yè)管理的一場革命，不管油價(jià)高低，都要這么干。要牢固樹立油藏經(jīng)營管理理念并將其貫穿到油田生產(chǎn)的各個(gè)環(huán)節(jié)，把油藏經(jīng)營管理好，讓每一次經(jīng)營活動都有效益，每一項(xiàng)資產(chǎn)都發(fā)揮作用，每一個(gè)生產(chǎn)現(xiàn)場都能達(dá)標(biāo)?！笨追踩赫f。

當(dāng)好家算好賬

張洪浩正在進(jìn)行洗井作業(yè)遠(yuǎn)程管控。他通過生產(chǎn)指揮系統(tǒng)平臺，一直盯著壓力、溫度、載荷、電流等實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)的變化，計(jì)算著如何用最短的時(shí)間把井洗好，在最后簽水泥車的工時(shí)單時(shí)把時(shí)間計(jì)算到了分。

水泥車司機(jī)看他如此較真，很是不解。張洪浩說：“水泥車一個(gè)臺班8個(gè)小時(shí)4700元，多一分鐘就得多付一分鐘的錢。這可都是我們自己的錢，當(dāng)然得算清楚了?！?/p>

張洪浩所在的河口采油廠采油管理十區(qū)大65區(qū)塊項(xiàng)目組去年全年虧損131萬元，成立新型采油區(qū)后，通過深挖潛、強(qiáng)管控，8個(gè)月盈利251萬元。

新型采油管理區(qū)建設(shè)的目標(biāo)，就是把管理區(qū)建設(shè)成為一個(gè)以盈利為中心，實(shí)現(xiàn)油藏效益最大化的責(zé)任主體。一體化技術(shù)分析決策、經(jīng)營決策優(yōu)化、生產(chǎn)運(yùn)行和綜合管控、黨建思想文化保障、激勵(lì)約束等“五項(xiàng)機(jī)制”，是新型采油管理區(qū)的標(biāo)配。歸結(jié)到一點(diǎn)，就是要賦予管理區(qū)與油藏經(jīng)營主體相匹配的責(zé)權(quán)利，真正把采油管理區(qū)做實(shí)，使一切工作都從效益出發(fā)，一切決策都圍著效益優(yōu)化，最終實(shí)現(xiàn)成本最低、效率最高、效益最大。

“權(quán)力下放后，權(quán)責(zé)對等了。作為獨(dú)立核算的經(jīng)營單元，我們天天琢磨，家怎么當(dāng)，活怎么干，錢怎么花，如何見到更大效益?！惫聧u采油管理四區(qū)經(jīng)理趙波說。

今年，孤島采油管理區(qū)13XN712井有防砂措施計(jì)劃，預(yù)測投入60萬元，有400噸增油潛力，放在以前說干就干?，F(xiàn)在，技術(shù)上能干的還得算好效益賬。趙波他們反復(fù)測算得出，只有油價(jià)在59美元/桶以上才有效益，決定先不干?！敖衲暌詠?，通過經(jīng)濟(jì)效益優(yōu)化評價(jià)，我們共否決低效工作量井20口，節(jié)省作業(yè)費(fèi)用170萬元?！笔∠聛淼?70萬元也沒閑著，被投入到效益評價(jià)高的油水井治理上，創(chuàng)效266萬元。

為了效益最大化，每個(gè)勝利人都在學(xué)算賬。

孤島作業(yè)519隊(duì)是遠(yuǎn)近聞名的 “作業(yè)尖兵”?！八阗~”，成了各班班長的一件大事。作業(yè)一班班長姜鵬深有體會，以前干完活只記記工作量就行了，現(xiàn)在“掙了多少錢”和“干了多少活”同樣重要，哪里掙了、為什么賠了都要算得明明白白，要不然跟隊(duì)上交不了差，員工也不答應(yīng)。作業(yè)工從埋頭干活的“大老粗”變成了精打細(xì)算的“核算員”，各班都在“一平一米一升”中挖潛增效。

個(gè)個(gè)算賬，人人創(chuàng)效，會不會招致另一種意義上的“唯利是圖”，影響油田企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展？

不會。隊(duì)長王峰說：拿起創(chuàng)效能力這把尺子，變“趕速度”為“重效益”，既要做“治病大夫”，又要做“保健醫(yī)生”。

今年，采油廠對作業(yè)隊(duì)伍實(shí)行產(chǎn)效聯(lián)責(zé)考核，作業(yè)隊(duì)績效由單獨(dú)考核變?yōu)榕c管理區(qū)人均產(chǎn)量、績效工資掛鉤浮動，作業(yè)和采油真正成了命運(yùn)共同體。要想拿到高績效，就不能光打自己的“小算盤”，還得關(guān)注增油效果、油井免修期等指標(biāo)，提高創(chuàng)效能力。有的員工形象地說：“咱真要當(dāng)油井的家庭簽約醫(yī)生了，只有讓井不生病、少生病，才能把錢掙到手?！?/p>

施工中，大家再也不滿足于過去的“成功交井”，而是和采油站一起培育更多長壽井。GDB21-6-12是一口低效井，初期治理方案設(shè)定目標(biāo)為日增油3噸。作業(yè)過程中，副隊(duì)長西海東與采油站人員共同分析，根據(jù)施工情況提出由下繞絲變?yōu)楣庥凸苌a(chǎn)的建議，實(shí)施后日增油4.5噸，節(jié)省成本6.5萬元。孤島作業(yè)519隊(duì)，也因此拿到了2000元的增產(chǎn)獎勵(lì)。

低油價(jià)還在持續(xù)，但是與以往不同，面對來勢洶洶的寒潮，勝利油田變守勢為攻勢?！敖Y(jié)構(gòu)圍繞價(jià)值調(diào)整、工作圍繞價(jià)值優(yōu)化、業(yè)績圍繞價(jià)值評價(jià)，價(jià)值思維、效益觀念已全方位貫穿生產(chǎn)經(jīng)營管理全過程?！壁B獻(xiàn)說，“我們不再單純的考慮降本，而是講究‘降低固定成本，提升操作成本’，通過做大增量來攤薄采油成本，在提質(zhì)增效、轉(zhuǎn)型發(fā)展的浪潮中奮勇向前。”

這里的改革靜悄悄

注采人員都要大幅優(yōu)化，勝利油田其他員工怎么辦？

麻雀雖小，五臟俱全，是以前采油管理區(qū)的真實(shí)寫照。除了做好采油業(yè)務(wù)外，管理區(qū)還需預(yù)留員工進(jìn)行巡井、巡線工作，每晚需留守五六名員工值守。電工、焊工、維修工也缺一不可。

與其讓采油工兼職電力、維修等工作，還不如讓更專業(yè)的人做專業(yè)的事。勝利油田開始穩(wěn)步推進(jìn)專業(yè)資源整合，提升專業(yè)化單位自主經(jīng)營能力。

5月18日—19日，中國石化油公司專業(yè)化改革推進(jìn)會在中原油田召開，要求持續(xù)推進(jìn)專業(yè)化隊(duì)伍整合重組。勝利油田積極響應(yīng)集團(tuán)號召，堅(jiān)持頂層設(shè)計(jì)，按照核心主業(yè)突出、輔助業(yè)務(wù)專業(yè)化思路，加快剝離采油廠非注采輸核心業(yè)務(wù)，穩(wěn)步推進(jìn)電力、天然氣、生產(chǎn)用車、井下作業(yè)向油田層面專業(yè)化整合。

電力整合是第一家，也是最難的一家。

不同于采油作業(yè)管好一口井就行，也不同于車輛管理中心移交人與車就行，油田電力是一整套錯(cuò)綜復(fù)雜的系統(tǒng)工程。9000多公里線路，兩萬多臺變壓器，隨時(shí)都可能出現(xiàn)各種各樣的情況。油田專業(yè)化管理深入推進(jìn)，涉及單位重組、人員整合、工作變動。電力管理總公司企業(yè)文化副總監(jiān)、黨委宣傳科科長馬玉嶺說：“改革伊始大家有點(diǎn)擔(dān)心，員工思想上也很彷徨?！?/p>

要啃就先啃最硬的骨頭，最大的難關(guān)攻破了，其他部門的專業(yè)化整合將勢如破竹。在電力管理總公司副經(jīng)理章勝看來，勝利油田電力公司自身也有優(yōu)勢—基礎(chǔ)比較好，是效益大戶，管理水平在專業(yè)化中有優(yōu)勢。

6月29日，也就是集團(tuán)公司專業(yè)化改革推進(jìn)會40天后，勝利油田電力專業(yè)化整合圓滿完成。油田分公司所屬的1340人、9636公里電力線路、6座變電站，以及電力設(shè)施運(yùn)行維護(hù)管理業(yè)務(wù)順利移交。

人們常說，改革也是一場革命，也會有流血犧牲。然而，勝利油田悄無聲息地完成了電力專業(yè)化整合。

都說船大難掉頭，勝利油田，這個(gè)員工超過12萬人的大企業(yè)專業(yè)化整合是如何做到如此平穩(wěn)的？

平穩(wěn)源于事前充分的組織調(diào)研。

早在去年9月，勝利油田電力管理總公司已經(jīng)組織有關(guān)部門人員到中原油田學(xué)習(xí)，借鑒其電力專業(yè)化改革經(jīng)驗(yàn)，之后又多次組隊(duì)取經(jīng)。章勝曾經(jīng)三次去中原油田學(xué)習(xí)，回來后一邊研究專業(yè)化改革具體措施，一邊到勝采、孤東等二級單位調(diào)研，了解員工對專業(yè)化改革的看法。同時(shí)，先后在采油廠層面舉辦主題宣講會8場次，受眾7000余人次。面對面交流、一對一疏導(dǎo)，讓大家樹立起“早改早主動，先改先受益”的觀念。

回憶起那段日子，章勝說：“我們定期召開‘諸葛會’，一起討論如何做會更平穩(wěn)。改革領(lǐng)導(dǎo)小組設(shè)立熱線電話，隨時(shí)為基層員工提供政策咨詢，解答基層員工關(guān)注的熱點(diǎn)問題。一直到6月21日，勝利采油廠第一個(gè)與電力服務(wù)中心完成交接，其后每日交接一家?！?/p>

平穩(wěn)源于選擇自由。

“對于開發(fā)單位從事電力業(yè)務(wù)的員工，我們采取自主選擇的方式?jīng)Q定他們的去留。無論是留在開發(fā)單位從事采油業(yè)務(wù)還是到電力服務(wù)中心從事電力業(yè)務(wù)，都保障他們的待遇。”章勝表示。也因此，電力業(yè)務(wù)移交基本未遇到阻力。因?yàn)閷τ趩T工來說，只是好與更好地選擇。

平穩(wěn)更源于物質(zhì)保障。

孔凡群說：“該花的錢必須要花?！睘楸Ｕ咸岣叻?wù)質(zhì)量，專業(yè)化改造以來，勝利油田投入2億元進(jìn)行電力系統(tǒng)的升級改造。其中1.5億元用于消除、治理隱患，3000萬元用于電網(wǎng)自動化改造，2000萬元用于信息化提升?！拔覀兛s小了與一流供電企業(yè)的差距，得益于這一次的專業(yè)化改造?！彪娏蛻舴?wù)中心主任、黨總支副書記仲崇山頗為自豪的說。

電力專業(yè)化整合后，7月天然氣專業(yè)化整合工作完成；8月生產(chǎn)用車與通勤班車專業(yè)化管理也調(diào)整到位。

隨著專業(yè)化管理工作的有序推進(jìn)，成效正逐步顯現(xiàn)。破除資源壁壘，促進(jìn)資源跨域流動，實(shí)現(xiàn)了多方共贏、創(chuàng)效增效；市場化運(yùn)行機(jī)制初步形成，促進(jìn)了提質(zhì)提效；專業(yè)化隊(duì)伍由“保障型”向“經(jīng)營型”轉(zhuǎn)變，服務(wù)保障和社會化創(chuàng)效能力有效提升……勝利油田初步搭建起專業(yè)化管理、市場化運(yùn)行的體制機(jī)制框架，專業(yè)化管理的優(yōu)勢初步顯現(xiàn)。據(jù)企業(yè)管理處體制改革科科長趙慧萍介紹，僅車輛資源優(yōu)化配置一項(xiàng)就使勝利油田壓減封存生產(chǎn)車輛189輛，不僅滿足了生產(chǎn)用車需求，而且提高了車輛利用率。

像呵護(hù)孩子一樣呵護(hù)設(shè)備。

利用信息化平臺，保障安全生產(chǎn)高效運(yùn)行。

從后輔到前線

王勇想不到，自己骨子里還是一個(gè)戀家的人。盡管工作的內(nèi)容沒有變，盡管只是從一個(gè)部門來到另一個(gè)部門，盡管上級承諾過薪資待遇會有很大的提升……和普通員工一樣，作為勝采電力服務(wù)部大隊(duì)長的他也不能免俗，驟然離開工作幾十年的崗位，還是有些不適應(yīng)。他說：“人都是感情動物，和身邊同事相處了幾十年了，換一個(gè)地方是真舍不得?！?/p>

推進(jìn)專業(yè)化管理，是大勢所趨，也是油田實(shí)現(xiàn)降本增效、堵塞管理漏洞、體質(zhì)增效持續(xù)發(fā)展的必然選擇?！熬拖癖臉O，眼前深不可測，卻沒有退路，只能閉眼往下跳。”離開舒適區(qū)疑慮不可能不存在，但正如東辛電力服務(wù)部黨委書記李全軍打的這個(gè)比喻。為了油田的永續(xù)發(fā)展，他們一往無前地往下走。無論如何，油在，電在，飯碗就在！

時(shí)代會獎勵(lì)先行者，改革的紅利是電力服務(wù)中心最先嘗到的。

未到電力服務(wù)中心前，李軍一直認(rèn)為自己是相當(dāng)專業(yè)的?！耙郧耙灿懈鞣N檢查，采油廠安全管理人員卻從未挑出過我們電力方面的毛病。在這個(gè)領(lǐng)域，我就是‘專家’。”身為勝采電力服務(wù)部副大隊(duì)長，李軍有自傲的資本。

進(jìn)入電力服務(wù)中心，李軍才發(fā)現(xiàn)自己太過“坐井觀天”。自己連個(gè)小學(xué)生都不是，充其量只能算“學(xué)徒”。2013年出臺的《安全生產(chǎn)條例》，李軍在采油廠時(shí)直到2014年才拿到。而在此之前，電工的一些操作甚至根本就不符合標(biāo)準(zhǔn)。至于安全檢查人員挑不出自己的毛病，不是對方不盡心，而是對方本身就不夠?qū)I(yè)。不為鉆石，怎能打磨鉆石。

會當(dāng)凌絕頂，一覽眾山小。站在山洼，何以欣賞山頂?shù)拿谰埃簧硖帉I(yè)化的電力服務(wù)中心，李軍感覺自己進(jìn)步的空間更加巨大。

提升空間增大的同時(shí)，進(jìn)入電力服務(wù)中心，職工提升的空間也大了。東辛電力服務(wù)部副大隊(duì)長趙峰覺得，進(jìn)入了電力服務(wù)中心，仿若是從“地方部隊(duì)”進(jìn)入了“中央軍”：“在采油廠時(shí)，評職稱、評先進(jìn)要優(yōu)先主業(yè)員工；進(jìn)入電力服務(wù)中心后，我們這些后輔專業(yè)瞬間成為一線專業(yè)，評職稱等方面不再‘后天下之樂而樂’?！?/p>

專業(yè)化管理，不僅是拓展員工成長成才空間的整合，而且是專業(yè)資源的整合、做優(yōu)做強(qiáng)的整合。

過去，電力公司和各采油廠猶如鐵路警察各管一段，各水電大隊(duì)就像一支支“地方軍”，分布在10個(gè)采油廠，獨(dú)門獨(dú)業(yè)、獨(dú)立作戰(zhàn)。專業(yè)化管理后，單位之間的圍墻拆除了，體制上的壁壘打破了，服務(wù)油氣生產(chǎn)的“手臂”接長了，延伸到了每一個(gè)井口、每一個(gè)燈頭，一體化保障機(jī)制已經(jīng)形成。

原河口水電大隊(duì)早有承接地方電網(wǎng)業(yè)務(wù)的想法，但苦于力量不足一直沒能如愿。重組后，實(shí)現(xiàn)了人力資源的統(tǒng)籌。河口服務(wù)部與河口供電公司匯聚人才優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢、資源優(yōu)勢，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，攜手“走出去”闖市場，承攬國家電網(wǎng)河口公司1800公里的線路巡視業(yè)務(wù)，與多家公司同臺競技，脫穎而出。

破除陳舊觀念，聚焦發(fā)力高效勘探、效益開發(fā)，油田核心競爭力真正強(qiáng)起來；堅(jiān)持專業(yè)化管理、市場化運(yùn)行、社會化創(chuàng)效，老油田走出了發(fā)展新路。勝利油田，值得點(diǎn)贊！

石杏茹

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