孫佳

摘要：電力公司內控優(yōu)化提升項目以項目資產全過程管理為主線，構建企業(yè)級全過程管理流程框架，建立一整套可持續(xù)發(fā)展的內控體系。項目重點突出“獨創(chuàng)性”、“示范性”、“實用性”和“領先性”，建立了“業(yè)務部門專業(yè)管理，運營監(jiān)控中心指標評價，安監(jiān)、內審部門過程監(jiān)督，省經研院系統(tǒng)評價”四道防線，實現項目資產全過程管理協(xié)同的提升和管理標準的趨同，是在國網內控建設試點基礎上開展的有效實踐，具有較強的可推廣和應用性。

一、工作描述

公司內控優(yōu)化提升項目以項目資產全過程管理為主線，以接軌國際提升管理水平為目標，以實用、適用為根本，以業(yè)務流程為核心，以制度和系統(tǒng)為保障，將項目管理、資產全壽命周期管理以及內部控制的理念進行了無縫銜接，構建企業(yè)級全過程管理流程框架，建立內部控制四道防線，構建一整套覆蓋省市縣全業(yè)務層級的可持續(xù)發(fā)展的內控體系PDCA模式，實現項目資產全過程管理內部控制的自我行動、自我檢查、自我完善、自我更新的動態(tài)過程。

二、主要做法

（一）部署啟動

制定《內控優(yōu)化提升工作方案》，成立以總經理親自掛帥，總會計師具體負責，相關部門主任為成員的公司內控優(yōu)化提升項目領導小組，下設十二大專業(yè)小組，各專業(yè)部門主任為組長；同時，在財務部設立內控辦公室，負責項目的日常管理、協(xié)調和報告。

（二）構建全流程框架

依據企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務特點，以電網建設項目為基礎，統(tǒng)一規(guī)劃和設計項目資產全流程管理流程框架，從宏觀到微觀將端到端全流程架構劃分為四個層級，通過流程架構的分層、分類設計，全面體現公司整體業(yè)務過程，并繪制了端到端全流程邏輯地圖，明確各級流程在同一層級的邏輯關系。

（三）發(fā)現問題

一是梳理流程控制，初步識別管控問題。選擇試點單位進行穿行測試工作，厘清省公司層面橫向以及省公司對下屬單位的流程管理細節(jié)和控制節(jié)點。二是開展縱向貫通評審，統(tǒng)一縱向管控要求。組織省市縣主責部門對業(yè)務流程和管控問題進行分專業(yè)縱向貫通評審，挖掘流程斷點背后深層次的縱向管控根源性問題，對現有流程的效率效果進行完善。三是組織橫向協(xié)同評審，明確部門協(xié)同要求。創(chuàng)新性地提出了基于項目資產全過程業(yè)務流程的“目標倒推法”、以“后端部門向前端部門提需求，前端部門單方回應，后端部門權衡接受”的方式，分部門組織召開橫向協(xié)同評審，建立跨部門/單位接口規(guī)則。

（四）對接國際、設計最優(yōu)藍圖

一是開展了對包括英國國家電網、法國電力公司等數十家電力及能源行業(yè)領先企業(yè)的管理實踐資料與經驗的案例編譯和深入分析工作，構建項目資產全過程管理的最優(yōu)藍圖。二是以最優(yōu)藍圖為標桿，比照公司的管理現狀與最優(yōu)藍圖在管控模式、管理策略、工作流程、基礎數據和信息系統(tǒng)支持度等方面存在的差距，明確了包括基礎數據管理、工作流程、部門職責分工、信息系統(tǒng)的支持度等在內的四大需持續(xù)優(yōu)化的重點領域，為在解決現實存在的基礎管控問題基礎上進一步接軌國際明確了目標。

（五）提出改進措施

一是二次深入基層與一線工作人員探討切實可行的改進措施與改進建議，確保所有初步改進方法建議的可行性得到驗證。二是開展優(yōu)化提升措施綜合應對分析，通過解讀項目資產管理的二維管理體系以及流程斷點產生的根源問題，總結了包括優(yōu)化部門職能、改進工作流程、修訂制度標準、優(yōu)化基礎數據設計、調整考核指標、信息系統(tǒng)固化、強化第三方監(jiān)督及關口前移在內的七大類改進措施，并將改進責任落實到了具體部門。三是開展優(yōu)化提升措施在省公司層面的確認評審，確保切實可行。

三、特色亮點

（一）特色一：“獨創(chuàng)性”

公司率先提出“項目資產全過程管理”，是指它以電網基建類項目為基礎，將項目管理、資產全壽命周期管理以及內部控制的理念進行了無縫銜接，明確了在內控框架下項目管理與資產全壽命周期管理的共同目標、理順了兩者在工作流程上的轉換與連接，詳細詮釋了項目的開展與資產的形成過程、存續(xù)期資產的運維工作以及資產的退役報廢所形成的閉環(huán)管理。并將電網基建項目的閉環(huán)管理理念和方法向營銷投入項目、小型基建等項目進行了衍生。

（二）特色二：“示范性”

本年度的工作開展情況，無論項目開展思路、項目推進方式、項目成果以及工作成效均可在國網體系中起到示范和帶頭作用。項目開展思路中所推行的以內部管理水平實質性改進為目標、同步推進“現狀把脈工作”與“國際領先管理實踐總結與借鑒”工作、項目推進方式中的以“目標倒推法”梳理部門間橫向銜接問題、項目成果中充分體現的“縱向到底、橫向到邊”管理模式以及工作成效中對四道防線建立與完善的支撐，均可對國網的內控體系持續(xù)優(yōu)化提升工作起到示范作用。

（三）特色三：“實用性”

以“項目資產”為對象，從信息流、物流、資金流三要素看，項目資產管理特別是電網項目資產管理占據了公司經營活動50%以上的工作量，覆蓋面廣、資金量大，涵蓋了公司管理流程的重要環(huán)節(jié)，加上項目推進方式、優(yōu)化提升措施以及成果設計方面均秉承了基于管理現狀解決實際問題的理念，摒除了同類型項目“不落地”的通病。

（四）特色四：“領先性”

以借鑒國際領先實踐，實現內控優(yōu)化提升為主旨，實際工作中切實把握，在把脈現狀的同時，通過詳細分析研究國際領先企業(yè)的領先管理實踐，為項目資產全過程管理勾畫了具備可操作性的“最優(yōu)藍圖”，并以此為基礎，比對公司的管理現狀，明確了持續(xù)優(yōu)化提升的方向與改進措施，確保公司在未來提升過程中管理能力的持續(xù)“領先性”。

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