摘 要：目前，社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度越來越快，隨之企業(yè)集團(tuán)也大量出現(xiàn)。不斷地出現(xiàn)這各種資產(chǎn)重組企業(yè)集團(tuán)，這就要求著產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟與并購和建立現(xiàn)代企業(yè)制度以及財(cái)務(wù)管理模式的完善與調(diào)整。所以，企業(yè)應(yīng)該結(jié)合自身的情況以及我國的國情去建立適合企業(yè)的科學(xué)合理的財(cái)務(wù)管理模式，從而使企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展更加快速。這篇文章對于現(xiàn)行的財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行分析并列出了我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理存在的主要問題以及解決措施。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；財(cái)務(wù)管理；問題；措施

引言

企業(yè)集團(tuán)因一直以來作為市場經(jīng)濟(jì)和社會的產(chǎn)物有著重要的作用。企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營的成功同時(shí)也受公司經(jīng)營的影響，財(cái)務(wù)管理在企業(yè)管理中是很重要的部分，影響著企業(yè)的發(fā)展。新經(jīng)濟(jì)時(shí)代下企業(yè)的模式逐漸從單一轉(zhuǎn)變?yōu)榧瘓F(tuán)化，不斷改變舊的管理模式，時(shí)期發(fā)展可以跟上社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的進(jìn)程?，F(xiàn)今，企業(yè)之間的競爭愈發(fā)激烈，企業(yè)財(cái)務(wù)管理需要確認(rèn)導(dǎo)向、紐帶，保證等，在此基礎(chǔ)進(jìn)行改革創(chuàng)新，從而達(dá)到經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求。因此，選擇適合我國當(dāng)前企業(yè)發(fā)展的財(cái)務(wù)管理模式是十分重要的，具有很重要的現(xiàn)實(shí)意義。

一、財(cái)務(wù)管理模式評析

現(xiàn)行的企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式主要有集權(quán)式和分權(quán)式兩種。

（一）集權(quán)式的財(cái)務(wù)管理模式

集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式下企業(yè)集團(tuán)在母公司或母公司的財(cái)務(wù)部門進(jìn)行財(cái)權(quán)的管理，母公司再進(jìn)行嚴(yán)格控制與管理。集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)點(diǎn)有許多（1）方便統(tǒng)一指揮，有利于的降低行政管理的成本；（2）母公司可以進(jìn)行財(cái)務(wù)調(diào)控，使集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)得到統(tǒng)一；（3）利于集團(tuán)資金的統(tǒng)一調(diào)配，降低成本。這種財(cái)務(wù)管理模式不只有優(yōu)點(diǎn)也存在著一些缺點(diǎn)，如財(cái)務(wù)管理高度的集中母公司，從而使子公司財(cái)務(wù)的發(fā)展創(chuàng)造性和積極性得到制約，容易使決策成本過高，決策風(fēng)險(xiǎn)的分散能力過差。所以，這種模式對于規(guī)模較小或在組建初期的企業(yè)更加適用，需要加大對母公司的管理。

（二）分權(quán)式的財(cái)務(wù)管理模式

分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式下母公司對子公司進(jìn)行間接管理，子公司具有很充分的的財(cái)務(wù)管理決策權(quán)。子公司對于資本運(yùn)作、財(cái)務(wù)收支等各個(gè)方面進(jìn)行充分決策。以下幾點(diǎn)是分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)點(diǎn)（1）子公司擁有自主決策權(quán)，這就代表著子公司可以根據(jù)市場環(huán)境以及公司情況進(jìn)行決策的改善，使得子公司的積極性得到調(diào)動（2）緩解母公司的決策壓力，分散母公司的決策風(fēng)險(xiǎn)；（3）利于子公司的發(fā)展以及實(shí)力的增加。有優(yōu)點(diǎn)就會伴隨著一定的缺點(diǎn)，如（1）子公司過度追求自身利益時(shí)，一些決策對公司整體利益會造成損失。（2）母公司的財(cái)務(wù)宏觀調(diào)控功能被削弱，使得子公司的問題無法及時(shí)被發(fā)現(xiàn)；（3）子公司容易出現(xiàn)被控制的問題。

以上兩種財(cái)務(wù)管理模式各有各的優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)也存在著一定的缺點(diǎn)，企業(yè)集團(tuán)就需要依據(jù)自身規(guī)模及股權(quán)集中程度、市場效率等因素進(jìn)行選擇。

二、我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理存在的主要問題

（一）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理定位不清晰

目前，很多企業(yè)集團(tuán)存在著定位不清晰以及職責(zé)不明確的問題，從而使得在公司財(cái)務(wù)管理模式的集權(quán)與分權(quán)上猶豫不決。

（二）財(cái)務(wù)控制機(jī)制不完善

首先是我國企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)監(jiān)督以及內(nèi)部會計(jì)監(jiān)管普遍存在著薄弱的問題；外部監(jiān)督中，由于企業(yè)和監(jiān)督機(jī)構(gòu)的利益往來問題，使得限制了審計(jì)的成效。而財(cái)務(wù)監(jiān)督集團(tuán)多為事后監(jiān)督，在事前和事后的監(jiān)控缺乏。其次是我國企業(yè)集團(tuán)中，存在這財(cái)務(wù)報(bào)表修飾的問題，這就使得財(cái)務(wù)報(bào)表不能夠反映真實(shí)的財(cái)務(wù)狀況。如果合并財(cái)務(wù)報(bào)表不準(zhǔn)確，就會出現(xiàn)集團(tuán)虛增利潤和資產(chǎn)，使得財(cái)務(wù)狀況不可信。最后是企業(yè)整體的財(cái)務(wù)管理水平、會計(jì)核算等不高。突出的資源信息共享問題，阻礙信息化和數(shù)字化的發(fā)展。

（三）資金管理體制不完善

首先資金籌措渠道過于單一。企業(yè)的融資渠道主要是銀行，過于單一，使得企業(yè)的發(fā)展得到了嚴(yán)重限制。其次是不合理的資金投向。不科學(xué)的投資管理機(jī)制問題，對于總部及子公司的責(zé)任分工沒有明確的制定，使得規(guī)模效益得到限制實(shí)。還有低效率的資金運(yùn)用。容易出現(xiàn)子公司 “占山為王”的問題，難以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金的統(tǒng)一調(diào)度，使得資金的規(guī)模效應(yīng)無法實(shí)現(xiàn)。此外，一些企業(yè)也會出現(xiàn)資金閑置浪費(fèi)的現(xiàn)象。最后是企業(yè)缺乏資金預(yù)算管理。沒有統(tǒng)一的進(jìn)行集團(tuán)資金的運(yùn)營管理，從而產(chǎn)生企業(yè)不平衡的現(xiàn)金流量；不完善的資金預(yù)算制度，使得對預(yù)算監(jiān)的督薄過于薄弱。

（四）財(cái)務(wù)管理模式不完善

不夠完善財(cái)務(wù)管理模式體現(xiàn)在多個(gè)方面。首先是不夠明確的資產(chǎn)以及產(chǎn)權(quán)關(guān)系的模糊。目前，我國大多數(shù)國有資產(chǎn)屬于行政劃撥，沒有進(jìn)行仔細(xì)核算，所以集團(tuán)決策層也不能明確的了解到集團(tuán)的資產(chǎn)、負(fù)債有多少，也不能明確所有者權(quán)益的狀況。另外，集團(tuán)公司額戰(zhàn)略問題很大，從而影響著使資源配置。還有一些企業(yè)的業(yè)務(wù)涉及范圍廣，涉及各個(gè)行業(yè)，行業(yè)之前的成員互相沒有聯(lián)系，這樣就產(chǎn)生管理難的問題。只是對集團(tuán)規(guī)模盲目的追求，使得資產(chǎn)多分布廣，最后就會出現(xiàn)資源配置不均衡的問題。

三、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的構(gòu)建和完善

（一）完善企業(yè)集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)

企業(yè)集團(tuán)要想科學(xué)有效的進(jìn)行財(cái)務(wù)管理，就需要組織機(jī)構(gòu)的保證。企業(yè)集團(tuán)在集團(tuán)總部董事會下戰(zhàn)略發(fā)展委員會、財(cái)務(wù)管理委員會等等，分配子公司的負(fù)責(zé)人作為委員，母公司法定代表人為主任委員或是董事會，把子公司的重大財(cái)務(wù)決策權(quán)分配到各類委員會，經(jīng)過一致的討論做出決策，即可以保證集團(tuán)總部權(quán)威也可以更加合理科學(xué)的進(jìn)行決策。

（二）加強(qiáng)內(nèi)部會計(jì)控制制度建設(shè)

第一，對內(nèi)部會計(jì)控制制定規(guī)范。由母公司進(jìn)行總體財(cái)務(wù)管理制度的制定與完善，然后子公司在結(jié)合自身特點(diǎn)的情況下根據(jù)母公司的財(cái)務(wù)管理制度進(jìn)行制定細(xì)則。第二，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部制定的控制規(guī)范，企業(yè)集團(tuán)和其子公司在籌資、銷售和收款、成本等方面建立內(nèi)控制度，從而使這些制度達(dá)到相互制約、相互監(jiān)督的效果。

（三）明確企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的統(tǒng)一目標(biāo)

集權(quán)式企業(yè)集團(tuán)要與企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理總目標(biāo)達(dá)到一致，從而達(dá)到利潤最大化的目標(biāo)。目前，在市場經(jīng)濟(jì)下，營利性企業(yè)的最終目標(biāo)是追求利潤；利潤指標(biāo)的綜合性很強(qiáng)，并且涉及企業(yè)管理的方方面面和整個(gè)過程；利潤的計(jì)算受到各方面嚴(yán)格的約束，它存在規(guī)定性強(qiáng)的特點(diǎn)，利于量化與分解。所以，企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營總目標(biāo)為利潤最大化，經(jīng)濟(jì)管理模式的選擇也應(yīng)服從利潤最大化的目標(biāo)。

（四）推行全面預(yù)算管理

一個(gè)集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行有效控制的一個(gè)重要方面就是預(yù)算管理。母公司的負(fù)責(zé)人首先要對集團(tuán)的總體發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行分析，提出未來發(fā)展的總目標(biāo)，做出規(guī)劃并下達(dá)給各子公司。子公司負(fù)責(zé)人要將子公司的情況與下達(dá)指標(biāo)相結(jié)合，編制未來一年的預(yù)算草案，上報(bào)等待審批。母公司的預(yù)算管理委員會將各子公司的預(yù)算進(jìn)行整合分析，編制集團(tuán)總預(yù)算。在總部批準(zhǔn)后下達(dá)給各子公司。母公司有隨時(shí)調(diào)整偏差的權(quán)利，以保證預(yù)算的合理。

（五）強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì)制度

一個(gè)完整的集團(tuán)企業(yè)應(yīng)設(shè)立審計(jì)部門，這個(gè)審計(jì)部門應(yīng)結(jié)合集團(tuán)情況并按照國家規(guī)定，制定具有自身特色的規(guī)則，嚴(yán)格按照規(guī)則展開工作，內(nèi)部審計(jì)工作在發(fā)現(xiàn)問題時(shí)，相關(guān)人員應(yīng)該要及時(shí)處理，對相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行處罰，形成更加嚴(yán)謹(jǐn)?shù)谋O(jiān)督制約機(jī)制。

（六）強(qiáng)化現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理意識

樹立現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理意識有利于構(gòu)建財(cái)務(wù)管理體制。在市場經(jīng)濟(jì)的要求下，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該樹立新的適合市場經(jīng)濟(jì)的觀念，如貨幣時(shí)間價(jià)值觀念、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)觀念等等。

四、結(jié)束語

總而言之，企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式的選擇很復(fù)雜，要綜合的考慮各個(gè)方面，要結(jié)合企業(yè)自身發(fā)展，又要適應(yīng)市場環(huán)境，通過不斷的調(diào)整與改善，最終構(gòu)建一個(gè)科學(xué)的適合自身企業(yè)發(fā)展的財(cái)務(wù)管理模式，使得企業(yè)更好更快地發(fā)展。

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作者簡介：

姚方庭，中國水利水電第八工程局有限公司。