摘 要：生產(chǎn)制造企業(yè)隨著我國科技的發(fā)展，與市場的供不應(yīng)求，逐漸擴展了宏圖偉業(yè)，擴大了生產(chǎn)規(guī)模，然而在強烈的市場競爭情況下，雖然人們對生產(chǎn)制造產(chǎn)品的需求越來越多，但其形式的多樣化，與產(chǎn)品的更新?lián)Q代逐漸使得生產(chǎn)制造企業(yè)呈現(xiàn)出入不敷出的趨勢，此時，除了利益的回收外，應(yīng)在保障生產(chǎn)質(zhì)量不下滑的情況下，進行有效的成本費用內(nèi)部控制，針對生產(chǎn)的各項指標(biāo)分門別類的進行統(tǒng)籌分析，從而保障企業(yè)內(nèi)部資金的有效流通，保障企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：生產(chǎn)制造；企業(yè)；成本費用；內(nèi)部控制；研究

引言

企業(yè)的利潤是利益減去成本最終所得的結(jié)果，現(xiàn)階段企業(yè)的利潤時常處于坡度上下的狀態(tài)，無法保障利潤的平衡遞增，不能保障企業(yè)后續(xù)發(fā)展的資金支持，在技術(shù)革新與時俱進的情況下，企業(yè)內(nèi)部理應(yīng)反思成本的額外支出情況，減少成本的浪費，對于每一筆成本的投入都具有明細化的數(shù)據(jù)分析，為企業(yè)能夠適應(yīng)市場的變動與變革提供有效的資金流通。

一、生產(chǎn)制造企業(yè)成本費用內(nèi)部控制問題

（一）成本控制思想狹隘

企業(yè)的發(fā)展應(yīng)根據(jù)未來的整體規(guī)劃進行分析整合，企業(yè)內(nèi)部的成本費用控制也應(yīng)根據(jù)企業(yè)的發(fā)展方向進行合理的調(diào)整，提出了企業(yè)未來發(fā)展中無關(guān)緊要的項目，而非現(xiàn)階段生產(chǎn)中一些必要的環(huán)節(jié)，但是企業(yè)的管理者思想不能緊跟時代潮流，仍習(xí)慣以直接的思維模式，在生產(chǎn)的流水線上，以產(chǎn)品質(zhì)量的降低進行成本管控，導(dǎo)致成本在市場上難以契合用戶的心理訴求，銷售的結(jié)果不佳，諸多不合格的產(chǎn)品被大量滯留，或者在后期投入市場召回，均為企業(yè)的成本造成了不可挽回的損失，同時嚴(yán)重影響企業(yè)的聲譽，這種看似能夠大范圍縮小成本的行為實質(zhì)上是不理智的決定，沒有信譽的生產(chǎn)企業(yè)也終將自食惡果。

（二）成本控制渠道單一

生產(chǎn)制造業(yè)的成本內(nèi)控應(yīng)從多元化的角度進行，制定出全面的內(nèi)控方案，而一些企業(yè)的目光狹隘，沒有真正的了解市場的競爭需求而進行合理的調(diào)控，所謂“適者生存”，這種閉門造車的成本內(nèi)控理念始終制約著企業(yè)的發(fā)展，一些企業(yè)在發(fā)生成本危機的情況下，不但不從根源上擴展業(yè)務(wù)層面，加大利益回收，反而在內(nèi)部進行裁員減流，致使一些專職人員或者必要的崗位被撤除，眼前雖然不會過多的影響企業(yè)的生產(chǎn)，一旦發(fā)生企業(yè)危機就不顧一切的裁員只能讓內(nèi)部的員工戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，并非管理者單純的以為激勵的效果，衍生的更多是較為不利的局面。

（三）成本控制方向不明確

成本的內(nèi)部控制應(yīng)該有一個著力點，進而在重點控制內(nèi)容的周邊輻射其他的控制內(nèi)容，這樣便于整體化的把控，不影響企業(yè)的運作，但在世紀(jì)的落實中，相關(guān)人員的自身素質(zhì)較差，專業(yè)水準(zhǔn)不強，對于成本的內(nèi)部控制缺乏宏觀的規(guī)劃，對企業(yè)未來的發(fā)展方向也是不甚清楚，憑借自身的主觀臆測進行問題的分析處理，雖然成本控制確實涉及到了方方面面，但是每一項成本的控制內(nèi)容在后期的企業(yè)運行中，還需要不定時進行調(diào)控，導(dǎo)致企業(yè)在這上面浪費的人力物力較多，更平添成本，顧此失彼。

二、制造企業(yè)成本費用控制的發(fā)展措施

（一）優(yōu)化人員配置

成本控制是企業(yè)逐漸壯大的過程中，愈加需要重視的問題，應(yīng)上行下效更新成本的控制理念，成本的控制并不代表企業(yè)“摳門”，要讓員工在和諧的發(fā)展空間中，在不損害個人的利益與生產(chǎn)的質(zhì)量上，進行一些不必要的成本剔除，例如：企業(yè)內(nèi)部長時間沒有進行人員的培訓(xùn)與業(yè)務(wù)整合回報，內(nèi)部員工有的兢兢業(yè)業(yè)，有的濫竽充數(shù)并沒有給生產(chǎn)帶來效益，這樣就在人力的支出上造成了成本的浪費，應(yīng)及時清掃企業(yè)內(nèi)部“吃閑飯”的人員，同時為高素質(zhì)人才提供更加優(yōu)質(zhì)的報酬，讓企業(yè)內(nèi)部形成“你追我趕”的良性競爭之風(fēng)。

（二）建立控制制度

企業(yè)內(nèi)部的員工需具備成本控制的意識，這并不單指管理層的成本控制，應(yīng)滲透到企業(yè)的方方面面，大到一些項目的資金支持走向數(shù)據(jù)化分析，小到辦公用品的采購與利用登記，均需有專人負(fù)責(zé)控制，避免員工素質(zhì)不良造成的日積月累的成本流失。

（三）契合實際需求

成本的內(nèi)部控制并非從其他的成功案例中照搬照抄，應(yīng)盡可能的了解企業(yè)的內(nèi)部優(yōu)勢與劣勢，從而有針對性的制定出契合市場未來可持續(xù)發(fā)展方向的內(nèi)容，以成本重點控制內(nèi)容與目的延伸其他的部分。以德州亞太集團為例：企業(yè)生產(chǎn)慣于利用的材料，在市場的更迭下衍生了一些新型的能源材料，雖然采購的價格略高，但在生產(chǎn)中材料的利用率更強，這樣就應(yīng)針對生產(chǎn)的特性做好數(shù)據(jù)分析，以長遠的眼光去看待材料的替換問題，時刻掌握市場動態(tài)，關(guān)注企業(yè)的成本縮減需要。

（四）統(tǒng)籌成本走勢

企業(yè)內(nèi)部可根據(jù)企業(yè)的結(jié)構(gòu)進行不同部門之間的成本監(jiān)督，以更優(yōu)的方案與采購渠道發(fā)展生產(chǎn)項目，針對成本投入較大的項目，最好在原本的設(shè)計方案上進行大數(shù)據(jù)的整合，盡可能與供應(yīng)商取得長久的合作關(guān)系，這樣能夠避免一次性的購進敲定的“一口價”，每一項成本的支出應(yīng)事無巨細的制成財務(wù)流通數(shù)據(jù)分析圖表，直觀的展現(xiàn)出成本的利用反向，也為后期的成本控制體系查漏補缺提供有利的依據(jù)。

三、結(jié)束語

總而言之，生產(chǎn)制造企業(yè)內(nèi)部的成本控制并非短時間能夠完好達成的，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的內(nèi)部情況、市場的需求、生產(chǎn)的具體流程、人員的利用條件等各個方面進行總體的規(guī)劃與分析，立足于實際推動企業(yè)的發(fā)展，保障企業(yè)的利益。

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作者簡介：滿玉靜（1988-），女，山東滕州人，中共黨員，經(jīng)濟師，研究方向：成本會計、財務(wù)管理等。