進(jìn)入二十一世紀(jì)以后，我們國家的經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)型和發(fā)展成效顯著，各行各業(yè)都獲得了巨大的提升和進(jìn)步，那么如何才能在這種市場的大環(huán)境下促進(jìn)企業(yè)持續(xù)提升將會(huì)是所有相關(guān)的人員和學(xué)者去考慮的重要課題之一。筆者認(rèn)為，企業(yè)發(fā)展的資源最重要的還是來自于人力，簡單來說就是來自于員工的素質(zhì)情況，高素質(zhì)的員工可以為企業(yè)帶來更好的進(jìn)步。所以企業(yè)的績效考核工作創(chuàng)新是非常重要的，下面就對此進(jìn)行研究。

一、績效考核在企業(yè)發(fā)展中的重要性

（一）在企業(yè)中實(shí)行績效考核制度，能夠有效的將工作能力強(qiáng)、工作責(zé)任感高的一部分員工成功的找出來并且在今后的工作中進(jìn)行提拔或者獎(jiǎng)勵(lì)。當(dāng)然了，也不是說只要業(yè)績過關(guān)就能夠獲得最佳的獎(jiǎng)勵(lì)，在企業(yè)中所有的員工發(fā)展都是建立在員工工作態(tài)度積極、責(zé)任感強(qiáng)烈的基礎(chǔ)之上的，一些員工盡管一段時(shí)間內(nèi)的業(yè)績并不是那么喜人，但是他對公司發(fā)展或者是在精神文明上起到了推動(dòng)作用，我們也需要進(jìn)行一定的獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)。

（二）對于一些工作業(yè)績突出、工作能力強(qiáng)的員工我們要給予一定的鼓勵(lì)和認(rèn)可。無論是基層員工還是管理人員，只要付出了足夠的努力，那么他們都應(yīng)該得到獎(jiǎng)勵(lì)得到發(fā)展。從現(xiàn)實(shí)角度來說，員工之所以愿意努力工作，還是為了能夠提升自己的薪酬獲得更好的職業(yè)發(fā)展，在這種情況之下我們對其進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的最佳手段就是從薪酬角度進(jìn)行一些傾斜和分配。另外，需要對一些現(xiàn)有能力強(qiáng)工作水平高的員工進(jìn)行二次培養(yǎng)和提升。

二、傳統(tǒng)企業(yè)績效考核中存在的問題

（一）考核指標(biāo)缺乏科學(xué)性、合理性?？冃Э己斯ぷ髦?，為了達(dá)到最佳的工作目標(biāo)我們就必須要提升考核指標(biāo)的質(zhì)量，這是毋庸置疑的。工作人員在實(shí)際的工作中能夠以制訂出來的考核指標(biāo)進(jìn)行人才綜合能力的評估。假如考核標(biāo)準(zhǔn)出現(xiàn)了問題，缺乏科學(xué)性，那么績效考核工作就很難真正取得效果，最終的結(jié)果也談不上公平公正，這對于認(rèn)真工作的員工而言十分不利，久而久之可能引起員工的不滿。根據(jù)筆者對現(xiàn)有的中國企業(yè)績效考核工作進(jìn)行的探究，我們發(fā)現(xiàn)許多企業(yè)的績效考核工作指標(biāo)非常不清晰，有的非常齊全面面俱到但沒有重點(diǎn)，有的非常粗糙沒有可操作性。這對于優(yōu)秀員工的提拔和獎(jiǎng)勵(lì)十分不利，一些優(yōu)秀的員工得不到真正的發(fā)展，而一些走后門或較圓滑的員工卻能夠獲得獎(jiǎng)勵(lì)，這種情況下企業(yè)很難持續(xù)進(jìn)步。

（二）績效管理制度的盲目性。除了考核制度的問題之外，還有一種問題也比較嚴(yán)重，那就是績效管理工作往往不知道是為了什么。企業(yè)在經(jīng)營活動(dòng)中的一系列努力和改動(dòng)，都必須要立足于企業(yè)最終的發(fā)展目標(biāo)。只有這樣才能保證企業(yè)一直朝著正確的發(fā)展方向行進(jìn)。但是在實(shí)際的工作中，企業(yè)內(nèi)部的績效考核工作目標(biāo)不夠明確，實(shí)際操作和最終目的相分離的問題非常明顯。許多績效管理工作中都沒能考慮到全局性的發(fā)展，只能夠解決一時(shí)的問題，對于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展而言毫無幫助。

（三）績效考核周期及方法的不合理?？冃Э己说闹芷诓⒉皇枪潭ǖ?，沒有規(guī)定其必須是一個(gè)月一年或者是多久，通常都是按照企業(yè)自身發(fā)展的情況選定的，不同的企業(yè)的績效考核工作周期是完全不同的。在實(shí)際工作中，許多公司對于員工的績效考核工作都是一年為單位的。這種過長的考核周期會(huì)造成員工的平時(shí)懶散消極怠工，而臨近考核就開始臨時(shí)抱佛腳，這種情況下如果從那些始終負(fù)責(zé)認(rèn)真的員工的角度考慮，就顯得十分不公平。所以說這種績效考核周期不合理的問題對于企業(yè)的發(fā)展可謂是十分不利。

三、創(chuàng)新企業(yè)績效考核管理的策略分析

（一）適合的才是最好的。關(guān)于績效考核的理論很多，如KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)，平衡計(jì)分卡，還有今年開始流行的阿米巴細(xì)節(jié)考核法。眾所周知企業(yè)的管理方法各有不同，沒有哪一種績效考核工作制度就是完全正確的，能夠取得的效果如何還要看它與企業(yè)發(fā)展之間的契合度。因此，我們需要立足于本公司的發(fā)展方向和發(fā)展計(jì)劃，不能崇洋媚外，不能妄自菲薄，更不能生搬硬套，為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展而考慮，最終制定出最符合企業(yè)發(fā)展和企業(yè)進(jìn)步的績效考核工作體系。

（二）以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向開展績效考核目前績效考核工作有一個(gè)誤區(qū)，認(rèn)為考核要越細(xì)越好，考核越認(rèn)真越好，考核頻次越高越好，往往容易造成“考核過度”。人人圍繞考核指標(biāo)轉(zhuǎn)，是種好現(xiàn)象，但如果考核指標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略契合度不好，反而造成為了考核而考核，造成了企業(yè)資源的內(nèi)耗。所以，我們講創(chuàng)新的績效考核體系，就必須建立一個(gè)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系戰(zhàn)略導(dǎo)向績效指標(biāo)體系的構(gòu)建要按照明確的戰(zhàn)略績效邏輯，強(qiáng)調(diào)其戰(zhàn)略導(dǎo)向性。戰(zhàn)略的根本目的就是創(chuàng)造價(jià)值，所以在創(chuàng)建績效考核指標(biāo)體系時(shí)，就必須堅(jiān)持價(jià)值創(chuàng)造原則，關(guān)鍵績效考核指標(biāo)從為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的流程中選取。

（三）建立任職資格管理體系，將重結(jié)果的績效考核向過程延伸。任職資格管理體系是績效考核向過程的延伸，側(cè)重點(diǎn)是讓員工在過程中做正確的事。

以筆者任職的娃哈哈集團(tuán)為例，任職資格管理體系包括職業(yè)發(fā)展通道、任職資格標(biāo)準(zhǔn)、資質(zhì)認(rèn)證三部分。

1.職業(yè)發(fā)展通道 分為專業(yè)技術(shù)通道、管理通道、技術(shù)工人通道、行政干部通道、營銷通道，不同能力特點(diǎn)的員工均可以找到合適自己的發(fā)展路徑。各崗位根據(jù)工作性質(zhì)和任職要求歸到各類通道中，根據(jù)公司發(fā)展需要，不同的崗位其職業(yè)發(fā)展通道范圍（起步級別和最高級別）也不一樣。

2.任職資格標(biāo)準(zhǔn) 分為工作表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)和能力標(biāo)準(zhǔn)，工作表現(xiàn)包括履職表現(xiàn)和業(yè)績表現(xiàn)，能力包括專業(yè)技能和應(yīng)知應(yīng)會(huì)。不同級別的員工在這幾個(gè)部分的要求不同，即通過任職資格標(biāo)準(zhǔn)界定了每個(gè)級別的員工“應(yīng)做什么”（履職表現(xiàn)·過程）、“能做什么”（能力·投入）以及“能夠/應(yīng)該做到什么程度”（業(yè)績表現(xiàn)·產(chǎn)出）。它回答了公司人力資源的一個(gè)最根本的問題：應(yīng)該需要什么樣的投入，應(yīng)該有什么樣的表現(xiàn)，最后的產(chǎn)出應(yīng)該是什么。任職資格標(biāo)準(zhǔn)最重要的作用在于：明確了公司需要的人員應(yīng)該具備什么樣的能力和表現(xiàn)；通過標(biāo)準(zhǔn)來引導(dǎo)和促進(jìn)員工學(xué)習(xí)和提高專業(yè)水平。

3.資質(zhì)認(rèn)證。所謂的資質(zhì)認(rèn)證廣義上指的是指由國家認(rèn)可的認(rèn)證機(jī)構(gòu)證明一個(gè)組織的產(chǎn)品、服務(wù)、管理體系符合相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)規(guī)范或其強(qiáng)制性要求的合格評定活動(dòng)。而從狹義上來看指的則是由公司進(jìn)行的對員工實(shí)際工作能力加以評估的一種管理型活動(dòng)，其作用在于根據(jù)公司對員工的能力和表現(xiàn)要求，評價(jià)員工已經(jīng)達(dá)到了哪個(gè)水平級別或差距在哪里，接下來再通過有針對性的培訓(xùn)培養(yǎng)措施持續(xù)提升員工的任職能力。認(rèn)證的時(shí)候?qū)φ盏氖钱?dāng)前級別的工作表現(xiàn)是否符合要求，以及所要晉升級別的能力要求是否達(dá)到（能力準(zhǔn)備度）。

四、結(jié)語

總而言之，一個(gè)企業(yè)想要發(fā)展就必須要從員工的素質(zhì)和能力的提升入手，只有員工能夠做好自己的本職工作或者是取得更加優(yōu)異的成就，企業(yè)的發(fā)展熱提升才能成為可能，企業(yè)才能在激烈的競爭中始終保持不竭的生命力，獲得長久可持續(xù)發(fā)展。而績效考核體系制度可以說是提升員工素質(zhì)最佳的方法和手段，為此我們在今后的工作中，必須要提升對績效考核體系建立的重視程度，不斷的加以完善和提升，最終達(dá)到我們的發(fā)展目標(biāo)。（作者單位為杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司）