文/張利利，中國石化上海石油化工股份有限公司精細化工部

以價值創(chuàng)造為核心的管理實踐

文/張利利，中國石化上海石油化工股份有限公司精細化工部

運用系統(tǒng)性方法來考察企業(yè)各項活動和相互關系，從而找尋具有競爭優(yōu)勢的資源。強化價值創(chuàng)造是推動國企改革的關鍵因素；強化價值創(chuàng)造是促進轉方式調結構的客觀需要；強化價值創(chuàng)造是提升企業(yè)績效的堅實保障。

價值；創(chuàng)造；管理；實踐

企業(yè)圍繞重點“科研費用”的控制費用等核心指標，細化成本管理責任，加強成本管理考核，豐富成本管理平臺，全面預算管理、生產(chǎn)優(yōu)化、重大費用控制等工作相結合，有效控制和降低成本費用。通過實施價值創(chuàng)造扁平化管理，構建內部控制體系，推進形成業(yè)務單元和全員成本管理，理順關聯(lián)業(yè)務之間內部價格形成和快速調整機制，有效發(fā)揮了價值創(chuàng)造“預測、預算規(guī)劃、控制、參與決策和優(yōu)化創(chuàng)新”等五項職能，以價值創(chuàng)造為核心的管理實踐為公司效益持續(xù)增長提供了基礎保障。

1 引領優(yōu)化創(chuàng)造價值

企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動紛繁復雜，實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營活動各環(huán)節(jié)整體價值最大化是關鍵。突出“問題導向”。通過橫向、縱向對比，堅持及時性、預測性和針對性的原則，突出“問題導向、問題管理”，通過差異分析、異常分析、專題分析、對標分析等形式，尋找效益短板，研發(fā)新產(chǎn)品，增強企業(yè)競爭優(yōu)勢。

企業(yè)始終堅持發(fā)揮財務預算在指導生產(chǎn)經(jīng)營中的關鍵作用，重點將財務預算編制與企業(yè)生產(chǎn)計劃深度整合和統(tǒng)籌優(yōu)化，堅持“每天測算產(chǎn)品邊際效益”的做法，并將測算結果繪制成測算趨勢圖，指導公司生產(chǎn)計劃、裝置負荷以及原料、加工路線和產(chǎn)品結構等方面的優(yōu)化調整，為公司生產(chǎn)經(jīng)營決策提供更為及時、客觀和全面的財務數(shù)據(jù)支撐，最大程度圍繞公司整體效益提升公司財務核心價值。

2 強化預算管理、效益測算

依托TBM預算管理系統(tǒng)，進一步細化預算編制工作，根據(jù)預算分解落實成本控制指標。其中：各裝置按照所部下達的裝置成本指標進一步細化落實到裝置單位生產(chǎn)成本、裝置能耗物耗、產(chǎn)品收率、三劑消耗、機物料消耗、加工損失率、原料及產(chǎn)品庫耗率等指標，并落實責任人。班組將上述指標分解落實到產(chǎn)量、電消耗、蒸汽、氮氣消耗、裝置壓力工藝參數(shù)、溫度工藝參數(shù)等操作參數(shù)，并分解到操作崗位和個人。每旬由生產(chǎn)部門統(tǒng)計下發(fā)“技經(jīng)指標監(jiān)控表”，發(fā)現(xiàn)異常，馬上與相關部門進行橫向溝通，并請技術部門進行會診，查找原因，及時補救，確保指標完成。

加強效益測算分析，對原料的來源、生產(chǎn)裝置、原料和產(chǎn)品價差加工費、每個產(chǎn)品進行效益分析測算，裝置再根據(jù)效益測算情況進行優(yōu)化，及時調整生產(chǎn)附加值高的產(chǎn)品，積極增產(chǎn)有效益產(chǎn)品。精化部在原料采購預判、優(yōu)化算賬、計劃排產(chǎn)、調整產(chǎn)品結構等方面全方位下大力氣，全力以赴挖潛能、保效益。

3 “財務、生產(chǎn)、銷售”緊密銜接

針對精細化工產(chǎn)品價格波動大的特點，加強與銷售公司的工作溝通，努力做到產(chǎn)銷緊密銜接，積極實踐“以銷定產(chǎn)，以產(chǎn)促銷”的宗旨。在產(chǎn)品定價機制上，每月會同財務工作站召開生產(chǎn)經(jīng)營價格協(xié)調會，積極貼近市場，跟蹤市場變化，把握市場信息，按照即時市場信息和生產(chǎn)情況，及時、靈活調整產(chǎn)品價格，賣出最好價，努力實現(xiàn)滿產(chǎn)滿銷，確保整體經(jīng)濟效益。為確保下游物料的整體平衡，在財務工作站的指導下，根據(jù)物料之間的價差，以效益最大化原則，進行物料平衡和銷售量測算，編寫可行性方案和多個運行預案，改進實際操作中存、裝、銷過程中的細節(jié)，把工作進度細化到日動態(tài)平衡，確保整體的經(jīng)濟效益。

4 管理創(chuàng)新創(chuàng)造價值

通過以價值創(chuàng)造為核心的管理實踐，提升財務風險管控能力。通過集中財務部管理，統(tǒng)一承擔公司的資金管理、資產(chǎn)管理、財務預算、成本管理、價稅管理、會計核算、財務分析和內控稽查等管理職能；財務扁平化管理有效整合了財務系統(tǒng)人力資源，財務專業(yè)人員實現(xiàn)了合理流動和有效配置。在業(yè)務管理方面，規(guī)范會計基礎工作，從業(yè)務源頭開展全員成本管理工作，健全成本管理指標體系，提升了企業(yè)的市場競爭和抗風險能力。

實施制造業(yè)企業(yè)的ERP大集中。增強價值創(chuàng)造軟實力。企業(yè)通過建立有效的績效獎懲機制來持續(xù)地推動和促進企業(yè)的價值創(chuàng)造活動。近年來，企業(yè)一方面重點抓財務相關人員素質提升，如專業(yè)技能能力、溝通協(xié)調能力、為管理層提供有價值信息的能力、風險防范能力等。另一方面，重點建立完善科學的績效考核和激勵體系，充分調動各部門和員工的積極性和主動性，激發(fā)其持續(xù)進行價值創(chuàng)造的內在動力。企業(yè)逐步探索以效益最大化為目標的計劃優(yōu)化業(yè)務流程的考核方法，以計劃、財務、生產(chǎn)、銷售等四部門為考核源頭，強化公司整體效益最大化的指揮棒作用，同時不斷完善月度績效考核內容，重點考核各單位經(jīng)濟技術指標、穩(wěn)定率和非計劃停車等生產(chǎn)過程管理質量，強化對各專業(yè)管理部門重點費用控制等內容考核。

5 風險管控創(chuàng)造價值

內部建立內控體系。結合企業(yè)管理實際和內控現(xiàn)狀，不斷完善內部控制業(yè)務流程。公司《內部控制手冊》業(yè)務層面控制共設22大類56個流程，控制點共計千余個。同時，積極應用并發(fā)揮信息化優(yōu)勢，通過公司內部控制管理信息系統(tǒng)上線，建立了系統(tǒng)數(shù)據(jù)的動態(tài)校驗和更正機制。制定了《企業(yè)全面風險管理程序》，并納入一體化管理體系，從風險信息收集、風險評估、風險應對、監(jiān)控預警和監(jiān)督評價與改進等5個環(huán)節(jié)，明確了全面風險管理的基本流程。

近年來，公司根據(jù)環(huán)戊醇、環(huán)戊酮的市場狀況和公司自身擁有的碳五原料優(yōu)勢，開發(fā)以硫酸間接法生產(chǎn)環(huán)戊醇的工藝技術和使用改性Raney鎳為脫氫催化劑制備環(huán)戊酮的工藝技術；通過對苯酚烷基化的一系列反應及精餾試驗進行探索研究，獲得含量大于99.50%的2,4-二叔戊基苯酚產(chǎn)品，提高碳五下游高附加值產(chǎn)品利用率；研究直接法合成環(huán)戊醇工藝，篩選出合適的水合催化劑和溶劑體系并確定工藝條件，獲得純度大于99%的環(huán)戊醇產(chǎn)品，為工業(yè)化生產(chǎn)提供依據(jù)。

[1]《價值鏈分析法》.邁克爾波特著.

[2]《企業(yè)管理學》.吳勤堂 黃藍萍編著 武漢大學出版社.