文/饒晶,北京中冶設(shè)備研究設(shè)計總院有限公司

新組建企業(yè)如何建立統(tǒng)一的薪酬體系

文/饒晶,北京中冶設(shè)備研究設(shè)計總院有限公司

目前企業(yè)處于發(fā)展初期，人員來自兩家不同企業(yè)?！叭绾谓⒔y(tǒng)一的薪酬體系”成為企業(yè)關(guān)注位中的關(guān)鍵崗位為分析單位。除已掌握的該企業(yè)現(xiàn)有各崗位薪酬狀況外，對技術(shù)、管理崗位的薪酬數(shù)據(jù)進(jìn)行市場調(diào)研，購買第三方咨詢公司數(shù)據(jù)。將薪酬數(shù)據(jù)搜集完畢后，按照美世的薪酬研究方法論及IPE評估工具進(jìn)行分析。通過對調(diào)查資料的系統(tǒng)分析和深入探討，得出了《薪酬體系實施方案》。

新組建；企業(yè)；薪酬體系；實施方案資源；戰(zhàn)略；企業(yè)改革；關(guān)閉破產(chǎn)

目前企業(yè)處于發(fā)展初期，人員來自兩家不同企業(yè)，遵循的企業(yè)文化、管理制度、薪資體系、考核體系等各不相同，急需建立統(tǒng)一的管理體系?！叭绾谓⒔y(tǒng)一的薪酬體系”成為企業(yè)關(guān)注的問題，其中包括新組建企業(yè)如何建立統(tǒng)一的薪資結(jié)構(gòu)、新組建企業(yè)如何設(shè)定合理的薪資標(biāo)準(zhǔn)、新組建企業(yè)如何制定可行的薪資調(diào)整機制。

1 數(shù)據(jù)收集

為了達(dá)到研究目標(biāo)，采用以調(diào)查研究為主的方式進(jìn)行探討。選取了企業(yè)所在地區(qū)、同行業(yè)企業(yè)作為調(diào)查區(qū)域，同地區(qū)同行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先水平、中等水平、末位水平的企業(yè)作為調(diào)查點。其目的是為了盡可能提高研究結(jié)果的代表性。選擇該企業(yè)技術(shù)、管理崗位中的關(guān)鍵崗位為分析單元，其他企業(yè)對應(yīng)的技術(shù)、管理崗位為比較對象，所在地、同行業(yè)企業(yè)作為資料收集的對象。因薪酬屬企業(yè)保密信息之一，故單個企業(yè)很難通過傳統(tǒng)的調(diào)查方式收集到書記。除已掌握的現(xiàn)有各崗位薪酬狀況外，對技術(shù)、管理崗位的薪酬數(shù)據(jù)進(jìn)行市場調(diào)研，購買第三方咨詢公司數(shù)據(jù)。

2 數(shù)據(jù)分析

將薪酬數(shù)據(jù)搜集完畢后，按照美世的薪酬研究方法論及IPE評估工具進(jìn)行分析。

2.1 方法論

1.3 -P管理模式：職務(wù)、績效、個人

（1）職位：通過組織分析、職責(zé)劃分，對職位進(jìn)行明確，從而進(jìn)行職位評估。將人力資源管理與組織聯(lián)系起來。

（2）績效：通過目標(biāo)設(shè)定進(jìn)行目標(biāo)管理，對員工業(yè)績進(jìn)行評估，將人力資源管理與公司運作聯(lián)系起來。

（3）個人：通過員工個人能力管理，促進(jìn)員工個人發(fā)展，將人力資源管理與個人聯(lián)系起來。

付薪理念

（1）為職位付薪：根據(jù)職位等級、市場比對數(shù)據(jù)、公司的薪酬定位確定每個職位等級對應(yīng)的薪酬范圍。

（2）為績效付薪：通過激勵計劃對公司、團隊和個人等層次的績效表現(xiàn)進(jìn)行獎勵。

（3）為個人付薪：根據(jù)任職者的能力、資歷、以往績效表現(xiàn)及人才的市場供求關(guān)系等確定個人在薪酬范圍內(nèi)的具體位置

2.2 評估工具-IPE評估工具

IPE評估工具是一個建立在四因素基礎(chǔ)上的打分系統(tǒng)。這四個因素覆蓋了確定職位大小的最關(guān)鍵的決定因素。每一個因素可分為兩至三方面，每一個方面一次又有不同級別和相應(yīng)的權(quán)重分。評估過程十分簡單，只須為每一個方面選擇適當(dāng)?shù)募墑e，決定該級別相應(yīng)的分值，然后把所有分?jǐn)?shù)加起來得出總分便可。

IPE四因素：

影響：指職位在職責(zé)范圍、操作中所具有的影響性質(zhì)和范圍。此因素考慮到職位的影響性質(zhì)并以貢獻(xiàn)作為修正。首先決定職位影響的性質(zhì)，然后決定貢獻(xiàn)是有限、部分、直接、重要還是首要。

溝通：指對于組織內(nèi)外、崗位的溝通職責(zé)。本因素著眼于職位所需要的溝通技巧。首先，決定任職者所需的溝通類型，然后再選定對職位最困難和最具挑戰(zhàn)性的溝通的描述后決定。

創(chuàng)新：指確定、開發(fā)和改進(jìn)新的概念、技術(shù)、程序步驟、服務(wù)和產(chǎn)品。本因素著眼于職位所需要的創(chuàng)新水平。首先確定對職位期望的創(chuàng)新水平，然后決定該創(chuàng)新水平的復(fù)雜程度。

知識：指符合職位要求的最低知識水平。本因素是關(guān)于職位所要求的***質(zhì)，已完成目標(biāo)和創(chuàng)造的價值。知識的獲得可以是通過正規(guī)教育或工作經(jīng)驗。首先***用知識的深度，然后指出該職位是屬于團隊成員、團隊領(lǐng)導(dǎo)還是多團隊經(jīng)理，最終***用知識的領(lǐng)域。

2.3 分析步驟

1.梳理崗位現(xiàn)狀，選擇標(biāo)桿崗位。

2.標(biāo)桿職位的信息收集。

3.組建評估委員會。

4.崗位評估工具和方法的培訓(xùn)。

5.實施標(biāo)桿崗位評估

6.非標(biāo)桿崗位對照確定等級。

7.整體平衡。

8.確定評估記過的應(yīng)用。

說明：標(biāo)桿崗位的選擇

標(biāo)桿崗位通常是組織中具有代表性、典型的崗位。選擇標(biāo)桿崗位的基本原則，是需要涵蓋組織中縱向的各個層面，也需要涉及組織中橫向的各個主要專業(yè)領(lǐng)域。

標(biāo)桿崗位通常占組織中崗位總體數(shù)量的20%-25%左右。在組織中的各個曾名選擇標(biāo)桿崗位時，按如下比例進(jìn)行：

高層管理崗位：選入標(biāo)桿崗位的比例100%

中層管理崗位：選入標(biāo)桿崗位的比例70%

關(guān)鍵專業(yè)技術(shù)類崗位：選入標(biāo)桿崗位的比例30%

一般性崗位：選入標(biāo)桿崗位的比例10%

2.4 分析的方法

1.評估方式：分為標(biāo)桿崗位和非標(biāo)桿崗位。

2.標(biāo)桿崗位評估：評估委員會評估、自上而下評估

3.非標(biāo)桿崗位：對照標(biāo)桿崗位結(jié)果進(jìn)行套入。

4.結(jié)果形成：根據(jù)崗位價值評估、市場數(shù)據(jù)及公司的付薪能力制作薪酬方案。

2.5 正確的評估方法

1.在評估結(jié)果最終確定以前，所有的評估都是暫定的。

2.評估的是職位而不是任職者

3.評估是基于被評估職位是勝任的、績效是可接受的條件下進(jìn)行的。

4.在評估過程中，除了在評估他們自己部門的職位的時候，評估小組的成員代表著公司管理層的意見。

5．最終評估結(jié)果代表了整個評估小組的意見，小組成員不應(yīng)在最終結(jié)果出臺后還提出不同的意見。

6.評估結(jié)果是根據(jù)現(xiàn)實情況得出的，如果機構(gòu)發(fā)生了變化，則需要重新進(jìn)行評估。

3 實施方案

通過對調(diào)查數(shù)據(jù)的系統(tǒng)分析和深入探討，得出了《薪酬體系實施方案》。

3.1 薪資結(jié)構(gòu)：

員工年收入由一下幾部分構(gòu)成：崗位工資+津貼+業(yè)績獎金，各部分組成如下：

崗位工資：反映崗位價值，以及任職者的能力等。

津貼：

專家津貼：在專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域具備一定特長或不可代替的專家享受的津貼。

外派津貼：對原在公司本部所在地工作、因組織需要被派往國內(nèi)外其他地區(qū)工作的員工，由于環(huán)境改變而在一定時期內(nèi)給予的補償性報酬。

崗位津貼：對關(guān)鍵性崗位給予的工作津貼。

特崗津貼：對有一定程度職業(yè)健康危害因素或勞動負(fù)荷較大的崗位給予的補償性報酬。

業(yè)績獎金

項目獎勵金：是為配合公司推行的項目制管理，給予項目組成員的業(yè)績激勵，包括項目補貼和項目獎金。項目補貼從立項之日起至項目實際完成之日止發(fā)放，項目獎金是根據(jù)項目實際完成情況對項目團隊成員的獎勵。

銷售業(yè)績獎金：銷售業(yè)績獎金是為鼓勵銷售團隊及個人開拓市場，優(yōu)化銷售產(chǎn)品組合，實現(xiàn)公司總邊效最大化而支付給銷售團隊及個人的獎勵性報酬。

年度業(yè)績獎金：是對員工全年工作業(yè)績的兌現(xiàn)，包括與個人業(yè)績掛鉤的部分和與公司業(yè)績掛鉤的部分。

另，公司設(shè)置長期貢獻(xiàn)獎，對長期在公司工作并作出一定貢獻(xiàn)的核心人才給予獎勵性報酬，形式上采取遞延支付報酬的方式。

3.2 薪資標(biāo)準(zhǔn)

1.崗位工資

崗位工資標(biāo)準(zhǔn)按市場50分位水平制定，員工的崗位工資根據(jù)其所在的崗位、職務(wù)、任職年限、學(xué)歷等確定

崗位簇

根據(jù)崗位性質(zhì)及崗位職責(zé)，按崗位評估的結(jié)果，將公司現(xiàn)行崗位分為不同的崗位簇。

崗位工資起薪標(biāo)準(zhǔn)

根據(jù)崗位簇的崗位價值、付薪能力及市場定位，確定各崗位的起薪標(biāo)準(zhǔn)。

薪級

公司員工崗位工資共分成若干薪級，每一新級劃分成若干小級。員工崗位工資根據(jù)所在崗位的起薪標(biāo)準(zhǔn)、在所在崗位上的任職年限等確定，原則上，年限滿一年，增加一小級。

年度業(yè)績獎金

年度業(yè)績獎金包括與個人業(yè)績掛鉤部分和與公司業(yè)績掛鉤部分。其中個人業(yè)績系數(shù)與個人年度業(yè)績考核結(jié)果掛鉤。公司業(yè)績系數(shù)，根據(jù)公司經(jīng)營者的年度財務(wù)指標(biāo)完成情況確定。

薪資調(diào)整機制

薪資調(diào)整主要針對崗位工資。

年度普調(diào)機制

每年一季度進(jìn)行工資普調(diào)，原則根據(jù)上年度平局績效進(jìn)行調(diào)整。無論何種情況，工資增長不超過該級別崗位工資標(biāo)準(zhǔn)上限。

對特別優(yōu)秀的人才，可在以標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上適當(dāng)加大調(diào)薪力度。

職務(wù)晉升調(diào)整機制

當(dāng)員工職務(wù)晉升時，崗位工資調(diào)整至?xí)x升后崗位起薪工資水平。工資增長后不超過該級別崗位工資標(biāo)準(zhǔn)上限。

特殊情況的，根據(jù)以崗定薪的基本原則，參照個人業(yè)績、能力等綜合因素靈活處理。

其他調(diào)整機制

當(dāng)公司經(jīng)營業(yè)績良好或其他情況時，可以根據(jù)公司長、短期效益、人工成本的合理變動及薪酬市場情況等因素，制定超過年度普調(diào)機制的工資增長幅度，原則上當(dāng)年累計薪資增長幅度不超過北京市發(fā)布的企業(yè)工資增長上限。

[1]《美世國際職位評估體系》