文/訾煜濱 佟立成 周秉政，中國石油天然氣股份有限公司撫順石化分公司

對煉化企業(yè)如何開展預(yù)算方案的探討

文/訾煜濱 佟立成 周秉政，中國石油天然氣股份有限公司撫順石化分公司

為了實現(xiàn)“成本效益并重，效益優(yōu)先”的原則，增加了效益指標(biāo)在企業(yè)考核指標(biāo)體系中的權(quán)重。在企業(yè)全面實施EVA（經(jīng)濟增加值=稅后凈營業(yè)利潤減去投入資本及機會成本的剩余價值）考核，更加體現(xiàn)了企業(yè)效益的重要性。預(yù)算工作以變革預(yù)算管理體制，制定以效益為引導(dǎo)的指標(biāo)考核體系，增加效益與薪酬掛鉤，將企業(yè)發(fā)展成果惠及廣大員工。

重管理；重效益；重考核；全方位的預(yù)算體系

1 預(yù)算管理總體原則

1.1 企業(yè)的經(jīng)營管理目標(biāo)是預(yù)算工作的出發(fā)點和立足點，企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營、管理等要服從和服務(wù)于預(yù)算目標(biāo)。

1.2 預(yù)算工作總體目標(biāo)通過科學(xué)管理、精細(xì)管理，嚴(yán)格考核，確保企業(yè)各項目標(biāo)的實現(xiàn)；通過制度化、專業(yè)化管理，實現(xiàn)成本費用支出的規(guī)范化、精細(xì)化、科學(xué)化。

1.3 年度預(yù)算是為實現(xiàn)企業(yè)當(dāng)年發(fā)展計劃，對預(yù)算年度的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)及相應(yīng)措施作出的預(yù)期安排，是公司資源配置、戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、過程控制和業(yè)績考核的主要途徑，年度預(yù)算一經(jīng)確定，具有剛性約束作用。

1.4 企業(yè)年度經(jīng)營活動中，包括主營業(yè)務(wù)、其他業(yè)務(wù)、營業(yè)外收支在內(nèi)的一切收支都涵蓋在年度預(yù)算范疇，實行全面預(yù)算管理。

2 預(yù)算管理基本原則

2.1 市場化原則

通過產(chǎn)品市場化、內(nèi)部互供原料市場化、動力費用市場化等來公平反映企業(yè)盈利狀況。

2.2 效益最大化原則

突出效益指標(biāo)在預(yù)算指標(biāo)中的核心地位，提高效益指標(biāo)權(quán)重，強化引導(dǎo)作用的發(fā)揮。

2.3 成本效益聯(lián)動

預(yù)算指標(biāo)的安排，要向能夠保證企業(yè)安全平穩(wěn)運行、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化、技術(shù)和市場開發(fā)、成本降低，以及提高員工積極性等環(huán)節(jié)和事項傾斜，鼓勵能給企業(yè)帶來效益的科學(xué)合理的成本費用投入。

2.4 統(tǒng)籌管理與專業(yè)管理相結(jié)合

預(yù)算管理辦公室統(tǒng)籌管理整個企業(yè)預(yù)算；三劑、修理費、員工薪酬等指標(biāo)由專業(yè)管理部門實行專業(yè)管理。

2.5 常規(guī)事項與特殊事項分離

對于企業(yè)日常事項，嚴(yán)格按照統(tǒng)一的原則、標(biāo)準(zhǔn)核定，年度預(yù)算內(nèi)一次下達(dá)；對于特殊事項，采取一事一批的方式，按照預(yù)算管理的相關(guān)流程進行調(diào)整和審批。

2.6 剛性管理

年度預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn)下達(dá)，年度內(nèi)必須嚴(yán)格執(zhí)行。預(yù)算外事項要嚴(yán)格按照制度、流程審批。

3 預(yù)算指標(biāo)的制定

3.1 預(yù)算編制以零基預(yù)算為基礎(chǔ)，預(yù)算安排必須有合理事項，無事項，無預(yù)算；無預(yù)算，無資金。

3.2 利潤指標(biāo)

3.2.1 基本生產(chǎn)單位

包括企業(yè)各生產(chǎn)廠（沒有自主采購及銷售權(quán)的分廠）。

煉油業(yè)務(wù)利潤。按照企業(yè)年度生產(chǎn)計劃、專業(yè)處室專項費用指標(biāo)，以及煉化板塊發(fā)布的新加坡成品油為基準(zhǔn)的價格體系，按全產(chǎn)全銷計算確定。

化工業(yè)務(wù)利潤。按照企業(yè)年度生產(chǎn)計劃、專業(yè)處室專項費用指標(biāo)，以及市場價格體系，按全產(chǎn)全銷計算確定。

3.2.2 產(chǎn)銷一體化單位

該類企業(yè)的特點是既負(fù)責(zé)生產(chǎn)，又有自主采購和銷售經(jīng)營權(quán)，確定的考核利潤依據(jù)是在上年預(yù)算的基礎(chǔ)上，自行消化增支因素。

3.3 加工費指標(biāo)

以企業(yè)批準(zhǔn)的當(dāng)年的排產(chǎn)計劃為基礎(chǔ)，三劑、燃動單耗，及修理費、排污費等生產(chǎn)性支出按專業(yè)處室分解的指標(biāo)確定，其他費用按“三定”原則并參考?xì)v史數(shù)據(jù)確定。

3.4 可控費用指標(biāo)

年度可控費用指標(biāo)分為三部分：納入預(yù)算管理并已下達(dá)的費用；納入預(yù)算管理未下達(dá)的費用；納入預(yù)算管理的不可預(yù)見費用指標(biāo)。

3.4.1 納入預(yù)算管理并已下達(dá)的費用

由各單位按照費用項目執(zhí)行，并進行總額控制。

3.4.2 納入預(yù)算管理未下達(dá)的費用

由各單位在實施前按照標(biāo)準(zhǔn)、事項等編制詳細(xì)預(yù)算，提報預(yù)算辦公室審批。在具體實施時，提報資金計劃前兩周將審批后事項預(yù)算報財務(wù)處。

3.4.3 不可預(yù)見費用管理

各單位在具體實施前三個月，制定出詳細(xì)預(yù)算和申請報告，經(jīng)主管經(jīng)理審批后，提交預(yù)算辦公室，經(jīng)預(yù)算辦公室組織預(yù)算委員會成員單位聯(lián)合會審后，提交預(yù)算委員會審議，并在實施中單獨履行審批手續(xù)。

3.5 清欠指標(biāo)

包括應(yīng)收賬款、其他應(yīng)收款、備用金和預(yù)付賬款，按照總公司下達(dá)清欠指標(biāo)，由財務(wù)處負(fù)責(zé)分解到相關(guān)責(zé)任單位。

3.6 管理類指標(biāo)

主要針對管理的薄弱環(huán)節(jié)和關(guān)鍵環(huán)節(jié)設(shè)置。

4 預(yù)算指標(biāo)考核

4.1 利潤指標(biāo)

4.1 生產(chǎn)單位繼續(xù)采用模擬利潤考核方式，考核的重點在計劃完成情況和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化情況；產(chǎn)銷一體化單位考核實際利潤完成情況。

4.1.2 將全年計劃分解到各月，實行月度預(yù)考核，季度考核兌現(xiàn)。

4.1.3 提高利潤指標(biāo)的權(quán)重，占考核指標(biāo)權(quán)重的70%，按照完成情況百分比加扣分。

4.1.4 對產(chǎn)銷一體單位（虧損單位）根據(jù)實際情況考核邊際貢獻(xiàn)，在考核指標(biāo)制定上，設(shè)置基本目標(biāo)、奮斗目標(biāo)兩檔指標(biāo)，根據(jù)完成情況給予相應(yīng)的獎罰。

4.2 加工費指標(biāo)

主要考核基本生產(chǎn)廠生產(chǎn)過程優(yōu)化情況和成本費用控制情況。按照成本服從效益原則，當(dāng)年預(yù)算中降低了加工費指標(biāo)權(quán)重。

4.2.1 將全年計劃分解到各月，實行月度預(yù)考核，季度考核兌現(xiàn)，按照完成百分比加扣分。

4.2.2 加工費權(quán)重占總權(quán)重的20%。對于超額完成利潤指標(biāo)而未完成加工費指標(biāo)的，可適當(dāng)放寬考核政策。

4.3 可控費用指標(biāo)

主要考核各單位費用控制情況。費用指標(biāo)嚴(yán)格按照預(yù)算執(zhí)行，預(yù)算外費用要嚴(yán)格履行審批程序。

4.3.1 將全年指標(biāo)分解到各月，按月考核。

4.3.2 費用作為控制指標(biāo)管理，只扣分，不加分。指標(biāo)權(quán)重為5%。

4.4 清欠指標(biāo)

主要考核各單位應(yīng)收款指標(biāo)完成情況，盤活企業(yè)資金占用。

4.4.1 將全年指標(biāo)分解到各月，按月預(yù)考核，按季考核兌現(xiàn)。

4.4.2 占總體指標(biāo)權(quán)重的5%，對清理陳欠指標(biāo)完成突出的可給予一定比例的清欠獎勵。

4.5 管理類指標(biāo)考核

按照設(shè)定的管理類項目進行考核，重點是考核國家財經(jīng)法紀(jì)、公司規(guī)章制度的執(zhí)行情況、企業(yè)安排工作的完成情況及保障財務(wù)信息質(zhì)量方面內(nèi)容。

5 固定資產(chǎn)后續(xù)支出管理

固定資產(chǎn)后續(xù)支出是為提高資產(chǎn)利用效率, 保證固定資產(chǎn)的完好性, 維護固定資產(chǎn)使用效能, 保持或延長固定資產(chǎn)經(jīng)濟壽命,提高固定資產(chǎn)環(huán)保性能或安全性能, 對現(xiàn)有固定資產(chǎn)進行的維護、修理或者改良、改建、擴建發(fā)生的支出。

5.1 統(tǒng)籌管理

在專業(yè)分工管理基礎(chǔ)上，提高后續(xù)支出資金協(xié)調(diào)統(tǒng)籌和精細(xì)管理程度，集中資金辦大事，減少錦上添花項目，避免項目的重復(fù)、不系統(tǒng)、不協(xié)調(diào)，同時在保證裝置安全平穩(wěn)運行的前提下，為公司應(yīng)急和鑄精品項目預(yù)留一定費用空間。

5.2 計劃管理

加強全年后續(xù)支出的計劃性，超前謀劃，主動工作，原則上當(dāng)年11月之前制訂出下一預(yù)算年度后續(xù)支出計劃，計劃要在總體規(guī)?？刂葡?，將支出細(xì)化到每個工程項目。

5.3 精細(xì)化管理

對已明確的項目，要按預(yù)計的工作量、材料價格及工程預(yù)算定額，由專業(yè)部門預(yù)算出工程造價，實行項目事前管理，按造價控制工程項目成本。