◎李艷

KPI績效指標(biāo)的建立

◎李艷

鐵路行業(yè)質(zhì)量管理體系要求為主要過程建立關(guān)鍵績效指標(biāo)，但實際執(zhí)行過程存在一些問題不能讓績效指標(biāo)體完好的服務(wù)于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，本文陳述了在指標(biāo)建立過程中的注意事項。切實可行的KPI體系的建立和實施能夠使管理者及時診斷經(jīng)營活動中的問題并采取措施；通過授權(quán)和自我管理，既提高了企業(yè)的管理效率，又提高了員工素質(zhì)，有助于企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。

鐵路行業(yè)質(zhì)量管理體系IRIS要求企業(yè)以過程為導(dǎo)向建立體系，而KPI的建立則是用來衡量過程的績效，以此來考核企業(yè)的目標(biāo)是否通過過程的有效實施來實現(xiàn)。在IRIS體系中，因為指標(biāo)是基于長期的考慮，可以因組織類型不同而有所不同?？冃е笜?biāo)的建立應(yīng)該能體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、引導(dǎo)企業(yè)成功的關(guān)鍵關(guān)鍵過程（可以理解為IRIS中強制要求建立KPI的過程）。

很多企業(yè)在KPI建立和執(zhí)行過程中，經(jīng)常存在一些問題，KPI系統(tǒng)的這些問題均對企業(yè)的管理體系是否能夠?qū)崿F(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)、是否能夠高效運營，體系的持續(xù)改進等產(chǎn)生影響。比如指標(biāo)的設(shè)置不能體現(xiàn)經(jīng)營方向和目標(biāo)，不能根據(jù)經(jīng)營狀態(tài)的發(fā)展變化和環(huán)境要求的變化對指標(biāo)做調(diào)整，從而使指標(biāo)失去引領(lǐng)作用；指標(biāo)層次混亂，指標(biāo)值定義不當(dāng)，不可測量，缺乏挑戰(zhàn)性不能正確體現(xiàn)過程的績效；對不良趨勢或超標(biāo)狀態(tài)沒有糾正措施等。下面是在KPI建立方面的一點認識：

有效的建立KPI系統(tǒng)首先要考慮的問題

要確定KPI能夠體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)：如果企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)有“要成為鐵路行業(yè)中利潤最高的企業(yè)”，那么就應(yīng)該設(shè)定一個KPI來測量企業(yè)的利潤。又如，軸承生產(chǎn)廠家的戰(zhàn)略目標(biāo)為“為顧客提供更好的服務(wù)”，那么就應(yīng)該建立一個測量客服部門對其服務(wù)響應(yīng)績效的KPI。

建立的KPI應(yīng)體現(xiàn)引導(dǎo)企業(yè)成功的關(guān)鍵過程：建立KPI，最重要的是要為那些對于企業(yè)成功的關(guān)鍵要點上。關(guān)鍵成功因素是指企業(yè)獲得良好績效，二必須給予特別關(guān)注的一些事情，包括目前及未來影響切運營獲得的成功因素，使用關(guān)鍵成功因素，使得戰(zhàn)略目標(biāo)得以分解，保證所有的部門和員工的努力方向與企業(yè)一致，同時使戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)過程得以監(jiān)控。

同時要保持少量的KPI，這樣可以保證每位員工能夠?qū)Ｗ⒂趯崿F(xiàn)這些目標(biāo)。這不是說，企業(yè)只要有3～4個KPI即可，而是講KPI的層次分解，各部門也要有3～4個KPI來支持企業(yè)總體目標(biāo)的實現(xiàn)。 比如：企業(yè)級的KPI設(shè)定為“增加客戶滿意”，那么該KPI在不同的部門應(yīng)關(guān)注的內(nèi)容會有不同，制造部應(yīng)設(shè)定一個“質(zhì)量檢查拒收數(shù)量”的KPI；銷售部應(yīng)設(shè)定一個“銷售代表響應(yīng)客戶要求時間”的KPI；銷售和制造部門目標(biāo)的達成有助于實現(xiàn)企業(yè)的總體目標(biāo)。

建立的KPI應(yīng)該可量化（可測量）：量化的KPI必須要有方法來準(zhǔn)確定義和測量。比如“要成為一個最受歡迎的企業(yè)”就不能設(shè)定為KPI，因為企業(yè)的受歡迎程度無法測量，或無法與其他企業(yè)作比較。

比如設(shè)定“增加銷售”為KPI，則需要考慮要測量的是銷售量還是銷售額，銷售額為指標(biāo)時，是以定價作為指標(biāo)還是以實際銷售價為指標(biāo)，是否要扣除利潤？都是要考慮的事情。但是“員工流動每年減少5%”則是一個定義清晰的目標(biāo)，它能夠被所有人理解并能夠采取具體措施完成。

設(shè)定KPI的原則

設(shè)定KPI時，可以按照SMART原則來考慮設(shè)定：

明確具體化：指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)，保證所有員工對指標(biāo)有相同的理解。

可測量：指績效考核應(yīng)當(dāng)有明確可行的考核方法和考核標(biāo)準(zhǔn)；即驗證績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或信息可測量，且實測值能夠與目標(biāo)值進行比較。

可實現(xiàn)：指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；為了一個永遠都無法達成的目標(biāo)而努力，會令人失去信心。

一致性：KPI要與企業(yè)戰(zhàn)略/經(jīng)營目標(biāo)保持一致，KPI的實現(xiàn)才能有助于企業(yè)的戰(zhàn)略/經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。

時限性：指完成績效指標(biāo)的期限。及時公布在一定時期內(nèi)需要完成的KPI指標(biāo)值非常重要，只有當(dāng)員工了解了相關(guān)的要求，才能意識到KPI對企業(yè)的影響并加以努力去實現(xiàn)，因此，KPI的實現(xiàn)和標(biāo)準(zhǔn)化要求都需要有時限要求。

范例1：定義明確的KPI

KPI標(biāo)題： 員工離職

定義： 無論何種原因辭職的員工數(shù)量加上由于績效原因終止合同的員工數(shù)量除以年初員工總數(shù)量。強制減員除外。

測量： 人力資源信息系統(tǒng)中記錄所有員工信息。離職部分記錄了員工的離職原因和離職日期。人力資源部每月查詢數(shù)據(jù)庫，向部門主管提交員工離職動態(tài)報告，并在內(nèi)部網(wǎng)上公布報告圖表。

目標(biāo)： 員工離職率每年降低5%。

范例2：定義不明確的KPI

KPI標(biāo)題： 銷售增長

定義：按月改變銷售量

測量： 各區(qū)的總銷售量

目標(biāo)： 每月增長

這是一個不明確的定義，員工無法從中清晰地理解此KPI要測量的是銷售額還是銷售量？是否考慮利潤，KPI有調(diào)整時是否計算在申報月份中，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)來源，如何確保各銷售點的數(shù)額都計入一個區(qū)域，而沒有遺漏或重復(fù)計入？ 我們每月要增加多少銷售量（按百分比或價值或數(shù)量計算）等等，諸多問題不能明確，這個KPI對于過程的績效就不能準(zhǔn)確地表達出來。

測量KPI時需要考慮的內(nèi)容

確定KPI的計算方法，（如：(X/Y)＊100; (實際值－計劃值)等）

測量單位必須確定（如：百分比、價值、數(shù)量等）

固定的報告時間間隔（如：月度、季度）

確立表達形式（如：餅圖、柱狀圖、蜘蛛圖等）

報告周期的目標(biāo)值要公布（如：向客戶的交付績效95%）

確定數(shù)據(jù)源（如：XYZ表格來源于ERP系統(tǒng))

保證KPI數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確度;

確定數(shù)據(jù)收集人員（如：采購部采購員）;

確定KPI的所有者;

可能影響KPI趨勢的因素（如：新項目，新供應(yīng)商，供應(yīng)商產(chǎn)品修改，不確定的采購信息，供應(yīng)商的其他問題）;

采取措施的指導(dǎo)性文件要確定(如針對供應(yīng)商交付質(zhì)量，采取與供應(yīng)商會面，加強來料檢驗等方式）

所有的先決條件要形成文件按規(guī)定存檔（如，KPI文檔）

上述是在KPI體系建立過程中的一點認識，切實可行的KPI體系的建立和實施能夠使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰地了解對創(chuàng)造公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營活動情況；使管理者及時診斷經(jīng)營活動中的問題并采取措施；關(guān)鍵績效指標(biāo)在企業(yè)內(nèi)部公布并持續(xù)關(guān)注能夠，使基層員工理解自己的工作和公司運營中起的作用。通過授權(quán)和自我管理，既提高了企業(yè)的管理效率，又提高了員工素質(zhì)，增強了企業(yè)內(nèi)部良好的溝通，有助于企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。

（作者單位：長春長客－龐巴迪軌道車輛有限公司）