汪立亭+王晴

過去幾年，便利店在實體零售業(yè)中一枝獨秀，各區(qū)域品牌迅速成長。羅森、全家等外資品牌加速向低線城市滲透，美宜佳、天福等內(nèi)資品牌遍地開花，阿里、京東等電商巨頭加入線下網(wǎng)點搶奪戰(zhàn)。移動互聯(lián)網(wǎng)背景下，技術(shù)數(shù)據(jù)與線下門店結(jié)合衍生出多種新零售模式，便利蜂、閃電購?fù)瑫r服務(wù)線上線下，繽果盒子、淘咖啡、WellGo等無人零售店爭相出現(xiàn)。資本的涌入加速產(chǎn)業(yè)變革，便利店進入全面整合、升級的歷史機遇期。

便利店發(fā)展條件成熟，享新零售融合機遇

便利店增長領(lǐng)先，業(yè)態(tài)小型化成趨勢

實體零售中，便利店逆勢增長，小業(yè)態(tài)成趨勢。商務(wù)部統(tǒng)計2016年12月實體零售渠道銷售額增長4.9%，其中百貨、專業(yè)店、超市、購物中心、便利店各增2.3%、4.8%、6.5%、7.2%和8.1%，便利店增速領(lǐng)先，在各業(yè)態(tài)中成長性最優(yōu)。趨勢上，超市開始向小型化、高端化、專業(yè)化方向發(fā)展，永輝會員店、步步高匯米巴、樂城超市生鮮傳奇、中百鄰里生鮮、新華都聚鄰生活以及人人樂Le Super等小型業(yè)態(tài)相繼開出，進入社區(qū)或城市CBD，以更短半徑、更優(yōu)品質(zhì)服務(wù)特定人群。（見圖1）

業(yè)態(tài)的變遷背后是消費者的轉(zhuǎn)變?！?016年度中國賣場超市購物者趨勢報告》顯示，與2015年相比，2016年消費者定期采購比例由24%降至22%，購物車由172元降至163元，“囤貨”需求被即時性消費替代—被調(diào)查者中過去一個月進便利店消費過的比重由32%提升至38%。超過50%的人看中便利店“距離近”、“營業(yè)時間長”，38%的人習(xí)慣在便利店消費，位置便捷、環(huán)境好、增值服務(wù)豐富使便利店獲得市場青睞。80、90后是便利店的消費主力。

據(jù)聯(lián)商網(wǎng)報道，上海全家會員來客量90%以上是年輕人，90后（46%）超過80后（44%），95后（16%）超過80前（10%）。年輕人收入增長有望持續(xù)帶動銷售，他們的消費觀還會影響父輩及下一代。消費人群女性多于男性，客單價高出20%。中百羅森店80%會員是30歲以下的女性。為營銷女性客戶，羅森開出芭比、輕松熊等主題店，全家每年都會舉辦豐富多彩的38節(jié)特別活動。（見圖2、3）

國內(nèi)便利店進入成長期，新零售促轉(zhuǎn)型創(chuàng)新

國際對比：二線以上城市發(fā)展條件成熟。對比日本便利店成長期的經(jīng)濟、社會狀況，我們判斷國內(nèi)二線以上城市發(fā)展便利店的條件成熟，上海、深圳等一線城市發(fā)展較好，譬如東莞、長沙等部分地區(qū)便利店密度與一線城市相當。

（1）人均GDP超過1萬美元。便利店商品定價高于傳統(tǒng)超市，消費者為便利性支付溢價，因此便利店的發(fā)展是以一定經(jīng)濟水平為基礎(chǔ)的。1985年，日本人均GDP跨過10000美元并加速增長，便利店進入爆發(fā)期，1985年后的十年間便利店門店數(shù)GAGR達到16%，遠高于同期人均GDP（4%）的增長水平。2016年，我國人均GDP達到7900美元/人，三分之二以上省會城市人均GDP超過10000美元/人，廣州、南京、長沙、杭州等地已超過18000美元/人，全國主要二線以上城市均具備發(fā)展便利店的經(jīng)濟條件。

（2）人口老齡化。老齡消費是推動日本便利店發(fā)展的重要因素。80年代末的日本老齡人口享受了60、70年代經(jīng)濟騰飛期的發(fā)展紅利，經(jīng)歷過快速消費升級階段，電氣化、工業(yè)化進步提升了他們的生活品質(zhì)。步入老年后生活圈縮小，他們更依賴周邊便利店。我國已經(jīng)步入老齡化社會，2015年65歲以上人口占比超過10%，與日本1985年人口結(jié)構(gòu)相似。國家統(tǒng)計局預(yù)測2025年60歲以上人口將達4億，占比超過25%，位列全球第一，潛在消費能力更強。（見圖4、5）

（3）小規(guī)模家庭增加與社會節(jié)奏加快，居民更傾向即時消費。我國戶均人口由2000年的3.46人/戶人減至2014年的3.01人/戶，一人戶比重在2014年前的十年間由7.82%增至14.92%，幾近翻倍。社會節(jié)奏加快，中國人年均工作2100小時，位列全球前三，比以勤奮、嚴謹著稱的日本國民多371小時。獨居人口增加，城市生活節(jié)奏快，人們更依賴成品消費，在便利店中解決基本的餐飲和日常所需。（見圖6、7）

多渠道融合與新技術(shù)為國內(nèi)便利店發(fā)展帶來新機會。2012年以后，線上渠道加速對實體零售分流，百貨、大賣場等業(yè)態(tài)同店增速逐漸落至負增長區(qū)間，到2016年剔除石油、汽車后，預(yù)計線上渠道滲透率超過20%。實體業(yè)態(tài)中，便利店因網(wǎng)點眾多、貼近消費者，是電商難以替代乃至依賴性增強的業(yè)態(tài)。線上渠道面臨物流成本過高問題，網(wǎng)點密集的便利店可作為線上落地、解決最后一公里問題的突破點，以門店作為宅配節(jié)點降低成本實現(xiàn)線上盈利。為此，京東提出3年內(nèi)開出100萬家便利店，阿里巴巴投資閃電購，蘇寧設(shè)立易購服務(wù)站近3000家，現(xiàn)仍以每年1000家的速度擴張。

2017年6月無人零售店接踵出現(xiàn)，大潤發(fā)旗下“繽果盒子”亮相上海，淘咖啡、Eaf Box、Take GO、WellGo等相繼投放。無人零售店主要銷售超市品，從屬性上歸為便利店，是目前出現(xiàn)的線上技術(shù)與線下零售結(jié)合的最高形式。應(yīng)用射頻技術(shù)、人工智能改造用戶識別、收款等環(huán)節(jié)，積累消費數(shù)據(jù)，經(jīng)營者可實時監(jiān)控商品動銷、庫存周轉(zhuǎn)、吸引力等指標。科技為便利店發(fā)展帶來無限可能，以技術(shù)代替人工增強體驗的同時消減成本，門店將具備更強的可復(fù)制性。

瞄準初入成長期的便利店，紅杉資本、IDG等資本大舉進入為行業(yè)，發(fā)展再添動力。2014年后，便利蜂A輪獲得斑馬投資3億美元投資，Today便利店A輪獲得紅杉資本投資，大潤發(fā)旗下飛牛網(wǎng)投資發(fā)到家社區(qū)便利店。近期，風(fēng)口上的繽果盒子、F5未來商店等無人零售模式也受到資本追捧。各路資本的涌入催化產(chǎn)業(yè)迅速整合、升級，衍生出多種新興商業(yè)模式，便利店的成熟發(fā)展將比超市整合的程度更深、速度更快、包袱更小。（見表1）

便利店經(jīng)營模式

便利店經(jīng)營模式大體分為直營和加盟，加盟模式進一步細分為松散型和緊密型（包括特許加盟和委托加盟）。發(fā)展中沿松散型加盟—特許加盟一直營—委托加盟的路徑向上迭代。內(nèi)資品牌中特許加盟占主導(dǎo)，加盟品牌數(shù)量遠大于直營。7-11等外資品牌均采用委托加盟與特許加盟結(jié)合的模式。

（1）松散型加盟模式：松散型加盟模式對店招統(tǒng)一更換，品牌向加盟商批發(fā)產(chǎn)品，輸出管理，賺取加盟費和批發(fā)進銷差價，介入經(jīng)營淺，與加盟者綁定較弱。加盟商很容易脫離品牌，或接受其他渠道的商品，給品牌形象帶來負面影響。松散型加盟利用價格優(yōu)勢快速吸引很多小店加入，芙蓉興盛創(chuàng)建后的10多年間，已經(jīng)進入湖南、廣東等全國16個省80多個地級城市和200多個縣級城市，合計覆蓋門店超過9000家。對比全部直營的紅旗連鎖，兩者開始時間相似但門店規(guī)模有3倍之差。阿里零售通等B2B進貨平臺的發(fā)展將對松散型加盟產(chǎn)生直接沖擊。

（2）特許加盟模式：國內(nèi)大部分便利店品牌采用特許加盟制。加盟者投入物業(yè)、裝修、設(shè)備、人力及日常管理。品牌為加盟店提供商品配送，指導(dǎo)開店與日常經(jīng)營。加盟商投入加盟費，經(jīng)營中每年需繳納一定的品牌使用費，以犧牲收益降低經(jīng)營風(fēng)險，在品牌的幫助下開店初期能夠迅速走上正軌。美宜佳是內(nèi)資最大的便利店品牌，以特許加盟模式發(fā)展超過10000家店，單店面積45-800平不等，分布在廣東、福建、湖南、湖北、江西等5省41個城市，年服務(wù)11億人次。加盟者通常為夫妻老婆店店主或無零售經(jīng)驗的初入行者，承擔前期投資和運營成本，同時繳納加盟費和保證金。特許加盟費2.5萬元，開店后每月繳納1000元品牌使用費。品牌是唯一進貨渠道。

（3）直營模式：零售商發(fā)展自有門店，擁有完整的貨源、倉儲、物流等上游供應(yīng)鏈，對門店掌控力強。規(guī)模擴大后逐步實現(xiàn)盈利，是典型的重資產(chǎn)經(jīng)營，擴張速度慢，但能保證經(jīng)營質(zhì)量。典型代表是紅旗連鎖、永輝超市會員店、家樂福Easy等，鮮食占比不高，同時售賣生鮮糧油、量販日用等超市品。紅旗連鎖與美宜佳均在2000年左右開始經(jīng)營，目前門店達2800家，均位于四川，2016年進店消費人次達3.56億，收入63億；同期美宜佳分布在全國41個城市，收入超100億，每年服務(wù)11億人次。兩者中紅旗連鎖輻射深度、客單價都更勝一籌。

（4）委托加盟模式：外資品牌7-11、羅森、全家等采用日式特許加盟和委托加盟結(jié)合的方式。特許加盟店主負責店鋪和裝修，品牌商提供設(shè)備，加盟者無需親自參與運營管理，類似財務(wù)投資；委托加盟中加盟者提供資金管理、員工人員，品牌商全程參與選址、裝修及后續(xù)運營。加盟者在兩種加盟制度中投入不同，分成比例也不盡相同。我們比較了3家日資便利店在國內(nèi)的加盟政策，總體而言7-11加盟要求最高，全家次之，羅森相對寬松。（見表2、3）

國內(nèi)便利店的市場空間與競爭格局

當前滲透率僅2.5%，存萬億市場空間

2016年，國內(nèi)便利店市場規(guī)模738億元，對超市滲透率僅2.5%，規(guī)模尚小，發(fā)展空間大。2005-2014年間，對超市滲透率穩(wěn)定在2%左右，2014年后開始加速上升，至2016年達到2.5%。超市業(yè)態(tài)增長跌落至個位數(shù)，便利店憑借網(wǎng)點優(yōu)勢與品質(zhì)服務(wù)開始發(fā)力。國際對比，1989年以來日本超市規(guī)模保持在12萬億-13萬億日元，便利店規(guī)模持續(xù)增長，到2016年滲透率為47%。

市場空間測算：2016年中國超市規(guī)模約2.8萬億，以此為基數(shù)，按47%的滲透率測算便利店市場空間超過1萬億。參考日本2336人/店的飽和度，我們測算中國14億人口對應(yīng)便利店約60萬家。若僅考慮7.9億城市人口，對應(yīng)便利店34萬個，更接近真實市場空間。保守按每店每日8000元的銷售額，對應(yīng)單店年銷售額約292萬元（遠低于7-11日本2000萬元+的年銷售額），市場空間達9928億元；考慮到后續(xù)的經(jīng)營效率提升，若按500萬元/店/年計算，對應(yīng)市場空間約1.7萬億元。（見圖8）

分區(qū)域，我們測算重慶、上海、北京市場容量分別達到12981家、10350家和9269家，分別仍有11930家、3374家、6255家的增量空間?？紤]經(jīng)濟條件，天津（市場容量6622家，現(xiàn)有1076家；人均GDP17002美元/人）、武漢（市場容量4541家，現(xiàn)有889家；人均GDP 16515美元/人）、青島（市場容量3940家，現(xiàn)有708家；人均GDP 15076元/人）、鄭州（市場容量4109家，現(xiàn)有890家；人均GDP 12247美元/人）是重點潛力地區(qū)。長沙、東莞等區(qū)域已有便利店數(shù)量大于測算值，或說明市場飽和，同時反映出店效可能較低的現(xiàn)狀。（見圖9）

競爭分散，區(qū)域品牌林立

據(jù)連鎖經(jīng)營協(xié)會統(tǒng)計國內(nèi)便利店品牌約260個，相比2015年增長13%，門店數(shù)共9.8萬家。區(qū)域品牌眾多，尚未出現(xiàn)全國性連鎖便利店。若考慮680萬家夫妻老婆店，真實市場集中度將更低。分布上，東南沿海及華北區(qū)域較多，中部區(qū)域湖南、武漢以及西部的四川、重慶也有所發(fā)展，西部及東北區(qū)域發(fā)展相對較慢。一、二線城市最先發(fā)展，上海、深圳發(fā)展程度較高。二線城市之間存在分化，重慶、長沙、太原、成都便利店較為密集，西安、鄭州、南寧、昆明等地區(qū)發(fā)展空間尚足。長三角、珠三角的部分三、四線城市門店網(wǎng)點密度甚至超過了西部的二線城市。東莞的美宜佳和天福多年發(fā)展已經(jīng)密布東莞、中山、珠海、惠州等地區(qū)。全家、羅森、可的、之上等品牌開始紛紛進駐經(jīng)濟發(fā)達的蘇州、無錫等地。（見表4）

國內(nèi)便利店市場集中度不高，各區(qū)域均有自己當?shù)仄放啤?016年，國內(nèi)便利店行業(yè)，CR3為26.2%，CR5為39.2%，相比2015年各增0.1和3個百分點。CR5增長速度大于CR3顯示大品牌實力相當，尚未出現(xiàn)絕對龍頭。相比日本CR3與CR5分別為81%與94%，國內(nèi)競爭格局還遠未穩(wěn)定。美宜佳、蘇果超市、紅旗連鎖市占率各為10.4%、8_2%與7.6%，與緊隨其后的全家（6.9%）、7-11（6.1%）差距并不明顯。傳統(tǒng)品牌正向精細化、專業(yè)化過渡，資本、電商巨頭涌入以及科技應(yīng)用帶來新模式，加劇競爭格局的不確定性。（見圖10、11）

經(jīng)營水平與日本差距大，商品、服務(wù)開發(fā)與管理存提升空間

我國便利店經(jīng)營水平與日本存在較大差距：單店收入差距5倍；鮮食與自有商品占比僅個位數(shù)，同期日本均超過50%；毛利率低于日本便利店10個百分點；日本便利店存貨周轉(zhuǎn)率及人效分別是國內(nèi)品牌的5倍與16倍。經(jīng)營效率不高是導(dǎo)致國內(nèi)便利店難盈利的主要原因，具體體現(xiàn)在商品差異化、品類結(jié)構(gòu)和信息化水平等方面差距較大。

單店收入相差近5倍：國內(nèi)便利店日單店收入3000-10000元，區(qū)域差異明顯。2016年，連鎖經(jīng)營協(xié)會統(tǒng)計便利店日單店收入為3714元，同比增加9%。若剔除石油系，日單店收入為4727元，仍與日本7-11的2.31萬元人民幣相差近5倍。（見圖12）

食品占比相似，但鮮食差異明顯，國內(nèi)75%的門店鮮食占比低于20%：國內(nèi)便利店以快消類食品為主，日用百貨類占比不高（10%一20%）。2016年紅旗連鎖食品、煙酒、日用百貨、其他類分別占比50%、24%、17%和9%。日本便利店食品（含香煙）占94%，以羅森為例90%銷售額來自食品，其中快餐銷售額占23.6%、日配食品占14.1%，加工食品（含香煙）占52.7%。（見圖13、14）

中日食品類結(jié)構(gòu)不同。日本鮮食占比54%，而國內(nèi)不到10%。日本便利店是吉野家、麥當勞等快餐的主要競爭對手，7-11餐飲滲透率達到6.51%。反觀國內(nèi)，生鮮及加工食品占比超40%的便利店僅有10%，占比不足20%的多達75%，45%的品牌占比低于10%。近幾年國內(nèi)品牌也開始重視自建中央廚房，研發(fā)鮮食餐飲。中百集團利用原有供應(yīng)超市的中央廚房生產(chǎn)鮮食導(dǎo)入便利店，聯(lián)華超市旗下快客便利店鮮食前臺毛利超過30%，接近日本水平。（見圖15、16）

自有商品培育不足，產(chǎn)品同質(zhì)化程度高：2016年內(nèi)資便利店中，79%銷售自有商品占比不足10%，16%沒有自有商品。僅有9%占比超過30%，與日本普遍50%以上的比例仍有差距。內(nèi)資品牌的自有商品集中在打火機等標準化、品牌力不強的商品上，引流能力有限。而全家的冰皮月亮蛋糕、紅豆麻薯QQ球和羅森的抹茶紅豆奶凍糕已經(jīng)是網(wǎng)紅產(chǎn)品，不定時開發(fā)新口味培養(yǎng)了一批粘性頗高的粉絲群體，網(wǎng)上甚至出現(xiàn)代購。

毛利率低于日本10個百分點：2016財年7-11與羅森的毛利率分別為31.3%與31.6%，高于紅旗連鎖的27.21%。但紅旗連鎖商品銷售毛利率僅20%左右，低于日本同行的25%-35%的水平。60多項增值服務(wù)為紅旗連鎖帶來了高毛利率。國內(nèi)多數(shù)便利店以商品銷售為主，估計毛利率在20%左右，與日本相差10個百分點。鮮食銷售、自有商品開發(fā)能力不足與增值服務(wù)較少是造成毛利率差距的主要原因。（見圖17、18）

5倍的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)、16倍的人效差距：（1）存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)：日本7-11為11天，國內(nèi)超市平均57天，紅旗連鎖周轉(zhuǎn)74天；（2）人效：7-11為996萬元人民幣/人，國內(nèi)超市為60萬元/人，紅旗連鎖與7-11人效相差超過16倍。我們判斷這是由經(jīng)營模式、管理能力和信息化程度等因素造成。（見圖19、20）

國內(nèi)便利店普遍面臨租金和人工成本上漲的問題，使本就薄弱的毛利所剩無幾。2016年，連鎖經(jīng)營協(xié)會公布便利店租金成本上漲7%、人工費用上漲6.5%、水電成本上升0.7%，我們認為商品開發(fā)、信息化建設(shè)以及制度設(shè)計是改善盈利的主要突破口。

（1）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：國內(nèi)鮮食和自有商品占比低，各渠道商品同質(zhì)化造成競爭加劇，具備產(chǎn)品開發(fā)能力的品牌競爭力將脫穎而出；發(fā)展鮮食切入餐飲市場，市場空間及流量來源、粘性都將大大增加。

（2）信息化水平：7-11從成立之初就注重對IT系統(tǒng)的持續(xù)投入，所有門店訂單匯總至總部統(tǒng)一訂貨，保證缺貨率與滯銷率的動態(tài)平衡。國內(nèi)品牌普遍采用加盟模式，總部為了控制成本對系統(tǒng)投入不足，制約了連鎖效率提升；新技術(shù)應(yīng)用還將有效節(jié)約人工成本，繽果盒子、淘咖啡、Well Go等無人零售業(yè)態(tài)已經(jīng)出現(xiàn)，機器代替部分甚至是全部人工是大勢所趨。

（3）制度設(shè)計：優(yōu)化制度以平衡品牌商和加盟商間的利益分割，利益一致是效率最優(yōu)的前提，例如品牌商可轉(zhuǎn)變?yōu)楠毩⒑怂惴绞健?/p>

各路資本切入，加速業(yè)態(tài)的整合與進化

在各實體零售業(yè)態(tài)中，便利店逆勢增長且空間大，目前尚未有行業(yè)龍頭出現(xiàn)，國內(nèi)便利店連鎖化、管理能力不高，新進入者仍有機會。運用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、科技改造供應(yīng)鏈和終端，科學(xué)進行的管理商品，衍生出多種新興商業(yè)模式，為國內(nèi)便利店帶來跨越式發(fā)展的契機。

擁有零售基礎(chǔ)的龍頭企業(yè)進軍便利店

借助超市經(jīng)營基礎(chǔ)，中百集團取得日本羅森湖北授權(quán)，中央商場取得羅森南京授權(quán)。永輝超市在上海開出200平的會員店，步步高開出匯米巴便利店，天虹股份收購萬店通開出微喔便利店，建立起含ERP、物流、POS、會員管理在內(nèi)的一整套信息系統(tǒng)支持前臺銷售，經(jīng)營與制度設(shè)計借鑒日本。

粲例

天虹股份收購萬店通切入便利店

天虹股份是深圳區(qū)域百貨龍頭，在廣東、江西、湖南、福建、江蘇、浙江、北京、四川等8省市擁有72家百貨/購物中心門店（不合便利店）。公司采用“百貨+超市”的經(jīng)營模式，2016年超市收入占比33%。2014年底，收購萬店通153家門店進軍高成長便利店，發(fā)展“微喔”品牌。截至2016年，微喔便利店共157家，加盟店占比30%，分布于深圳、廈門等地區(qū)，培育期3-6個月，40%門店實現(xiàn)盈利。據(jù)我們測算成熟店坪效達到2.5萬元/年/平，鮮食占比35%以上，綜合毛利率近30%，凈利潤率超過5%，處行業(yè)領(lǐng)先水平。經(jīng)過2年探索，便利店發(fā)展模式已經(jīng)成熟，預(yù)計2017年新開店將增至50-80家，其中40%為緊密加盟。2017年8月8日，天虹旗下TWellGo無人便利店在深圳亮相，虹領(lǐng)巾注冊會員進入后通過RFID技術(shù)實現(xiàn)1s快速買單，省去收銀環(huán)節(jié)的人工投入。

案例

中百集團獲得羅森湖北獨家授權(quán)

中百集團為湖北區(qū)域超市龍頭，旗下經(jīng)營超市、百貨、電器合計1057家。2016年2月，公司取得羅森湖北區(qū)域經(jīng)營授權(quán)。截止1H2017開有中百羅森店116家，預(yù)計2017年達到200家，2018年達到500家。日單店收入約1萬元，排名羅森中國區(qū)第一。中百中央大廚房為便利店供應(yīng)鮮食，除了便當、熬點、面包等常規(guī)品外，還銷售熱干面等區(qū)域特色食品。目前鮮食銷售占比達到40%-50%，毛利率接近50%。

中百羅森店采用直營+加盟模式，對加盟者資金要求45萬，其中商品保證金20萬，其余為加盟費以及開店前期費用等。篩選加盟者后，提供貨架、冰箱、商品等店內(nèi)設(shè)施。雙方共擔風(fēng)險，按照35：65的比例毛利分成，對殘次品和水電費各給予每月3000元補貼，合作模式與日本相似。

技術(shù)賦能，線上流量導(dǎo)入小店

運用互聯(lián)網(wǎng)、人工智能等新技術(shù)，便利店能夠同時服務(wù)線上線下，并通過數(shù)據(jù)化經(jīng)營提升管理能力。便利蜂用戶可通過移動端自助掃碼完成支付，同時配送線上訂單。甘來生活自販機降低零售人工和租金成本。閃電購打通淘寶、餓了么、美團、京東到家、百度外賣等流量平臺為小店引流。繽果盒子、淘咖啡、EATBOX等無人零售店亮相，解決了傳統(tǒng)零售店人工成本剛性上漲的問題，并對客戶行為與商品動銷實時跟蹤，沉淀數(shù)據(jù)。

桑例：閃電購斌能小店，為門店對接線上流量

閃電購成立于2014年10月，目前已經(jīng)改造超過1萬家門店，主要集中在華東、華南和北京地區(qū)，覆蓋了北上廣深、杭州等30多個城市。閃電購打通淘寶、餓了么、百度外賣、京東到家等主要流量平臺，把小店搬遷至線上。用戶通過平臺選擇門店下單后，店主打包自行配送或通過第三方物流（包括達達、菜烏等）完成。根據(jù)閃電購公布的數(shù)據(jù)，老用戶每月下單3.8次，上海地區(qū)用戶每月下單超過6次，平均客單價50元，遠高于上海全家13塊的會員客單。

閃電購為合作商戶提供冷風(fēng)柜與中臺系統(tǒng)“1號管家”，實現(xiàn)多平臺流量管理、店鋪和商品管理，進一步幫助商家建立—體化的產(chǎn)品體系和運營機制。POS上完成銷售與存貨管理，價格、庫存、促銷和積分全面打通，銷售數(shù)據(jù)分析結(jié)果指導(dǎo)經(jīng)營，實現(xiàn)科學(xué)訂貨，減少資金占用和存貨周轉(zhuǎn)。目前，平臺已積累5億條消費信息，擁有超過300萬個會員數(shù)據(jù)，可以對單個店鋪每天的數(shù)據(jù)進行分析，幫助商戶識別消費者偏好，門店備貨天數(shù)縮短至3-5天。

案例；繽果盒子、淘咖啡等無人零售店

2017年6月，上海首家無人零售店出現(xiàn)在歐尚總部門口，整個盒子占地面積15平米，經(jīng)營面積12平米，是墻體采用板房安裝的可移動建筑物。盒子類似小型的便利店，主要售賣食品、飲料等即時性快消品，但不提供鮮食。門店SKU約300個，價格較傳統(tǒng)便利店便宜5%。消費者進入盒子需掃描確認身份后，門自動打開進店選購。選定商品在自助收銀機上逐個掃碼計價，付款完成后消費者需在門口等待幾秒，兩側(cè)的磁性傳感器感應(yīng)到全部商品已經(jīng)結(jié)算完成后店門將再次打開。期間，客服可通過視頻會話形式提供服務(wù)。

淘寶造物節(jié)亮相的“淘咖啡”占地面積約為200平米，可容納50人以上，銷售約50個SKU，淘咖啡運用人臉識別技術(shù)，真正實現(xiàn)“刷臉消費”。進店時進行人臉和淘寶賬號綁定，店內(nèi)設(shè)有多個攝像頭，購物和結(jié)算都依托對人臉的識別，涉及會員賬號打通、商品鏈路和支付等技術(shù)的融合。進店后消費者可以從兩邊的貨架上拿取自己所需要的商品，放置在購物車乃至自己的包中，無需掏出手機，在出口處直接扣款，方便快捷；店內(nèi)還設(shè)有點餐區(qū)，通過對服務(wù)員說出自己想要的飲料和點心，迅速被語音識別系統(tǒng)捕捉自動下單，并實現(xiàn)人臉自動付款，點餐區(qū)旁的顯示屏也可以實現(xiàn)人臉自動識別，并顯示顧客的取餐號和預(yù)計等待時間。店內(nèi)設(shè)置電子屏AR商店，屏幕桌子上方的攝像頭對客戶進行人臉識別后，桌面的購物界面會自動關(guān)聯(lián)客戶的淘寶賬號，客戶可以直接將屏幕上的商品拖進自己的購物車中。

目前，TakeGO、EatBox等無人零售盒子也已經(jīng)開始投放，年底天貓汽車無人零售也將出現(xiàn)在公眾視野。無人零售技術(shù)是目前出現(xiàn)的線上線下結(jié)合的最高形式，在傳統(tǒng)零售行業(yè)中接入了機器學(xué)習(xí)、智能識別、生物支付等黑科技，優(yōu)化購物體驗同時提升效率。無人銷售的跟蹤結(jié)算準確性是大規(guī)模推廣的前提。我們判斷現(xiàn)階段，無人零售技術(shù)部分替代人工比較現(xiàn)實。

零供B2B，重構(gòu)新通路

中商惠民、掌合天下、零售通等零供B2B電商整合小店上游供應(yīng)鏈，通過線上直銷壓縮層層加價的供應(yīng)商體系。2016年9月，中商惠民獲得13億元的B輪融資，由中創(chuàng)資本、西部優(yōu)勢資本、中合擔保領(lǐng)投，達晨創(chuàng)投、人眾資本、同系資本等共同投資。2016年10月，供銷大集以7億元取得掌合天下的控制權(quán)。阿里旗下零售通進入50萬家小店，提供貨源。京東的新通路計劃5年內(nèi)整合100萬家夫妻老婆店。

案例：阿里零售通整合零供B2B，重新定義快消供應(yīng)鏈

阿里巴巴旗下的零售通搭建了供應(yīng)商與小店之間的供貨平臺，小店通過線上采購，供應(yīng)商接單后進行配送，零售通作為平臺商收取交易傭金。線上B2B的優(yōu)勢在于（1）單品價格透明化；（2）品牌商可借助平臺提供的物流服務(wù)，實現(xiàn)小店直配；（3）增加小品牌銷售機會；（4）交易數(shù)據(jù)留痕，指導(dǎo)小店進貨、庫存管理等。

零售通提供上萬個SKU，包括進口食品、嚴選產(chǎn)品和農(nóng)特產(chǎn)品等，門店可實現(xiàn)一站式進貨。同時，零售通為品牌商、經(jīng)銷商提供又一條銷售渠道，加入平臺需交納1-5萬不等的保證金，并提供相應(yīng)品牌資質(zhì)，保證在品牌商授權(quán)的區(qū)域內(nèi)經(jīng)營。積累一定流水后商品可進駐菜烏物流倉庫，由零售通組織的第三方物流統(tǒng)一配送。此外，零售通還配有城市拍檔維護客情，經(jīng)銷商可設(shè)置不同分傭促進銷售。（見圖21）