老笑

A公司是一家有20多年歷史的零售企業(yè)，以百貨經(jīng)營為主，旗下有8家百貨店、20多家超市店，年銷售規(guī)模50多億，是當(dāng)?shù)厣探绲囊患引堫^企業(yè)。

今年一季度，A公司迎來了客流、銷售、利潤“三增長”，其中客流同比增長32%，銷售增長9.7%，利潤增長21%，實現(xiàn)了漂亮的“開門紅”，延續(xù)了始于去年下半年的增長態(tài)勢。

此前，盡管低線城市的“百貨寒冬”來得稍晚一些，但從2014年至2016年中期的兩年半時間，A公司的業(yè)績也持續(xù)下降，慌亂與迷茫的情緒一度籠罩著這家企業(yè)。

而今，這家企業(yè)已從此前的驚慌失措中走出來，恢復(fù)了業(yè)績增長，在回歸本質(zhì)、轉(zhuǎn)型創(chuàng)新的道路上趟出了自己的節(jié)奏與道路。

世上從來就沒有無緣無故的增長。為了這一天的到來，A公司付出了艱辛的努力，做了大量的變革和創(chuàng)新。筆者觀察分析，A公司之所以能夠業(yè)績反轉(zhuǎn)，主要得益于三大策略。

提升管理控成本

去年的年中總結(jié)顯示，A公司業(yè)績繼續(xù)下滑，凈利跌幅數(shù)倍于銷售降幅，近半數(shù)的百貨店、超市店處于虧損狀態(tài)，員工士氣低落，供應(yīng)商隊伍不穩(wěn)，危機籠罩了整個企業(yè)。

在年中工作會議上，該公司將“嚴控成本、節(jié)支降費”確定為階段性中心工作，從多個維度提升管理，嚴格控制成本，節(jié)省費用開支。

一是精簡機構(gòu)人員。

該公司以建立扁平、高效、快速反應(yīng)的組織為目標(biāo)，通過合并、裁撤等手段，以管理、后勤保障等部門為重點，精簡了1/3以上的機構(gòu)、10%左右的人員，并通過重新明確職責(zé)、梳理流程優(yōu)化管理層級。

精簡后，A公司在堅持效益、體現(xiàn)激勵、重點向一線傾斜的原則下，較大幅度調(diào)漲了在崗人員工資，優(yōu)化福利待遇，最大限度地避免因機構(gòu)調(diào)整、人員優(yōu)化帶來的負面影響。

通過此項改革，A公司改變了過去高速擴張、快速開店時的組織架構(gòu)、人員配置，建立了與提升單店效益、實現(xiàn)內(nèi)涵式增長目標(biāo)相適應(yīng)的組織與人員配備，特別是“釋放”大量儲備干部、裁減因關(guān)店而來的富余人員，極大地減輕了企業(yè)負擔(dān)。

這項改革持續(xù)了大半年時間，由于分期分批裁撤裁減，推進穩(wěn)健，加上配套措施到位，帶來的影響和震動基本可控，而效果立竿見影：僅人工開支一項就可節(jié)省近3000萬元。

二是調(diào)整戰(zhàn)線，加速關(guān)店。

A公司是一家實現(xiàn)了多元化發(fā)展的企業(yè)，旗下旅游、酒店板塊近幾年快速增長。據(jù)此，該公司果斷決策，不惜以承擔(dān)違約賠償為代價，放棄了3個已簽訂租賃合同的5萬平左右的百貨店項目，將投資的重點從零售轉(zhuǎn)向旅游業(yè)。在零售領(lǐng)域，則主要投資于2個購物中心的建設(shè)。

與此同時，A公司還果斷關(guān)停了近10家超市店，超市店數(shù)量從30多家減至20余家，改此前的快速開店為審慎開店，改單獨開店為超市、藥店、餐飲“三合一”開店，超市板塊的工作重心也從高速擴張轉(zhuǎn)變?yōu)榫殸I運、提升效益。

今年一季度，A公司超市銷售微幅下降，毛利顯著提升，所有門店均實現(xiàn)盈利。

三是申請降租。

A公司旗下的百貨店、超市店除少量為自有物業(yè)外，大部分租賃而來，租金高企使企業(yè)不堪重負，逐年遞增機制則限制了企業(yè)盈利增長空間。

零售“黃金時期”的高租金已不適應(yīng)“零售寒冬”的市場，租金的持續(xù)增長更加重了企業(yè)的困難，地產(chǎn)商、物業(yè)方對此無不心知肚明。

據(jù)此，A公司積極主動與業(yè)主聯(lián)系，申請降租，經(jīng)歷一輪又一輪溝通談判，所有租賃門店都實現(xiàn)了不同程度實現(xiàn)減租，總體下降超過1000萬元，一定程度上緩解了租金上漲壓力。

此外，該公司還因店制宜，擠壓無效面積，拿出更多的面積對外出租，化解租金壓力。

四是嚴控營銷費用。

長久以來，百貨營銷看似眼花繚亂，實則萬變不離其宗，都是圍繞買送、買減、買贈做文章，本質(zhì)就是折扣促銷。這種“懶漢式”的營銷手法既犧牲了毛利，又讓顧客產(chǎn)生審美疲勞，實際效果每況愈下。

此前的超市營銷也多以特價、打折為主，這種延續(xù)多年的促銷形式帶來的后果是“不促不銷”“促也難銷”。

此外，營銷的宣傳、推廣費用金額既高，增長又快，而實際效果很難量化。

對此，A公司做出了嚴控營銷費用的規(guī)定，對旗下的百貨、超市店進行嚴格的費率管控，對百貨店，適度控制價格戰(zhàn)，以動漫主題展、微型海洋館等IP營銷為主，在主題活動之下，將品牌個性促銷打包整合。

對超市店，將特價促銷、打折促銷的權(quán)限從門店收歸超市總部，更多地與支付寶、微信支付、翼支付開展合作，利用品牌的個性促銷實現(xiàn)“以點帶面”營銷。同時，加大新商品引進力度，通過場景化打造、創(chuàng)新氛圍營造吸引消費者。

在大型營銷活動中，則提前主動上門與品牌供應(yīng)商溝通，積極爭取資源、政策，爭取供應(yīng)商承擔(dān)更多讓利。

在營銷宣傳推介中，大幅壓縮報紙、電視等傳統(tǒng)媒介廣告投放，加大微信、微博、頭條號、大V等社交媒體渠道占比。

通過各種努力，A公司的營銷費用快速增長的勢頭得到遏制，整體費用降幅超過50%，而客流、銷售、毛利三項指標(biāo)則實現(xiàn)增長。

五是逐步提升毛利率。

這一點主要針對超市業(yè)務(wù)。在過去長期的價格戰(zhàn)中，A公司超市板塊的毛利率不到10%，遠低于同行20%的平均水平。

為此，將對超市公司考核指標(biāo)從銷售改為毛利，強化全員的“毛利意識”“賺錢意識”。

為提升毛利率，超市提出“不行就換供應(yīng)商”“聯(lián)營不行就自營”“再不行就換買手”，通過優(yōu)化供應(yīng)渠道、采購渠道、加大新品引進、深入開展“反商業(yè)賄賂”“反惡意損耗”等活動，將超市板塊的整體毛利率從此前的9.5%提升至21%，達到行業(yè)正常水平。

嚴管的紅利很快顯現(xiàn)出來，今年—季度，超市公司的毛利增幅超過50%，在市場環(huán)境最惡劣的時下實現(xiàn)強勁恢復(fù)性增長。endprint

六是嚴控費用開支。

通過修訂管理制度、審批權(quán)限、審批流程等手段，嚴格控制招待費、差旅費、物耗費等費用，大力推進節(jié)省水電氣、物流配送、刷卡費、辦公費等費用開支，嚴格管控資金占用、應(yīng)收款收取，努力消除積壓貨、效期貨及門店空場、空柜、空庫等現(xiàn)象，嚴厲打擊“人情貨”、私收貨款等腐敗、違規(guī)行為。

通過上述措施，A公司2016年下半年凈利潤增加了1000多萬元，成功扭轉(zhuǎn)了連續(xù)幾年下滑的趨勢，為進一步實施精細化管理奠定了一定的基礎(chǔ)。

聚焦體驗謀創(chuàng)新

控制成本、降低費用雖然收到了良好效果，但那只是—種“補課”、夯基礎(chǔ)，要實現(xiàn)穩(wěn)健、可持續(xù)增長，根本出路還在于聚客引流、擴銷增收。

為此，A公司緊緊圍繞體驗做文章，在豐富業(yè)態(tài)、優(yōu)化品類、品牌、商品結(jié)構(gòu)、提升顏值上下功夫，在差異化經(jīng)營、特色化體驗上作了大量的創(chuàng)新與嘗試，加速回歸零售本質(zhì)。

一是裝修改造提升顏值。

去年以來，公司投入巨資，分期分批對旗下百貨店、超市店實施裝修改造、提檔升級，主要是配合各門店經(jīng)營調(diào)整實施外墻改造、夜景燈光升級、導(dǎo)視系統(tǒng)升級、通道拓寬、高柜變矮、場景化打造、DP點重建，以及增加休閑座椅、綠植、便民服務(wù)等。其主力百貨店的場景化、景觀化打造最為成功，形成兒童、運動區(qū)域等多處亮點，吸引了宜家團隊前來參觀。

二是豐富和擴充業(yè)態(tài)。

對體量較大的百貨店，進一步壓縮傳統(tǒng)零售面積，大膽向吃喝玩樂跨界延伸，推進餐飲、兒童、文化、娛樂、社交等商業(yè)元素融合，重點打造美食天地、兒童世界、輕餐中心、萌寵樂園、養(yǎng)生集市等特色體驗區(qū)域，在部分門店增加了VR體驗、親子手工等項目。不少門店的體驗業(yè)態(tài)占比都突破了30%，在購物中心化的道路上大幅邁進。

對于面積較小的百貨店，則因店制宜走專業(yè)化、垂直化道路，有的主打化妝、女鞋、飾品、珠寶等女性品類：有的側(cè)重于中老年商品、服務(wù)提供；還有的則推翻重建，從傳統(tǒng)百貨店變身智慧通訊廣場，變成了手機品牌、數(shù)碼產(chǎn)品、智能穿戴、智慧體驗的集散地。

在超市則推行“餐飲化”，拿出更多的面積加工美食、凈菜、半成品；將公司旗下的星級酒店后廚變?yōu)槌械摹爸醒霃N房”；長期提供“免品服務(wù)”；同時強化超市+餐飲+藥店+百貨的混搭經(jīng)營。

三是推進零售業(yè)務(wù)創(chuàng)新。

在商品經(jīng)營上，主力店大刀闊斧地進行品類、品牌、貨品、廠商結(jié)構(gòu)調(diào)整，包括大幅壓縮傳統(tǒng)服裝、商務(wù)正裝面積，大量布局輕奢、潮牌、品牌集合店，引進數(shù)十個獨有潮牌，運動、戶外大牌全部以大柜位、場景化、集合店形式呈現(xiàn)，吸納海瀾之家等接地氣高人氣品牌，引入百武西等潮尚雜品、生活百貨，注重拉寬價格帶，拓寬年齡層，朝年輕、時尚、潮流、家庭化方向演進，搶抓新消費熱點。

超市則參考天貓超市、京東超市等電商數(shù)據(jù)，加快引進新品牌、新商品，加大滯銷商品淘汰力度。

四是推進實體店數(shù)字化、全渠道經(jīng)營。

新零售語境下，A公司快速推進實體店數(shù)字化，加快線上線下業(yè)務(wù)融合：

百貨店均實現(xiàn)100Mb專線WIFI覆蓋；安裝了智能客流、智慧停車、室內(nèi)導(dǎo)航等系統(tǒng)；接入了移動支付；定制了數(shù)據(jù)采集、分析系統(tǒng)，實現(xiàn)了會員的數(shù)字化、營銷互動的雙線融合餐飲、兒童、娛樂等業(yè)務(wù)入駐口碑、美團外賣等平臺。

超市業(yè)務(wù)則與公司先期建成跨境電商業(yè)務(wù)深度融合，雙方共同選品、協(xié)同發(fā)展，提供“在線下單、配送到家”“網(wǎng)訂店取”服務(wù)。目前已上線10000多SKU，線上銷售過2億元，電商業(yè)務(wù)已實現(xiàn)自我“造血”。

此前，A公司電商業(yè)務(wù)以跨境電商為主，已形成全球購APP+微店+淘寶店+有贊商城+線下體驗店矩陣，公司APP正在內(nèi)測，將在超市業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)之上，逐步上線百貨店產(chǎn)品與服務(wù)，推進全渠道，布局大數(shù)據(jù)。

優(yōu)化激勵促落實

在提升管理、加大成本管控力度，以體驗為重點，加快經(jīng)營調(diào)整創(chuàng)新的同時，A公司還在完善績效管理、創(chuàng)新激勵機制、落實細節(jié)管理上花了很大功夫，也收到了一定效果。

一是簽定經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任狀，對經(jīng)營指標(biāo)進行層層分解、責(zé)任到人。

公司對旗下門店下達包括銷售、毛利、費用在內(nèi)的保證目標(biāo)、爭取目標(biāo)，其中保證目標(biāo)相對較低，是保工資的“吃飯目標(biāo)”，也是必須完成的目標(biāo)；爭取目標(biāo)相對較高，是拿獎金、拿績效的目標(biāo)。

公司與各門店店總簽署目標(biāo)責(zé)任狀，各門店將兩項目標(biāo)從時間、人員兩個維度進行層層解，責(zé)任到人，做到“人人背指標(biāo)、個個有壓力、天天有檢查、周周有小結(jié)”，以期最大限度激發(fā)團隊潛能、全體員工的能動性。

二是強化績效考核。

今年以來，A公司結(jié)合保證目標(biāo)、爭取目標(biāo)兩大經(jīng)營指標(biāo)，對店長、招商采購、營銷營運人員的績效考核進行全新修訂，并全面改革薪酬體系，在總體增長的前提下，拿出更大的比例進行浮動，根據(jù)考核情況據(jù)實發(fā)放，改原來的“季考”為現(xiàn)在的“月考”。

三是嚴格管理強化執(zhí)行落實。

從年初的春訓(xùn)會議開始，A公司集中開展踐行企業(yè)核心價值、整頓工作作風(fēng)、強化遵章守紀等活動，加大檢查力度，強調(diào)細節(jié)管理、過程管理、違規(guī)追責(zé)，強化工作落實。

種種努力之下，公司經(jīng)營、管理團隊的精神面貌、工作作風(fēng)發(fā)生了很大的改變，各事業(yè)部、營運部不斷完善調(diào)整方案、優(yōu)化營銷方案，各門店千方百計、想方設(shè)法聚客流、提業(yè)績、控費用，全力以赴推動目標(biāo)落地，整個團隊恢復(fù)了幾年前的激情與活力，企業(yè)呈現(xiàn)生機勃勃的發(fā)展勢頭。endprint