文 / 穆勝

組織轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為大多數(shù)企業(yè)的剛需，無邊界組織、指數(shù)型組織、平臺型組織、云組織、動態(tài)合伙制……然而，繁多的概念創(chuàng)新并不能解決實踐的困惑，企業(yè)轉(zhuǎn)型亟需方法論。為此，本刊特別開設(shè)“組織轉(zhuǎn)型設(shè)計師”系列，與讀者共同探討交流。

釋放云組織的紅利

文 / 穆勝

云組織的出現(xiàn)并不僅僅是一種技術(shù)進步，更是一種價值觀的進步——從威權(quán)到平權(quán)，云是一種商業(yè)民主。

穆勝

穆勝企業(yè)管理咨詢事務(wù)所創(chuàng)始人，勝宴私董會創(chuàng)始人、總裁教練

從組織的角度看，“平臺”是互聯(lián)網(wǎng)時代主流的組織模式，往下一站走是“生態(tài)”。那么，再下一站呢？

從人的角度看，互聯(lián)網(wǎng)時代是人力資源的“重器”時代，因為在資源可被廣泛連接的條件下，人已經(jīng)成為配置一切資源的中心，人力資源的高效配置（到用戶需求上）才能盤活企業(yè)內(nèi)外的各類資源。那么，人要怎樣才能實現(xiàn)“隨需調(diào)用”呢？這個過程對于人來說，又有什么特殊意義呢？

破解企業(yè)囚徒困境

人力資源真的缺乏嗎？這顯然是個偽命題。

互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)和員工都在枷鎖中，雙方都很痛苦：

一方面，太多的企業(yè)發(fā)現(xiàn)自己越來越笨重——既無法獲得用戶需求的變化，也無法調(diào)整自己去適應(yīng)這些變化。即使內(nèi)部兵強馬壯，但大企業(yè)病卻形成了巨大的內(nèi)耗，它們只能看著這艘巨輪在互聯(lián)網(wǎng)的海洋中一路沉淪卻難以自救。

另一方面，在傳統(tǒng)企業(yè)的科層制裹挾中，員工成為了一個去個性化的“構(gòu)件”。企業(yè)通過分工和授權(quán)為員工設(shè)置崗位角色，而員工被限制在崗位上，即使有能力做其他事情，也不得越界。于是，總有老板憤怒地聲稱企業(yè)里沒人可用，但人力資源真的缺乏嗎？這顯然是個偽命題。認真觀察會發(fā)現(xiàn)，每個企業(yè)內(nèi)部都有真正“懷才不遇之人”，再認真觀察又會發(fā)現(xiàn)，每個企業(yè)外部都有大量“可用之人”。其實，我們一直坐擁大量的人力資源，真正缺乏的是讓人力資源供給找到需求的人力資源配置機制。

問題來了，既然企業(yè)需要自己變得更靈活，而員工也有意愿讓自己得到更大的舞臺，為何不能讓員工決定自己的舞臺呢？為何不能將企業(yè)的經(jīng)營責(zé)任“拆分”到每個人，讓人人都成為自己的CEO，直接面對市場呢？慶幸的是，很多企業(yè)正在這樣做，它們致力于讓組織去中心化、扁平化、去威權(quán)化、分布式，讓每一個員工都成為經(jīng)營核算的單元。于是，各類新興的組織模式層出不窮。

但如果創(chuàng)客與市場（用戶需求）的匹配僅僅依靠線下的自組織來實現(xiàn)，效率是不高的。如果能夠讓企業(yè)平臺上創(chuàng)客的所有屬性都被“標簽化”，而后“隨時在線”，能夠被任何用戶“隨需調(diào)用”，這不就是最高效的人力資源配置機制嗎？我把這種組織模式稱為“云組織”。

形象點說，所謂“云組織”，就是“滴滴搖人”，當(dāng)企業(yè)在某一個角色上需要人了，就可以隨時通過企業(yè)的云平臺（開放或半開放的信息系統(tǒng)）找到到最合適的人，就像使用滴滴打車（現(xiàn)在叫“滴滴出行”）等軟件來搖車一樣。這種人如果來自企業(yè)內(nèi)部，就叫“私有云”組織；如果來自企業(yè)外部，就叫“公有云”組織。

釋放人性的欲望

當(dāng)一個人將自己“共享”出去，他不就是一家“公司”嗎？

在平臺上，當(dāng)每個創(chuàng)客根據(jù)用戶的需求，組織資源提供解決方案，并能夠從這一過程中獲取合理收益，自組織過程就實現(xiàn)了。

這一過程中，IT只提供了一種可能性，云組織內(nèi)的根本動力還是人的欲望，當(dāng)然，基于這種欲望設(shè)計的機制會讓這種動力最大化（正如我們前幾篇談到的）。我們拋棄了計劃經(jīng)濟體制，選擇了市場經(jīng)濟體制，但在組織里，卻仍然秉持計劃經(jīng)濟體制的邏輯。管理的終極追求是讓“人人都成為自己的CEO”。說到這里，不妨定義一下——“經(jīng)營思維”來自人的私欲，這本身就是一種強大的生產(chǎn)力。進一步說，當(dāng)員工變成經(jīng)營者，他們的權(quán)利義務(wù)也開始調(diào)整，雖然變得更加功利，但也自擔(dān)風(fēng)險，他們獲得自己對賭市場風(fēng)險的高額回報，不是很公平嗎？

作為科層制背景下成長起來的人，我們都欠缺對于這個時代的了解?；ヂ?lián)網(wǎng)時代，被壓抑的人性開始釋放出來，人們對于“自由”的追求遠遠超過計劃經(jīng)濟信徒們的想象。當(dāng)電子商務(wù)襲來時，有多少匠人開始放棄線下的安穩(wěn)工作，開始把自己的作品放到線上平臺，開始經(jīng)營網(wǎng)上店鋪；當(dāng)微博、微信自媒體襲來時，有多少媒體人放棄了在傳統(tǒng)媒體里的安穩(wěn)工作，用內(nèi)容打造一個個“流量入口”；當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療襲來時，多少三甲醫(yī)院的名醫(yī)一邊在單位賺錢，一邊開起了網(wǎng)上門診；當(dāng)?shù)蔚未蜍?、Uber襲來時，有多少出租車司機放棄了在出租車公司的安穩(wěn)工作，開始拿出積蓄購買私車跑“專車”……僅僅以專車司機為例，問到他們?yōu)楹无D(zhuǎn)行，最大的一個理由是——“我可以自己決定什么時候開工，什么時候停工，我更加自由了?！?/p>

所以，讓員工充分“被共享”，不僅僅是組織的需要，更是適應(yīng)員工人性主張的需要，釋放他們的私欲，就能夠釋放出強大的生產(chǎn)力。其實，我并不主張“共享員工”的說法，當(dāng)一個人按照上述模式將自己“共享”出去，他不就是一家“公司”嗎？ 當(dāng)我們認清了人的私欲和各種能力，就會發(fā)現(xiàn)，云組織是更好的組織模式。

新“木桶”的長板

高端價值的創(chuàng)造卻一定不是通過“分工”來實現(xiàn)的，或者說，高端價值的創(chuàng)造是從“合工”開始的。

從泰勒的科學(xué)管理理論開始，我們對人力資源管理體系中的幾個功能模塊都深信不疑，按照一定模板雇傭員工、選拔員工、培訓(xùn)員工……因為，企業(yè)需要人去“填坑”，企業(yè)似乎應(yīng)該定義崗位，而后選擇和培養(yǎng)員工，實現(xiàn)人崗匹配。

這樣的組織模式有兩個問題：

第一是抹殺個性。事實上，我們?yōu)閱T工設(shè)置的那些任職資格、素質(zhì)模型等模板，打掉了他們多少的個性？而個性就是不同，就是創(chuàng)新的來源，就是某一個能力維度上的優(yōu)勢。面對這些個性，企業(yè)不應(yīng)該“打掉”，而是應(yīng)該“發(fā)揮”。平庸是低稀缺、低價值的，而個性才是高稀缺、高價值的。

所有的員工都是異質(zhì)性的，就好比天下沒有兩片相同的樹葉。所以，究竟是應(yīng)該通過管理手段讓員工整齊劃一，還是應(yīng)該讓員工不同的能力被組合成一個最佳的系統(tǒng)？換句話說，這個時代對于木桶理論有了新的解釋。過去的認知是，一個人的能力是木桶，短板決定了水桶的容量（獲得的收益），所以，每個人都應(yīng)該去補齊短板，讓自己擁有更大的容量?，F(xiàn)在的“新木桶理論”則認為，一個人的能力是木桶，但短板并不決定容量，而是所有人都把自己的長板拿出來，組合一個更大的水桶，而后分享新水桶的容量。

第二是割裂知識。當(dāng)員工被定義在某個崗位上，的確能夠在機械性勞動中產(chǎn)生亞當(dāng)?斯密主張的“分工優(yōu)勢”。工業(yè)經(jīng)濟時代，人并未成為最重要的生產(chǎn)要素，人們各司其職，附庸在其他生產(chǎn)要素上，將這些生產(chǎn)要素的功能發(fā)揮到最大，顯然才是最需要的。即使是最重要的人——企業(yè)家，他們作為“企業(yè)家才能”這類生產(chǎn)要素的提供者，更多展示的也是自己的果敢和對于信息的敏銳。這樣的他們，才能夠敢為人先，投身商業(yè)浪潮，依靠對于信息的掌握創(chuàng)造出企業(yè)的紅利。

但是，高端價值的創(chuàng)造卻一定不是通過“分工”來實現(xiàn)的，或者說，高端價值的創(chuàng)造是從“合工”開始的（雖然需要“分工”來支撐），知識只有作為一個體系才會發(fā)揮最大的作用。互聯(lián)網(wǎng)時代，人已經(jīng)成為最重要的生產(chǎn)要素，其他的生產(chǎn)要素應(yīng)該圍繞人來組織。也就是說，人必須具備多個領(lǐng)域（涉及不同生產(chǎn)要素）的知識，并且綜合考慮一個系統(tǒng)，才能夠創(chuàng)造出高端價值。這個時代，企業(yè)家會越來越多，企業(yè)家才能會噴涌而出，而且，企業(yè)家才能不僅是果敢和對于信息的敏銳，更是從0到1的創(chuàng)造。

互聯(lián)網(wǎng)時代，每個人都可以選擇不同的發(fā)展路徑：有人選擇專業(yè)精深，他們依靠自己的長板來吸引別人互聯(lián)；有人選擇專業(yè)綜合，他們充當(dāng)系統(tǒng)整合者（system integrator）去組合長板。但是，每個人的路徑又好像相同：專業(yè)精深者，為了經(jīng)營好自己的長板，必須具備更加綜合的能力，正如一個超級IP（知識資產(chǎn)），除了產(chǎn)出內(nèi)容，還應(yīng)該知道如何經(jīng)營內(nèi)容；而專業(yè)綜合者，為了整合各類長板，必須自己首先具備一個最有力的長板，光談“整合”是幼稚的。

最后，所有能夠?qū)⒆约悍旁谠贫?、“共享出去”的人都具備三層能力：第一層是精深的專業(yè)知識；第二層是復(fù)合的知識結(jié)構(gòu)；第三層是對接用戶的高概念和高感性能力。這就是這個時代對于能力的要求，我們會看到更多的“極客”（專業(yè)精深）、更多的“跨界”（知識符合）、更多的“產(chǎn)品經(jīng)理”（更懂用戶），我將這種人才叫作“新T型人才”。

云組織紅利

發(fā)出協(xié)作需求的人決定了“我是誰”。由此，所有人都可以被配置到任何的用戶需求上。

云組織會釋放怎樣的“組織紅利”？

成本低廉招聘成本和培訓(xùn)成本將大幅降低。聘請一名外部的人才需要高昂的招聘成本、培訓(xùn)成本。但在云組織里，所有員工的能力都是用標簽標示的，搜尋效率更高；當(dāng)人才實現(xiàn)了“在線”不“在冊”，成為“公有云組織”，搜尋范圍更大。由此可以找到“U盤化”（模塊化）的人才，實現(xiàn)即插即用。這樣一來，招聘成本和培訓(xùn)成本就降到了最低。

人均薪酬也將大幅降低。一來，云組織上“在線”的人才出售的是自己“可共享”的能力，由于不是專屬，自然可以將單價降低。二來，由于互聯(lián)網(wǎng)連通了極大范圍內(nèi)的人才供給，供給增加，自然可以降低人才單價。

管理成本（也就是內(nèi)部交易成本）也將大幅降低。在使用人才的過程中，企業(yè)要想辦法對其進行“管理”，而員工一定能找到辦法偷懶，這是科層組織規(guī)則的必然結(jié)果。但在云組織里，員工與企業(yè)之間是“合伙人關(guān)系”或“外包關(guān)系”，員工是自己的CEO，從企業(yè)對付員工，變成了員工自己對付自己。

產(chǎn)出多樣當(dāng)企業(yè)的資源固定、安排固定時，產(chǎn)出的都是標準化的產(chǎn)品，一旦用戶需求出現(xiàn)波動，首先沖垮的就是內(nèi)部管理體系，或者說，管理體系會第一時間展現(xiàn)出不能與時俱進、自我迭代的劣勢。

但在云組織里，人力資源首先由“本地人才”被擴展到“在線人才”，在KK（凱文?凱利）所謂“連接大于擁有”的時代，只要能夠在互聯(lián)網(wǎng)上接觸到，就能夠為我所用。另外，人力資源的安排方式是靈活的，他們不再基于崗位，而基于連接存在，或者說，連接定義了他們的崗位。正如，海爾的一名總監(jiān)曾經(jīng)說：“我這名片上的‘總監(jiān)’只是一個title而已，我就是海爾生態(tài)網(wǎng)絡(luò)里的一個節(jié)點”。他的意思是，對他發(fā)出協(xié)作需求的人決定了“我是誰”。由此，所有人都可以被配置到任何用戶需求上。

當(dāng)人才的獲得范圍和使用方式被擴展了，企業(yè)打造了一個柔性的生產(chǎn)系統(tǒng)，甚至可以將這種模式向供應(yīng)鏈后端延伸，打造出“超級供應(yīng)鏈”，從而滿足互聯(lián)網(wǎng)上千人千面的用戶需求。

風(fēng)險外置傳統(tǒng)的人力資源使用方式是“自營”，即人才的進銷存都在企業(yè)。換言之，如果人才不好用，企業(yè)虧損；如果人才沒有及時被使用形成產(chǎn)出，企業(yè)虧損；如果人才沒有被用到合適的地方，企業(yè)虧損……一旦聘用人才，企業(yè)必須支付大部分的固定薪酬，而不管市場績效，此外，要解雇員工還會付出大量的沉沒成本、重置成本。一句話，科層組織里，企業(yè)承擔(dān)了所有的風(fēng)險。

但在云組織里，企業(yè)轉(zhuǎn)型為創(chuàng)客平臺，僅僅是賺取撮合抽傭的收益。直觀地說，就像馬云不用雇傭、培訓(xùn)淘寶店家一樣，在淘寶的平臺上，優(yōu)者生存，劣者淘汰，平臺只是從供需對沖中抽取自己的收益而不用為失敗者買單。當(dāng)然，除了撮合抽傭外，企業(yè)也可以對創(chuàng)客平臺上的優(yōu)質(zhì)項目進行投資。例如，海爾就會直接投資自己平臺上孵化出來的項目，但會設(shè)計一套風(fēng)控模式，也是風(fēng)險極低的，這是他們“事先算贏”的基因。

如果我們默認云組織就是未來，那么，應(yīng)該如何行動才能實現(xiàn)這種組織模式呢？

首先，獲得足量的“可描述”的用戶需求。企業(yè)應(yīng)該開放自己的用戶“接口”，將其變成交互用戶“界面”。進一步看，應(yīng)該讓用戶流量留存成為“用戶資產(chǎn)”，以便讓企業(yè)獲取終身價值。未來的企業(yè)，都有一個用戶流量（用戶資產(chǎn)）的“基座”，并基于這個“基座”來搭建商業(yè)模式。這里，用戶需求必須是“可描述”的，也就是說，最好能夠用大數(shù)據(jù)來實現(xiàn)“用戶畫像”。

其次，獲得足夠的“可連接”的人力資源。人力資源不僅是人力資源本身，其背后還包括其他資源。所以，企業(yè)的云臺（一體化信息管理系統(tǒng)）上必須有足夠的人，而且他們還應(yīng)該被數(shù)據(jù)化、標簽化，確保能夠被快速搜索到。只有這樣，才能盤活云臺上的整體資源。這在以前被人力資源管理者說成是“建設(shè)資源池”，但在互聯(lián)網(wǎng)的語境里，“人才云化”可能是更加精準的描述。

其實，要把人才放到云端上很容易，但如何能夠讓他們“可連接”才是關(guān)鍵。換句話說，如何讓人才從每次連接中獲得合理的收益才是關(guān)鍵。是讓他們當(dāng)外包商，還是當(dāng)合伙人？這需要企業(yè)進行激勵機制的設(shè)計，云臺的IT系統(tǒng)只是讓這種機制更加固化、更加方便。只要有了這種快速連接的機制，員工是不會拒絕任何一次互聯(lián)的，甚至外部人才也會進入企業(yè)的創(chuàng)客平臺。進一步看，他們還會主動為自己打上諸多標簽，使自己獲得更多的連接機會。這和在LinkedIn上，會員主動第一時間更新自己的狀態(tài)（以便獲得更好的就業(yè)機會）是一個道理。

第三，搭建足夠的“可維基”的合作。當(dāng)企業(yè)擁有足夠的用戶需求和足夠的人力資源供給，如何鏈接供需呢？需要大量的合作形式（外包、合伙等）作為載體，才能夠讓創(chuàng)客之間實現(xiàn)“結(jié)構(gòu)化”的交易。這有點像張五常描述的場景：1969年的香港街頭，他坐在路旁的一個空木箱上，讓一個男孩為他擦皮鞋，講好價格為20分。當(dāng)他開始擦?xí)r，另一個男孩走過來，不聲不響地開始擦另一只鞋。他問如何支付，一個孩子回答“一人10分”。兩個人完全不認識，但卻清楚如何進行協(xié)作，如何分配。

顯然，企業(yè)需要搭建員工協(xié)作的載體。一些企業(yè)開始為部門賦予三權(quán)，即財權(quán)、人權(quán)和事權(quán)，讓它們變成經(jīng)營體（實際就是一個模擬公司），讓部門之間的協(xié)作關(guān)系用市場交易來連接。另一些企業(yè)開始虛擬出一些合作載體，用項目制來打穿部門墻。總之，任何的協(xié)作都必須出現(xiàn)在市場交易的關(guān)系中，每個環(huán)節(jié)上的每個人都必須為自己打工，而他們做的事情還必須能夠指向滿足用戶需求，形成收益。

盡管有太多的管理學(xué)者都強調(diào)“人是第一資源”，但事實上，在互聯(lián)網(wǎng)時代以前，人從來就不是“第一資源”，而是其他資源（如土地、資金、技術(shù)、社會資本等）的附庸物。

所以，在以前的管理理論中，我們僅僅是簡單地設(shè)定人性，X理論、Y理論，甚至Z理論都不能有效地刻畫出人性。其實，我們對于人性的這種設(shè)定更多地是在科層的框架下，把人性簡單化，并作為科層組織的一個“構(gòu)件”，而不是作為價值創(chuàng)造的中心資源。或者說，我們害怕人性的不確定性，害怕人性中過于復(fù)雜的部分，認為這些部分是管理的難題，而不是價值的來源。

不理解人性又怎么會明白如何激活員工？如果說一個企業(yè)的激勵制度是產(chǎn)品，那么員工就是用戶。然而，有多少此類產(chǎn)品完全是管理者主觀臆想出來的產(chǎn)物？這樣的產(chǎn)物，又怎么會有用戶愿意接受？所以，那些名義上擁抱云組織的企業(yè)，大多是以此為幌子，設(shè)計了一些讓員工“賣力不拿錢”的套路罷了。

云組織的出現(xiàn)并不僅僅是一種技術(shù)進步，更是一種價值觀的進步——從威權(quán)到平權(quán)，云是一種商業(yè)民主。畢竟，不是所有的企業(yè)家都能擁抱云組織，因為不是所有的企業(yè)家都能擁有那種平權(quán)精神的。