海外工程項目員工屬地化管理

余方超

隨著國家“一帶一路”戰(zhàn)略的實施，越來越多的中資企業(yè)走出國門，參與國際競爭，本文通過莫桑比克馬普托南部連接線項目員工屬地化管理實踐與探索，為海外工程項目員工屬地化管理提供有益借鑒，共同推動海外工程項目屬地化管理水平的提高。

莫桑比克馬普托大橋南接線工程實施后，項目積極進行員工屬地化管理實踐，除項目層級管理人員外，自營施工、后勤人員共計382人，當(dāng)?shù)貑T工占比90%。本文從本項目實施員工屬地化的優(yōu)勢、實行員工屬地化的必性、員工屬地化管理過程中存在的問題及解決措施等方面進行論述。

員工屬地化管理的概念

屬地化是指海外項目在進行海外經(jīng)營，進行項目管理時，按照當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)、文化習(xí)俗，運用有效的管理手段，雇傭和管理當(dāng)?shù)厝藛T，使當(dāng)?shù)貑T工與中方員工相互協(xié)作，發(fā)揮中外員工的主動性和創(chuàng)造性，高效地完成項目施工任務(wù)。

員工屬地化管理的必要性

降低用工成本：與國內(nèi)相比，當(dāng)?shù)亟?jīng)濟發(fā)展水平不高，人員薪資水平較低，利用比較優(yōu)勢，通過實現(xiàn)員工屬地化管理可以有效降低海外工程項目用工成本。

降低國內(nèi)用工依存度：國內(nèi)從事建筑行業(yè)的新生代勞動力不斷減少，目前從事建筑施工行業(yè)的人員年齡多處于40~50歲之間，20~30歲的青年人大多不愿再從事低端建筑施工行業(yè)，導(dǎo)致農(nóng)村剩余勞動力從事建筑施工行業(yè)人員的銳減。

遵守項目所在國法律法規(guī)：目前中資企業(yè)海外工程項目主要處于經(jīng)濟不發(fā)達地區(qū)，就業(yè)率普遍不高，當(dāng)?shù)卣疄榘l(fā)展本國經(jīng)濟，在當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)制定或合同條款等方面都要求提高當(dāng)?shù)貑T工用工比例。

莫桑比克南部連接線項目實踐員工屬地化管理的優(yōu)勢

當(dāng)?shù)赜霉こ杀据^低：莫桑比克是聯(lián)合國宣布的世界最不發(fā)達國家和重債窮國，經(jīng)濟發(fā)展水平不高，當(dāng)?shù)匦劫Y水平較低，通過對當(dāng)?shù)貑T工與國內(nèi)員工薪資抽樣統(tǒng)計數(shù)據(jù)來看，國內(nèi)用工成本相當(dāng)于當(dāng)?shù)赜霉こ杀镜?2～15倍，通過員工屬地化可顯著降低用工成本。

勞動力充足：莫桑比克人口2350萬人，失業(yè)率為25.3%，失業(yè)率較高，人口增長率2.76%，每年新增勞動力數(shù)量可觀，項目所在地離當(dāng)?shù)爻鞘胁贿h，人口相對集中，綜合以上因素可以看出，豐富的勞動力資源為項目員工屬地化管理提供較好的基礎(chǔ)。

有屬地管理經(jīng)驗借鑒學(xué)習(xí)：當(dāng)?shù)夭糠种匈Y企業(yè)在莫時間較長，有較成熟的員工屬地化管理經(jīng)驗可供學(xué)習(xí)借鑒，其它中資企業(yè)實行員工屬地化管理，培養(yǎng)了一定數(shù)量的熟練工人，因此馬普托南項目實行員工屬地化管理具備較好的外部條件。

自營項目，實行員工屬地化管理自主權(quán)較大:本項目屬于自營項目，與勞務(wù)分包模式相比，在用工方式選擇與人員管理方面有較大的自主權(quán)，減少了管理層級，能夠?qū)崿F(xiàn)員工屬地化的直接管理。

員工屬地化管理存在的問題

項目在員工屬地管理的實踐過程中，及與其它實行員工屬地化管理的海外項目交流過程中發(fā)現(xiàn)，存在以下共性的問題。

當(dāng)?shù)貏趧恿λ刭|(zhì)整體不高，技術(shù)工種缺乏。莫桑比克經(jīng)過長期戰(zhàn)亂，教育受到較大影響，文盲率為48.1%。因此，當(dāng)?shù)丶夹g(shù)工種缺乏，大多數(shù)當(dāng)?shù)貑T工主要從事于簡單體力勞動，當(dāng)?shù)貑T工學(xué)習(xí)技能慢，操作中方機械時，與中方操作人員相比，對機械損耗較大，造成機械故障率較高。

當(dāng)?shù)貑T工工作隨意性大，出勤率不高，企業(yè)歸屬感不強。當(dāng)?shù)貑T工工作隨意性主要表現(xiàn)在經(jīng)常無故遲到早退、曠工、出勤率很低，且大多數(shù)不事先請假，對項目忠誠度不高。例如：保安監(jiān)守自盜，普工偷盜小工具、小材料，運輸司機偷盜油料等屢禁不絕，當(dāng)?shù)厮痉ǜ瘮?，偏袒?dāng)?shù)貑T工，導(dǎo)致當(dāng)?shù)貑T工有恃無恐。

員工屬地化管理存在語言障礙。當(dāng)?shù)貑T工主要從事一線施工生產(chǎn)工作，而充當(dāng)管理當(dāng)?shù)貑T工的中方一線施工人員受教育程度普遍不高，學(xué)習(xí)語言困難較大，與當(dāng)?shù)貑T工長期存在語言溝通障礙，容易造成誤解，影響工效。

員工屬地化程度不高。目前海外工程項目員工屬地化主要是通過招聘當(dāng)?shù)厝藛T從事一些低端工作，如司機、庫管、普工等，當(dāng)?shù)貑T工擔(dān)當(dāng)高級管理人員比例較低，員工屬地化程度整體不高。

員工屬地化管理存在問題的解決措施

對當(dāng)?shù)貑T工進行體系化培訓(xùn)、穩(wěn)定當(dāng)?shù)貑T工隊伍和拓展人員輸入渠道。通過有計劃有目標(biāo)地開展技能培訓(xùn)活動，提高當(dāng)?shù)貑T工的技能水平，如與當(dāng)?shù)乜鬃訉W(xué)院合作，招聘當(dāng)?shù)厝肆T等；采取績效獎勵等措施，提高中方員工培養(yǎng)當(dāng)?shù)貑T工的積極性和培訓(xùn)效率，實行中方員工每培訓(xùn)出一名合格熟練工，給予一定的物質(zhì)獎勵等等。另外建立人力資源庫，與當(dāng)?shù)仄渌匈Y企業(yè)共享信息，拓展人員供給渠道，保證招聘到素質(zhì)相對較高的當(dāng)?shù)貑T工。

加強制度建設(shè)，建立科學(xué)合理的當(dāng)?shù)貑T工管理制度，對當(dāng)?shù)貑T工進行規(guī)范管理。將當(dāng)?shù)貑T工管理制度化，減少人治因素，具體表現(xiàn)為：用薪酬、獎罰措施調(diào)節(jié)出勤率，如設(shè)立全勤獎、加班工資雙倍、偷盜罰款等，通過輪休調(diào)整出勤，進而保證出勤率，將考勤、工作表現(xiàn)作為工資計算的依據(jù)等等。通過以上措施使當(dāng)?shù)貑T工逐步意識到非法罷工、偷盜、阻工對個人和項目造成的不利影響，逐步增強自律、提高責(zé)任意識，逐步減少偷盜、阻工等行為。

加強語言學(xué)習(xí)、聘用專職翻譯。既對當(dāng)?shù)貑T工進行中文培訓(xùn)，又對中方員工進行當(dāng)?shù)卣Z言培訓(xùn)，通過夜校學(xué)習(xí)、現(xiàn)場翻譯、打印日常用語小冊子等各種形式，逐步提高語言溝通能力。對學(xué)習(xí)語言確有困難的，可以通過招聘現(xiàn)場翻譯可以快速解決語言溝通障礙，如板梁預(yù)制場招聘一名當(dāng)?shù)胤g，薪資水平與當(dāng)?shù)丶脊せ疽恢?，基本解決了現(xiàn)場報檢、驗收、當(dāng)?shù)貑T工指令傳達等工作，大大提高了語言溝通效率，顯著提高施工工效。

只有理解當(dāng)?shù)匚幕⒆鹬禺?dāng)?shù)貑T工，才能得到當(dāng)?shù)貑T工的理解與尊重。只有當(dāng)?shù)貑T工與中方員工實現(xiàn)相互理解與尊重，才能使項目融入到當(dāng)?shù)厣鐣?，最終實現(xiàn)海外工程項目管理真正屬地化的目的。

項目通過因地制宜、注入新的管理理念，對海外項目員工屬地化管理模式進行有益的探索，為其它海外工程項目實現(xiàn)員工屬地化管理提供了借鑒。

(作者單位：中交路橋華東工程有限公司）