文/劉圣潔，1.煙臺(tái)藍(lán)天國(guó)際投資有限公司；2.中國(guó)人民大學(xué)

1 引言

隨著全球化進(jìn)程的不斷加深，現(xiàn)代企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。人們逐漸認(rèn)識(shí)到企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)來自人才的競(jìng)爭(zhēng)。人才是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。早期企業(yè)的激勵(lì)大多單純依靠物質(zhì)上的激勵(lì)，不重視精神激勵(lì)，員工感到物質(zhì)激勵(lì)不足時(shí)便會(huì)減弱其工作積極性?，F(xiàn)代企業(yè)應(yīng)制定多樣化、透明化、公開化的激勵(lì)方式，長(zhǎng)期激勵(lì)與短期激勵(lì)，物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合，建立有效的人才機(jī)制，開發(fā)人力資源的潛能，激發(fā)員工的工作熱情，提升組織及個(gè)人的績(jī)效。通過激勵(lì)，企業(yè)與員工容易建立信任合作關(guān)系。美國(guó)哈佛大學(xué)的一項(xiàng)研究表明，激勵(lì)機(jī)制可以影響員工能力的發(fā)揮，對(duì)于感受不到激勵(lì)的員工，其潛力僅能發(fā)揮20%～30%；感受到激勵(lì)的員工的潛力可以發(fā)揮80%以上。

2 激勵(lì)的概念及激勵(lì)對(duì)企業(yè)管理的作用

2.1 激勵(lì)的概念

激勵(lì)就是激發(fā)人的動(dòng)機(jī)與積極性，把外部的刺激轉(zhuǎn)化為內(nèi)生動(dòng)力。激勵(lì)的實(shí)質(zhì)是通過激發(fā)人內(nèi)心的需求，使人的行為符合組織要求，實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)的協(xié)調(diào)一致。激勵(lì)是運(yùn)用于企業(yè)管理中的一種管理手段，管理者通過提供獎(jiǎng)酬、良好的工作環(huán)境、晉升機(jī)會(huì)等方式，激發(fā)員工自發(fā)的行為。構(gòu)成激勵(lì)的主要因素包括：動(dòng)機(jī)、需要、外部刺激和行為。

2.2 激勵(lì)理論對(duì)企業(yè)管理的作用

企業(yè)利用合理的激勵(lì)手段，把外部的刺激轉(zhuǎn)化為員工內(nèi)在動(dòng)力，通過外部刺激，激發(fā)員工行為動(dòng)機(jī)，增強(qiáng)積極性、創(chuàng)造性，營(yíng)造積極向上的良性工作氛圍。通過滿足員工自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)、職務(wù)晉升等需求，提高員工個(gè)人及組織的工作效率。

3 激勵(lì)相關(guān)理論的概述

3.1 內(nèi)容型激勵(lì)理論

內(nèi)容型激勵(lì)理論從研究人的需求、激勵(lì)員工的手段及激勵(lì)手段起作用的原因，歸納出促使個(gè)人努力的原因。該理論認(rèn)為，激勵(lì)之所以可以產(chǎn)生功效在于人有需要。人需要的滿足程度決定了激勵(lì)的效用。企業(yè)從研究員工的需要和動(dòng)機(jī)入手，可以更有針對(duì)性的運(yùn)用激勵(lì)。內(nèi)容型激勵(lì)理論的代表包括：需要層次理論、ERG理論和雙因素理論。需要層次理論是由馬斯洛提出的，該理論認(rèn)為，人的需要按從低到高分為五個(gè)層次，包括生理、安全、社交、尊重和自我實(shí)現(xiàn)。人的需要的滿足，按從低到高依次滿足，層次越低的需要相對(duì)容易得到滿足，層次越高的則越難。此理論提醒企業(yè)需考慮員工不同層次的需求,采取多層次的激勵(lì)方式相結(jié)合。比如剛?cè)肼毜漠厴I(yè)生通過薪酬獎(jiǎng)勵(lì)、發(fā)放福利的方式，較為容易使其滿足；中層骨干通過薪酬獎(jiǎng)勵(lì)相對(duì)較難使其滿足，精神上的激勵(lì)或者股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)等方式才能使其滿足。ERG理論是由奧爾德弗提出的，該理論研究人的生存、相互關(guān)系及成長(zhǎng)需要。此理論認(rèn)為，人的生存是最基本的需要，在最基本的需要得到滿足后，人才開始追求人際關(guān)系、成就、權(quán)利等需要。管理者容易忽略員工成長(zhǎng)的需要，比如對(duì)職位晉升、培訓(xùn)學(xué)習(xí)等的渴望。雙因素理論是由赫茲伯格提出的，該理論認(rèn)為激勵(lì)因素包括保健因素和激勵(lì)因素。保健因素包括與工作環(huán)境相關(guān)的因素，比如公司管理規(guī)定、員工與管理者間的關(guān)系、薪酬、福利等。激勵(lì)因素包括工作的成就感、上司的評(píng)價(jià)、成長(zhǎng)的平臺(tái)等滿足自我實(shí)現(xiàn)需要的因素。保健因素如果得不到滿足，會(huì)引發(fā)員工的不滿，但滿足員工的保健因素不一定會(huì)激發(fā)其積極性；滿足員工的激勵(lì)因素，會(huì)激發(fā)員工動(dòng)機(jī)，更持久的調(diào)動(dòng)員工工作積極性，提高其績(jī)效。美國(guó)卡車公司（USATRUCK）面對(duì)司機(jī)離職潮時(shí)，通過征詢600名司機(jī)意見后，制定了一系列調(diào)動(dòng)員工積極性的激勵(lì)措施，包括提升工資、建立司機(jī)住宅區(qū)、增加司機(jī)回家時(shí)間等方式，提高司機(jī)的滿意度，維持公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

3.2 過程型激勵(lì)理論

此理論重點(diǎn)研究人行為的方向及人的心理與行為間的相互作用。從研究作用于人行為的關(guān)鍵要素出發(fā)，理清行為與這些關(guān)鍵要素如何作用，得出如何合理的篩選激勵(lì)方式。該理論運(yùn)用于企業(yè)管理中即企業(yè)通過與員工建立某種特定關(guān)系，以達(dá)到令員工做出符合企業(yè)期望的行為。主要代表理論包括：期望理論、強(qiáng)化理論、公平理論。期望理論是由弗魯姆提出的，該理論認(rèn)為，當(dāng)人對(duì)某些事物存在需求時(shí)，在受到外部刺激時(shí)，便可觸發(fā)內(nèi)心動(dòng)機(jī)。激勵(lì)程度越高，個(gè)人努力程度越高。此理論揭示了內(nèi)心需要、動(dòng)機(jī)、激勵(lì)、績(jī)效間的關(guān)系。強(qiáng)化理論是由斯金納提出的，該理論認(rèn)為，通過外界因素可以干擾影響行為，此理論研究影響行為的各種外部因素。管理者通過正強(qiáng)化獎(jiǎng)勵(lì)某種行為，員工可能出現(xiàn)重復(fù)這一行為的現(xiàn)象；相反通過負(fù)強(qiáng)化，員工可能減少這種行為。通過正負(fù)強(qiáng)化手段，企業(yè)管理者便可修正員工的行為，利于企業(yè)管理及企業(yè)發(fā)展。正強(qiáng)化包括認(rèn)可、加薪、晉升等放手。負(fù)強(qiáng)化包括批評(píng)、降職、解雇等方式。比如海底撈公司將強(qiáng)化理論運(yùn)用于公司運(yùn)營(yíng)中，通過對(duì)員工及員工的父母發(fā)放獎(jiǎng)金的形式，鼓勵(lì)員工不斷創(chuàng)新，調(diào)動(dòng)員工工作積極性。公平理論是由亞當(dāng)斯提出的，該理論認(rèn)為，人在工作中是否收到公平對(duì)待影響其工作的熱情和積極性。員工除了關(guān)心個(gè)人的絕對(duì)報(bào)酬，還關(guān)心他人的薪酬與自身的差距。通過比較，員工會(huì)產(chǎn)生公平感或者不公平感。如果員工通過比較產(chǎn)生公平感，則有利于激發(fā)工作積極性；如員工產(chǎn)生不公平感，就會(huì)影響其未來的工作態(tài)度。

4 激勵(lì)理論在企業(yè)管理中的運(yùn)用分析

4.1 激勵(lì)可提高公司績(jī)效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)

績(jī)效影響企業(yè)的發(fā)展。公司應(yīng)針對(duì)企業(yè)不同時(shí)期的發(fā)展目標(biāo)，制定不同的激勵(lì)手段，通過員工自身素質(zhì)的提升，提高企業(yè)績(jī)效。個(gè)人與企業(yè)應(yīng)建立不單是雇主與雇員的關(guān)系，而應(yīng)建立緊密的合作關(guān)系，使員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生情感上的信任、依賴及忠誠(chéng)度。

4.2 制定科學(xué)性、多層次、個(gè)性化、制度化的激勵(lì)方式

人在不同時(shí)期，需要不同。不同的人，需要也因人而異。目前多數(shù)企業(yè)并沒有過多考慮員工需要，沒有從員工需要出發(fā)制定相應(yīng)的激勵(lì)方式。企業(yè)制定的激勵(lì)方式應(yīng)注重科學(xué)性、多層次、個(gè)性化、制度化相結(jié)合。通過激勵(lì)，鼓勵(lì)員工做出符合企業(yè)利益的行為；通過懲罰減少不利于企業(yè)發(fā)展的行為。制定激勵(lì)方式要與時(shí)俱進(jìn)，隨著企業(yè)各階段發(fā)展方向的不同，制定不同的激勵(lì)方式。比如具有持續(xù)發(fā)展?jié)摿Φ钠髽I(yè)采取員工持股、獎(jiǎng)勵(lì)期權(quán)等方式對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，可以留住核心人才。利用薪酬、福利、成就感、晉升機(jī)會(huì)、股票期權(quán)等方式，達(dá)到多層次激勵(lì)的目的。對(duì)于工資相對(duì)較低的普通基層員工，利用言語(yǔ)激勵(lì)、獎(jiǎng)金、福利等方式較為容易使其滿足。比如林肯電氣公司規(guī)定生產(chǎn)工人為公司工作兩年后，便可獲得年終獎(jiǎng)金。員工年均收入約44000美元，遠(yuǎn)超其他公司制造業(yè)員工年均收入水平。對(duì)于中層員工，其自我實(shí)現(xiàn)的期望較強(qiáng)，通過職務(wù)的晉升、提供更寬廣的個(gè)人發(fā)展空間等激勵(lì)方式，能激發(fā)其積極性。同時(shí)不能忽略員工性格、行為特點(diǎn)，制定符合員工心理預(yù)期的激勵(lì)方式。比如有些員工自信心較弱，管理者可在平日每次任務(wù)完成時(shí)對(duì)其提出表?yè)P(yáng)，使其感受到領(lǐng)導(dǎo)的信任與欣賞，慢慢增強(qiáng)自信心。要使激勵(lì)落到實(shí)處，有據(jù)可依，有章可循，企業(yè)需要建立制度化、規(guī)范化的激勵(lì)機(jī)制。目前我國(guó)國(guó)企正處于改革的關(guān)鍵時(shí)期，亟待破除舊觀念、舊制度，提升企業(yè)市場(chǎng)活力，需要通過多種形式的激勵(lì)吸引人才，建立能上能下的人才競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。

4.3 激勵(lì)應(yīng)注重公平性、透明性、合理性

亞當(dāng)斯的公平理論認(rèn)為，員工會(huì)把自身貢獻(xiàn)、薪酬與其他員工的貢獻(xiàn)、薪酬作對(duì)比，繼而產(chǎn)生公平感或不公平感。根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果，利用激勵(lì)制定合理的獎(jiǎng)罰制度，有利于營(yíng)造良性競(jìng)爭(zhēng)氛圍。海爾選拔人才本持著透明公正的態(tài)度，不以某位領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)價(jià)作為依據(jù)，以員工自身工作成績(jī)作為晉升依據(jù)。這種制度給予員工敢拼、敢干就有回報(bào)的信念。透明公正的工作環(huán)境，有利于員工對(duì)企業(yè)信任感的建立。一些國(guó)企由于管理機(jī)制落后，“吃大鍋飯”的現(xiàn)象嚴(yán)重，利用透明、公開的激勵(lì)機(jī)制可打破這一現(xiàn)象，提供公平的選拔機(jī)會(huì)，構(gòu)建人才的上升渠道。

4.4 物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合

赫茲伯格的激勵(lì)雙因素理論認(rèn)為，物質(zhì)激勵(lì)起到的作用有限，精神激勵(lì)往往起著更為重要的作用。物質(zhì)激勵(lì)的方式包括，工作環(huán)境的改善、薪酬、獎(jiǎng)金、福利等形式。比如改良工廠工人的工作環(huán)境，可降低工人對(duì)重復(fù)性工作的不滿，提高工人的滿足感，提升工作效率。通用汽車之前出現(xiàn)的質(zhì)量問題，正是由于管理者忽略工人的需要，工人產(chǎn)生不滿的情緒而造成的。企業(yè)不能單純依賴物質(zhì)的激勵(lì)，否則容易忽略員工的精神需要。成就感、自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)等精神方面的需要，比起物質(zhì)激勵(lì)更能調(diào)動(dòng)員工積極性也更持久。只有將物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合，才能把部門、公司的目標(biāo)與員工個(gè)人的目標(biāo)很好的結(jié)合起來。只有在管理者真正關(guān)心員工的物質(zhì)和精神需求時(shí)，員工與組織才會(huì)生成緊密聯(lián)系，繼而回報(bào)組織以更好的工作績(jī)效。以林肯公司為例，公司選擇在經(jīng)濟(jì)大蕭條時(shí)期，向員工保證不辭退任何員工，增強(qiáng)了員工的職業(yè)安全感及歸屬感。

4.5 長(zhǎng)期激勵(lì)與短期激勵(lì)相結(jié)合

長(zhǎng)期激勵(lì)是指將員工個(gè)人績(jī)效與激勵(lì)相結(jié)合，制定包括股票期權(quán)計(jì)劃、利潤(rùn)分享、年薪遞增、金色降落傘、退休金計(jì)劃等多種長(zhǎng)期激勵(lì)方案。長(zhǎng)期激勵(lì)有利于員工與企業(yè)結(jié)成風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享的命運(yùn)共同體。由于長(zhǎng)期激勵(lì)方案是依據(jù)員工個(gè)人績(jī)效水平制定的，突出了激勵(lì)的公平性與公正性。比如股權(quán)激勵(lì)，根據(jù)員工對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)的多少，對(duì)于公司骨干及成績(jī)優(yōu)異者按同股同權(quán)進(jìn)行分配。虛擬股權(quán)是指公司將當(dāng)年超額利潤(rùn)的一部分作為虛擬股權(quán)作為激勵(lì)贈(zèng)與表現(xiàn)優(yōu)異的員工，同時(shí)員工獲得紅利收入。對(duì)核心人才實(shí)行長(zhǎng)期激勵(lì)的手段，有利于公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，有利于員工與企業(yè)建立共同愿景，提升員工使命感。利用長(zhǎng)期激勵(lì)有助于公司將關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）分解到部門層面、員工層面，完成對(duì)公司目標(biāo)的分解，形成公司戰(zhàn)略。短期激勵(lì)是基于一定時(shí)期內(nèi)員工的表現(xiàn)給予相應(yīng)激勵(lì)，包括績(jī)效獎(jiǎng)金、崗位津貼、補(bǔ)貼、帶薪休假等方式。短期激勵(lì)有利于引導(dǎo)員工行為，促使員工關(guān)注自身績(jī)效及調(diào)動(dòng)組織內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)氛圍。但過多依賴短期激勵(lì)可能會(huì)影響企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。只有兼顧長(zhǎng)期激勵(lì)與短期激勵(lì)，才能更好的激發(fā)員工工作積極性。

4.6 在激勵(lì)的過程中要注重反饋

通過反饋，管理者對(duì)員工工作成績(jī)給予客觀評(píng)價(jià)，有利于員工認(rèn)識(shí)自我、設(shè)定未來發(fā)展目標(biāo)。通過管理者反饋，有利于增強(qiáng)管理者與員工彼此的信任及加速企業(yè)文化的形成。

4.7 激勵(lì)有助于增強(qiáng)企業(yè)凝聚力及促使企業(yè)文化的形成

企業(yè)文化是企業(yè)管理的一種重要手段，通過員工對(duì)某種價(jià)值觀的認(rèn)同，影響員工的行為，是推動(dòng)企業(yè)進(jìn)步的一種無形的力量。員工認(rèn)可企業(yè)文化，內(nèi)心便可產(chǎn)生一種無形的力量，增強(qiáng)自我控制力，促使自身進(jìn)步。通過激勵(lì)，培養(yǎng)員工對(duì)企業(yè)的信任感、歸屬感、依賴感，潛移默化地形成企業(yè)文化，增強(qiáng)組織的凝聚力。企業(yè)價(jià)值觀的建立及企業(yè)文化的形成，是企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的內(nèi)生動(dòng)力。

4.8 激勵(lì)有助于企業(yè)建立有效的人才機(jī)制

現(xiàn)代社會(huì)企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)終歸是人才的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)是否能夠留住人才至關(guān)重要。許多企業(yè)忽視了人才的培養(yǎng)，平臺(tái)的搭建。激勵(lì)是企業(yè)發(fā)展重要的管理手段之一，是吸引人才、留住人才的法寶。通過新設(shè)部門、崗位等方式，建立多元化的晉升途徑，給予其更廣闊的發(fā)展機(jī)會(huì)，留住人才。IBM公司不僅向員工提供養(yǎng)老金、醫(yī)療保險(xiǎn)等福利政策，還提供培訓(xùn)、學(xué)習(xí)等機(jī)會(huì)，通過物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合，IBM公司實(shí)現(xiàn)了人才制勝的公司戰(zhàn)略。當(dāng)前國(guó)企正處于人才流失的窘境，如何利用激勵(lì)手段留住人才是其應(yīng)該思考的問題，要以人才為導(dǎo)向，以績(jī)效考核為指標(biāo)，建立能上能下的選人、用人新機(jī)制。

5 總結(jié)

新時(shí)期現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)更加重視激勵(lì)作用，通過多層次、個(gè)性化的激勵(lì)手段，物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合，充分開發(fā)員工的潛力，建立企業(yè)和員工利益一致的合作機(jī)制，帶領(lǐng)企業(yè)的發(fā)展，公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，提高企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

[1]楊勇，林會(huì)云.激勵(lì)在現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要作用〔J〕.煤炭技術(shù)，2008，（5）.

[2]黃其坤.淺談企業(yè)管理中的激勵(lì)原則和激勵(lì)措施〔J〕.時(shí)代經(jīng)貿(mào).2009，（8）.

[3]李小川，葉大軍.淺談企業(yè)人力資源中的激勵(lì)機(jī)制〔J〕.中國(guó)高新技術(shù)企業(yè)，2007（07）.