文/ 劉婕

Eataly：迷失美食王國(guó)

文/ 劉婕

在它之前，還沒(méi)有哪家超市能夠同時(shí)販賣(mài)商品、提供餐飲服務(wù)以及銷(xiāo)售課程。

很難想象，有什么食品超市可以如此之大，以至于顧客需要用三輪自行車(chē)來(lái)代替購(gòu)物手推車(chē)穿梭其中——11月15日剛剛在意大利博洛尼開(kāi)業(yè)的“Eataly World”就是這樣一座顛覆人們想象的美食空間，在10萬(wàn)平方米的空間內(nèi)，不僅包含了購(gòu)物區(qū)域、47家餐廳及吧臺(tái)，還有200多種動(dòng)物和2 000多種植物，顧客可以任意探索從養(yǎng)殖種植到食品加工的整個(gè)過(guò)程，可謂是集農(nóng)場(chǎng)、餐飲和購(gòu)物于一身的主題公園。

“農(nóng)業(yè)迪士尼”背后的公司，正是素有新零售鼻祖之稱的Eataly。這家誕生于10年前的餐飲超市打破了人們對(duì)意大利公司追求質(zhì)量卻不在意規(guī)模的刻板印象：不僅可以在意大利每個(gè)重要城市找到它的坐標(biāo)，其身影還擴(kuò)展到了美國(guó)、英國(guó)、日本、阿聯(lián)酋、巴西等其他國(guó)家的重要城市，全球店鋪數(shù)量已經(jīng)達(dá)到40家，并且還在以每年開(kāi)設(shè)3～5家新店的速度繼續(xù)在海外擴(kuò)張。2016年，Eataly的估值已經(jīng)達(dá)到6.18億歐元，而公司現(xiàn)在也在加緊其2018年的上市計(jì)劃。

洗衣機(jī)不是洗衣機(jī)，超市也不應(yīng)該只是超市

“餐廳和零售其實(shí)是不分家的，你可以邊吃邊買(mǎi)，也可以邊買(mǎi)邊吃?！?/p>

Eataly創(chuàng)始人奧斯卡·法力內(nèi)提（Oscar Farinetti）原本就有著深厚的餐飲基因，其家族世代從事意大利面作坊生意。1978年，法力內(nèi)提開(kāi)始在家族內(nèi)的電子產(chǎn)品商店工作，并且在20年的時(shí)間里將其打造成了意大利最大的電子產(chǎn)品連鎖店，2003年，他以5.28億歐元的價(jià)格將公司出售。除了實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)上的成功，法力內(nèi)提還在其中收獲了不少關(guān)于零售行業(yè)的啟發(fā)，并且影響了他看待事物的方式，比如“洗衣機(jī)其實(shí)不是洗衣機(jī)，而是一個(gè)神奇的白色箱子，臟衣服進(jìn)去，干凈衣服出來(lái)，人們的生活能夠因此而改變”。

在創(chuàng)辦Eataly之前，法力內(nèi)提就有意將它脫離傳統(tǒng)超市的桎梏——圍繞食物這件事，絕對(duì)不只有購(gòu)物這么簡(jiǎn)單，因此超市不應(yīng)該僅僅是個(gè)超市。他想到了伊斯坦布爾的街市，也想到了西西里島的魚(yú)市，這些古老的傳統(tǒng)讓法力內(nèi)提興奮不已，“餐廳和零售其實(shí)是不分家的，你可以邊吃邊買(mǎi)，也可以邊買(mǎi)邊吃?！辈粌H如此，在傳統(tǒng)集市里的經(jīng)歷也是對(duì)未知事物探索學(xué)習(xí)的過(guò)程。他的想法也立刻獲得了身為意大利慢食組織主席的老友支持，有這位具有多年?duì)I銷(xiāo)和教育活動(dòng)經(jīng)驗(yàn)的朋友作為經(jīng)營(yíng)顧問(wèn)，法力內(nèi)提同時(shí)又做出了另外一個(gè)極為明智的商業(yè)決策，將Eataly定位于“慢生活超市餐廳”，崇尚認(rèn)真看待、享受食物的態(tài)度和優(yōu)雅從容的用餐體驗(yàn)。第一家店面選址都靈郊區(qū)的一所面積不大的廢棄啤酒工廠，而非中心繁忙地帶，也是出于對(duì)品牌定位的思考，以便保持與標(biāo)準(zhǔn)化、大規(guī)模、低質(zhì)量的快餐文化截然相反的風(fēng)格。2007年，Eataly的首店開(kāi)門(mén)營(yíng)業(yè)。

法力內(nèi)提可謂是賭了一把：都靈雖然是意大利最大的工業(yè)城市，但與羅馬、米蘭或佛羅倫薩卻無(wú)法相提并論，更不具備旅游目的地的光環(huán)；所在的啤酒工廠雖然經(jīng)過(guò)改建，店內(nèi)仍有些擁擠——但無(wú)論如何，超市與餐廳合二為一的模式在那個(gè)時(shí)期開(kāi)創(chuàng)了先例，著實(shí)與眾不同。最終，法力內(nèi)提的離經(jīng)叛道獲得了好的結(jié)果。新店不僅立刻引起了超乎想象的轟動(dòng)效應(yīng)，短短幾年內(nèi)，該店每年接待的顧客已經(jīng)高達(dá)250萬(wàn)人。在都靈一舉成名之后，對(duì)自己飲食傳統(tǒng)引以為豪的法力內(nèi)提滿懷雄心，首店的模式不僅可以在意大利其他城市復(fù)制，也容易輸出到世界各個(gè)地方，而Eataly能像全球平價(jià)家具龍頭宜家一樣創(chuàng)造出世界通用的經(jīng)營(yíng)模式。

首店的模式不僅可以在意大利其他城市復(fù)制，也容易輸出到世界各個(gè)地方，而Eataly能像全球平價(jià)家具龍頭宜家一樣創(chuàng)造出世界通用的經(jīng)營(yíng)模式。

透過(guò)教育才能創(chuàng)造新的顧客

通過(guò)以“意大利美食專家”的形象自居，Eataly將顧客變成了真正的粉絲。

就在都靈店開(kāi)業(yè)1年后，Eataly第一家國(guó)際店面在日本東京開(kāi)業(yè)；2010年，通過(guò)與三位意大利裔廚師結(jié)盟，Eataly進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)，在紐約曼哈頓麥迪遜公園旁的一幢6 000平方米建筑物內(nèi)高調(diào)登場(chǎng)。這家斥資2 500萬(wàn)美元、從規(guī)劃到開(kāi)幕共耗時(shí)3年之久而打造的巨型超市中包含了7家獨(dú)立餐廳，總共擁有600個(gè)座位——顧客可以動(dòng)用視覺(jué)、嗅覺(jué)、觸覺(jué)、味覺(jué)等身體感官全方位地探索意大利的飲食文化。

在紐約，人們是第一次見(jiàn)到帶餐廳的超市。正是因?yàn)榫哂锌缃鐚傩裕珽ataly在門(mén)店布置上下足功夫：所販?zhǔn)鄣氖巢姆N類齊全，以開(kāi)放的方式陳列，也有專人服務(wù)的傳統(tǒng)方式；在每個(gè)陳列區(qū)旁都設(shè)有用餐處，超市的食物既可以在此食用也可以打包帶走；超市的旁邊就是廚房，確保了食材的新鮮程度，還可以向顧客展示如何回家料理；相對(duì)于其他超市將出入口設(shè)置在不同樓層、最后結(jié)賬的設(shè)置，Eataly把結(jié)賬柜臺(tái)放置在了超市入口，人們可以選擇一頓100美元的正餐，也可以用5美元買(mǎi)一個(gè)冰淇淋迅速結(jié)賬離開(kāi)。Eataly在紐約開(kāi)幕時(shí)，僅僅周六一天，就有12 800人涌進(jìn)購(gòu)物，平均每分鐘客流量達(dá)17人。

雖然開(kāi)業(yè)伊始受到了一些有關(guān)地方擁擠、氛圍太過(guò)喧鬧甚至定價(jià)過(guò)高的批評(píng)，但這并沒(méi)有影響人們口口相傳、蜂擁而至的熱情?！叭藗兊拇_花了一些時(shí)間去接受這個(gè)新事物，然而當(dāng)口碑完全傳播開(kāi)來(lái)，形成的力量是無(wú)窮的?！豹?dú)立餐飲咨詢師馬爾康姆·耐普（Malcolm Knapp）這樣說(shuō)道，“你無(wú)法將Eataly簡(jiǎn)單定義成一個(gè)美食廣場(chǎng)或者一個(gè)商場(chǎng)。它如此之大、如此之豐富，還有如此顯而易見(jiàn)的野心，在紐約已經(jīng)自成一派——大家意識(shí)到，原來(lái)美食餐飲竟然有如此高的定制化空間。”

正是紐約的這家店面，使得Eataly真正在國(guó)際上聲名大噪。開(kāi)業(yè)第一年，Eataly的總收入就達(dá)到了7 000萬(wàn)美元；第二年，8 500萬(wàn)美元。這大大超出了投資人們的預(yù)期，意味著每年每平方英尺的銷(xiāo)售額是1700美元。而美國(guó)最受歡迎的連鎖餐廳之一芝士蛋糕工廠（Cheesecake Factory），每年每平方英尺的銷(xiāo)售額在1000美元左右；客流量較大的商場(chǎng)，數(shù)據(jù)只有350美元到500美元——由此可見(jiàn)Eataly的吸金能力。不僅如此，相比于傳統(tǒng)超市12%左右的平均毛利率，針對(duì)高端人群的超市毛利水平可以達(dá)到其兩倍左右。

事實(shí)上，法力內(nèi)提一直是一個(gè)講故事的高手。在早期拓展過(guò)程中，Eataly選擇在一些不同尋常的地方設(shè)置店鋪：除了廢舊啤酒工廠，甚至還有飛機(jī)場(chǎng)和廢舊郵輪，“舊瓶裝新酒”的方式不僅符合慢食的定位，也自然而然吸引了話題的流量。與此同時(shí)，雖然沒(méi)有刻意用品牌推廣和打折活動(dòng)來(lái)提高知名度，但通過(guò)對(duì)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的介紹，以及大力傳播生活方式的做法，使得核心顧客首先聚合，進(jìn)而輻射到更廣泛的人群。在Eataly公關(guān)西蒙娜·米爾沃（Simona Milvo）看來(lái)，“通過(guò)教育才能創(chuàng)造新的顧客”。相對(duì)于降價(jià)促銷(xiāo)帶來(lái)的短期效益，這種做法能夠更有效地塑造新的購(gòu)買(mǎi)模式。

在店內(nèi)，來(lái)自本地供應(yīng)商的產(chǎn)品會(huì)被突出展示，并輔以包括來(lái)源和食用建議的信息卡片；各個(gè)領(lǐng)域的專家需要監(jiān)督店內(nèi)的相應(yīng)區(qū)域，而所有員工都要能夠準(zhǔn)確地解答顧客的問(wèn)題。不僅如此，所有Eataly的店面都會(huì)組織各種面向不同年齡人群的烹飪課和品嘗課，售價(jià)從30歐元到120歐元不等。在幾個(gè)小時(shí)的課程中，廚師會(huì)傳授某種特定食材或某個(gè)傳統(tǒng)菜式的烹飪方法，而酒精愛(ài)好者也能夠?qū)W習(xí)如何正確存酒、使用酒杯和酒具或品嘗和了解不同地區(qū)的特產(chǎn)。在都靈店，Eataly和當(dāng)?shù)匦W(xué)合作設(shè)計(jì)教育課程，甚至設(shè)置了在Eataly模擬消費(fèi)的環(huán)節(jié)。

除此之外，Eataly還巧妙地利用了慢食理念，將一些日子改造成了店內(nèi)的特殊節(jié)日，例如“無(wú)肉星期一”“國(guó)家啤酒日”“反情人節(jié)”“大師之夜”“兒童參觀日”等，分別迎合素食主義者、啤酒愛(ài)好者、單身人士、高端顧客和兒童等不同細(xì)分客群。

通過(guò)以“意大利美食專家”的形象自居，Eataly將顧客變成了真正的粉絲——兩者最大的區(qū)別在于忠誠(chéng)度。而在紐約的店面，日客流能夠達(dá)到8 000～12 000人次，而其中，有接近30%的人是來(lái)自紐約以外的游客——Eataly所提供的飲食文化如此濃厚，其本身已經(jīng)變成了一個(gè)IP?！笆澄铮绕涫窃诮?jīng)濟(jì)衰落的時(shí)期，是一種可以負(fù)擔(dān)的奢侈品?！睍充N(xiāo)書(shū)作者大衛(wèi)·坎普（David Kamp）這樣說(shuō)道。

“今天人們對(duì)食品加工的關(guān)注程度之高是前所未有的?！盓ataly首席財(cái)務(wù)官和管理合伙人亞當(dāng)·謝柏（Adam Saper）表示，“20年前，如果你去一個(gè)城市，可能會(huì)問(wèn)‘我應(yīng)該去參觀哪些地標(biāo)建筑，去哪個(gè)餐廳吃飯？’而這個(gè)階段已經(jīng)一去不復(fù)返了?，F(xiàn)在人們關(guān)注的是去參觀哪個(gè)餐廳、哪個(gè)市場(chǎng)。”

通過(guò)以“意大利美食專家”的形象自居，Eataly將顧客變成了真正的粉絲——兩者最大的區(qū)別在于忠誠(chéng)度。

集合上游獨(dú)立供應(yīng)商

不以昂貴的進(jìn)口食材為核心，與此同時(shí)也舍棄了市面上常見(jiàn)的品牌，Eataly選擇當(dāng)季、本地及個(gè)性化的商品。

一直以來(lái)，法力內(nèi)提并不愿意用“連鎖店”來(lái)定義Eataly，在他眼里，每個(gè)店面都可以百分百不同，只要保持Eataly“美味、干凈、價(jià)格公道”的核心理念，就可以讓它們?cè)谌蚍秶鷥?nèi)如同一個(gè)大家族一樣以各自的方式獨(dú)立運(yùn)營(yíng)。而為了讓每家店鋪都能夠在當(dāng)?shù)孛摲f而出，Eataly在合作伙伴的選擇上十分挑剔。

例如在意大利本土，Eataly的最大合作伙伴是當(dāng)?shù)刈畲蟮倪B鎖超市集團(tuán)Coop，后者作為戰(zhàn)略合作方能夠幫助Eataly與多家高端供應(yīng)商迅速簽訂合約，保證店內(nèi)的產(chǎn)品質(zhì)量。而在全球拓展過(guò)程中，Eataly十分依賴當(dāng)?shù)氐暮献骰锇?，以便迅速進(jìn)入市場(chǎng)、深度了解客群，并且與其他相關(guān)方和供應(yīng)商建立聯(lián)系，正如法力內(nèi)提所言，“選對(duì)了人，你就擁有全世界最好的模式?！边@些無(wú)疑都是Eataly的商業(yè)模式能夠運(yùn)作的重要部分。

供應(yīng)商的開(kāi)發(fā)和管理更是Eataly的“獨(dú)門(mén)絕技”，作為平臺(tái)主導(dǎo)和策劃者，公司在上游整合本地供應(yīng)商方面一直不遺余力。在品牌誕生初期，就集合起了一群以傳統(tǒng)方式種植或生產(chǎn)食材和飲品的小農(nóng)場(chǎng)和小作坊。雖然定位高端超市，但Eataly并不以昂貴的進(jìn)口食材為核心，與此同時(shí)也舍棄了市面上常見(jiàn)的品牌，選擇當(dāng)季、本地及個(gè)性化的商品——在Eataly看來(lái)，這種采購(gòu)模式在價(jià)格、質(zhì)量、信譽(yù)等方面都具有很大的優(yōu)勢(shì)。在意大利，公司擁有一支龐大的買(mǎi)手團(tuán)隊(duì)來(lái)尋找美食供應(yīng)廠商，約一半食材產(chǎn)于本區(qū)，45%來(lái)自意大利其他地方，進(jìn)口只占5%。商品直接向近千位生產(chǎn)者采購(gòu)，沒(méi)有中間環(huán)節(jié)的成本，而Eataly也不向其收取額外上架費(fèi)用，提升供應(yīng)鏈效率的同時(shí)，還能夠增加超市的銷(xiāo)售額及利潤(rùn)。

在紐約也是一樣。店面建立之前，Eataly的公司團(tuán)隊(duì)就在紐約地區(qū)找到了上百個(gè)獨(dú)立供應(yīng)商，從免費(fèi)、罐裝食品到橄欖油，大部分都出自本地?！凹~約的店面有70%的收益是來(lái)自美國(guó)本土的產(chǎn)品?！?謝柏表示。而選擇供應(yīng)商的過(guò)程也并不復(fù)雜——廠商可以郵寄一份產(chǎn)品到Eataly，由后者進(jìn)行盲測(cè)。“但我們也想先見(jiàn)見(jiàn)你，然后聽(tīng)你為我們講述食材是從何而來(lái)，以及有關(guān)你和你的公司的一切。它需要與意大利文化有一些聯(lián)系。”公司國(guó)際品牌大使迪諾·波利（Dino Borri）這樣介紹。

Eataly在制度方面也在助力這些小型供應(yīng)商的發(fā)展，在一些農(nóng)產(chǎn)品廠商的生產(chǎn)規(guī)模受限的情況下，公司可以為他們提供零利率的借款服務(wù)，并且在生產(chǎn)設(shè)施、倉(cāng)庫(kù)資源上提供幫助。而Eataly在紐約的發(fā)展無(wú)疑帶動(dòng)了上游獨(dú)立供應(yīng)廠商的業(yè)務(wù)，超市建成后，紐約州的Cascun Farm農(nóng)場(chǎng)的銷(xiāo)售額就翻了3倍——他們?yōu)镋ataly提供禽類的供應(yīng)。

法力內(nèi)提對(duì)自己從事的事業(yè)深感自豪，“在我們之前，還沒(méi)有人能夠同時(shí)販賣(mài)商品、提供餐飲服務(wù)以及銷(xiāo)售課程。”他的目標(biāo)是在全球開(kāi)設(shè)100家店鋪。而剛剛在博洛尼亞開(kāi)業(yè)的“Eataly World”，更是將原本就與眾不同的超市體驗(yàn)升級(jí)到了另外一個(gè)高度——10萬(wàn)平方米的農(nóng)場(chǎng)公園分為種植和養(yǎng)殖區(qū)域、購(gòu)物區(qū)域、農(nóng)產(chǎn)品加工廠、培訓(xùn)和教育、餐廳和活動(dòng)區(qū)域6大板塊，顧客可以體驗(yàn)從拔蘿卜、養(yǎng)牛、擠奶、制作奶酪，到壓榨橄欖油、釀造紅酒等一系列農(nóng)業(yè)行為，而40多家餐廳和小吃攤涵蓋都靈、土耳其到東京的30多個(gè)國(guó)家的美食，以及3家米其林分店。而根據(jù)預(yù)測(cè)，“Eataly World”在正式營(yíng)業(yè)后，每年將迎來(lái)600萬(wàn)游客。