蔣次美

我校是一所民辦公助的十二年制學校，在校師生近7000人，小學、初中和高中各段的辦學水平在渝東北地區(qū)具有較高的引領示范地位，每年都有一大批學子考入清華大學、北京大學、首爾大學等國內外名校；一所處于區(qū)縣的民辦中學能夠取得如此的成績，實屬不易。一所學校成功的因素是綜合性的，但教師發(fā)展是學校成功的核心因素，而教師發(fā)展的關鍵在于內驅力的調動。本校充分發(fā)揮民辦學校自身的體制優(yōu)勢，以聚焦專業(yè)和創(chuàng)新機制為抓手，對激發(fā)教師內驅力形成了較為有效的管理實踐路子，現(xiàn)與各位同行交流探討。

一、價值引領，專業(yè)指導，驅動教師內在發(fā)展

教師專業(yè)發(fā)展的關鍵動力來自教育自覺，教育自覺尋求教師的專業(yè)知識和能力素質以及信念系統(tǒng)處于不斷完善的動態(tài)發(fā)展過程中，其基礎在于教師個人內在的發(fā)展，以自我的內在發(fā)展推動個體的后續(xù)進步，最終形成將成長作為習慣的教師專業(yè)發(fā)展生態(tài)。學校層面給予價值引領，提供專業(yè)指導，對教師形成教育自覺尤為關鍵。本校采取了如下的措施。

1.課題研究引路子

通過“教師專業(yè)發(fā)展的校本激勵機制研究”“高效能課堂教學研究”“問題學生與學生問題研究”等一批國家、市、縣、校四級課題研究，引導教師研究課堂、課程、學生，讓教師人人參與課題研究，以課題研究不斷引領教師提升專業(yè)水平。

2.全員考評壓擔子

制定校本研修的月考核指標，從研究活動預案、教學診斷表、課后反思等十個維度量化評價，與教師月考核津貼掛鉤；實行《教師團隊捆綁考核制度》，將質量目標層層承包到年級、班級、備課組，根據(jù)目標達成情況和平均分分差大小，確定團隊和教師個體的績效工資等級，激發(fā)全員研修、互幫互學的積極性和主動性。

3.幫扶指導結對子

對不同層級的教師作不同的專業(yè)發(fā)展規(guī)劃，列支專項經(jīng)費，實行“老帶新”“優(yōu)秀帶薄弱”的導師制。成熟教師、學科帶頭人、骨干教師的重要職責之一就是培養(yǎng)教師，每年結對幫扶一名青年教師或薄弱教師，幫助其制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，指導備課、上課和命題等，幫扶對象的專業(yè)發(fā)展和教育教學效果與導師捆綁考核。

4.多種策略搭梯子

設立“教科研成果獎勵基金”“教師專業(yè)發(fā)展基金”，從制度上激勵教師；以教師教育教學中的實際問題為著眼點，開展“課堂導入的藝術”“教學目標的科學設置”“分層布置作業(yè)的方法”“學生參與度研究”“目標達成度研究”“轉化問題學生的策略”等主題研究，從內容上吸引教師；每期請專家學者上示范課和辦主題講座，增強教師研修意識，普及研修方法，從方法上引領教師。

二、以校為本，搭建平臺，提高教師研修培訓實效

教師真正的專業(yè)成長不在職前培訓，也不在脫產(chǎn)學習，教師能力的顯著提高在任職學校的教育教學實踐當中，本校采取“以校為本、輸出為輔、內外結合”的培訓形式，以“聚焦問題、連環(huán)跟進、同伴互助、專家引領”為主要路徑，建立“課、研、訓”一體的教師培訓模式。

1.開展課堂教學實效性比較研究

初始階段，采用傳統(tǒng)的骨干教師示范課、青年教師匯報課、新教師過關課等形式。改進階段，采用連環(huán)跟進式的研訓方式，對于使教學新手迅速成為熟手具有較強的實效。成型階段，將課堂教學分為若干要素，形成多個主題，展開研究，有利于教師對課堂教學的研究性發(fā)展。如，課堂教學目標的預設與表述、課堂提問的有效性、預設與生成的處理，課堂教學中現(xiàn)代媒體的合理運用、專題復習、試卷講評等，并且制定以學生學習狀態(tài)和效果為核心的評課標準，引入課堂觀察的各種工具和量表。

2.培養(yǎng)教師勤于反思的習慣

美國心理學家波斯納提出了教師成長的公式：成長=經(jīng)驗+反思。如果一個教師僅僅滿足于獲得經(jīng)驗而不對經(jīng)驗進行深入的思考，那么，即使是有20年的教學經(jīng)驗，也許只是一年工作的20次重復。 引導教師從理論和行動兩個維度反思，“我為什么做，我為什么如此做，我這樣做的效果如何，我應當怎樣進一步改進”四個層面，采取敘事法、微格教學、行動研究、同伴討論、文獻研究等五種方法進行反思，特別是公開課后的教學反思、考試后的“四級”質量分析反思等，能夠充分借助集體的力量促進教師成長。

3.建設學習型組織

學校除了安排教師參加行政主管部門組織的各種培訓外，設立教師學習提升項目經(jīng)費，每年投入培訓專項經(jīng)費30余萬元，分期組織班主任、骨干教師到上海、江浙等地集中輪訓；經(jīng)常選派教師到國內外名校參觀學習，每年選送3～5名教師到英國培訓一個月；不定期邀請全國各地的專家、名師到校作專題講座和課堂教學診斷；定期向教師推薦專題文獻，每期列支專項經(jīng)費購買教育教學理論書籍，舉辦教師讀書筆記展；教師大會、行政例會專題“學習分享”形成制度，引領教師過“閱讀生活”“專業(yè)生活”“自主的生活”。

4.搭建專業(yè)展示平臺

校內開展多個層級的同課異構師資培訓活動，每期的教師培訓，各個學段開展不同專題的學科帶頭人、骨干教師、青年教師同課異構活動；定期開展新課程背景下、新媒體新技術條件下教師全員賽課活動。區(qū)域內，發(fā)揮學校的示范引領作用，探索出一套以激勵教師專業(yè)發(fā)展為宗旨的送教下鄉(xiāng)六步運行機制，讓更多的教師有鍛煉和展示的機會?？鐓^(qū)域，與重慶、上海、四川等地名校每期開展“有效課堂教學”“復習備考策略”等不同主題的同課異構師資培訓活動。通過平臺的搭建，讓教師有條件展示自己，體現(xiàn)自我價值，同時，也讓教師在這些平臺上不斷地促進自我發(fā)展。

三、制度保障，開辟通道，建立長效激勵機制

學校從組織、制度、經(jīng)費等方面提供保障，建立多種激勵機制，激發(fā)教師工作動力，挖掘教師個人潛力，提高工作的積極性和效率，促使教師跨越式發(fā)展。

1.成立三級學術組織

集團層面聘請專家顧問團隊，成立教師培訓部；學校層面成立了學術領導小組和專業(yè)發(fā)展與教學質量評估監(jiān)控中心；學科層面成立以首席教師和學科帶頭人為主要成員的學科專業(yè)委員會，共同制定各個層級的教師職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、中短期培訓計劃，對干部和教師競聘上崗、評職晉級等進行專業(yè)評估。

2.全員聘任上崗

實行《教師全員競聘上崗制度》《教師留級、轉崗、待崗制度》，自上而下，全員聘任上崗。董事會聘任校長，校長（學部部長）聘任中層干部、年級主任，年級主任聘任班主任和學科組長，班主任與學科教師雙向選聘。對落聘的教師提供輪崗工作或一年待崗學習的機會，兩次過后自行淘汰。根據(jù)教學成績和學生評價，每屆進入高三年級的教師，10%將被留級。實行《教師校內職稱職級制度》《結構工資制》，中高級崗位設置不受指標限制，評上的享受相應的職稱職級待遇。

3.開辟發(fā)展通道

不同教齡、不同性格、不同優(yōu)勢、不同發(fā)展愿望的教師，其成長路徑和發(fā)展方向也不相同。我校實行《干部競聘上崗制》《干部職級制》《學科帶頭人（首席教師）評選與考核制度》《核心員工評選制度》，從學術和管理上為教師開辟兩條成長通道，有10多名教師通過競聘走上了管理崗位，40多人成為集團學科帶頭人、首席教師、核心員工。每兩年進行一次專業(yè)考核、答辯、測評等方式對干部職級進行認定，職級與薪酬掛鉤。每兩年評選一次集團首席教師、學科帶頭人（班主任帶頭人），享受專業(yè)發(fā)展基金和特殊津貼。每四年評選一次核心員工，核心員工享受終身員工待遇，一次性發(fā)放購車補貼，每年補助研究經(jīng)費，每月發(fā)放特殊人才津貼，退休后再享受10年補助。

4.建立集體和個人利益的共享機制

一是將政府、集團公司對學校的教學質量獎按照5：3：2的比例分配給班級、年級教師和管理團隊。二是每年進行經(jīng)濟效益核算，在去除人力資源成本，學校運行費用、發(fā)展基金等必要支出后，若出現(xiàn)虧損由集團承擔；如有結余則作為學校的盈利，集團與學校按照四六開的比例分成，學校分享的部分作為效益獎全部用于激勵全體教職工。

通過一系列的措施，充分調動了教師的內驅力，學校得到了發(fā)展，學生得到了實惠，最為關鍵的是教師個體有了根本性地發(fā)展。近幾年來，我校教師到貴州、四川等地上展示課和作專題講座200余節(jié)次；組織教師參加各個層級的專業(yè)競賽活動，10多人次在國家、省市級賽課（技能大賽）中奪得一等獎；50多名教師在區(qū)縣級賽課中獲得一等獎。教研成果獲市政府二等獎1項，市教委一三等獎各1項，縣級優(yōu)秀科研成果一二等獎10余項，教師論文每年在市級以上發(fā)表或獲獎30余篇。80多名教師成為市縣級骨干教師、學科帶頭人，培養(yǎng)出市縣名師10人、特級教師2人、“重慶市未來教育家”培養(yǎng)對象1人。

（作者單位：重慶市中山外國語學校）