沈友華?藍麗利

摘要：學生組織副部長是學生干部的重要組成部分，副部長這一副職的任職能力對于學生干部隊伍發(fā)展壯大具有重大影響。本文以寧波工程學院為例，通過對校級學生組織和四大學院學生組織的副部長任職情況進行了問卷調(diào)查和深入訪談，總結各學院存在的普遍性問題，發(fā)現(xiàn)當前學生們對副部長一職的重要性認同程度較高，認為做好副部長一職不易，此外仍存在部門副部長職位設置過多、職責分工不清、副部長與干事關系不夠密切、角色轉(zhuǎn)換難完成，思想停留在“干事”階段等突出問題。

關鍵詞：學生組織；副部長；任職現(xiàn)狀；任職能力

一、研究背景、對象、和調(diào)查方法

寧波市作為一個教育產(chǎn)業(yè)的大市，在1983年建立了寧波高等專科學校，并于2004年5月升格更名為寧波工程學院，是寧波歷史上最早的高校之一。寧波工程學院在升格后，全校以及各分學院的學生干部體系都進行了重組，學生組織中的副部長作為學生干部的一員，數(shù)量龐大，他們連接部長與干事，發(fā)揮著著上傳下達、落實工作的極大作用，對學院乃至學校的學生工作都有著重大影響。然而在現(xiàn)實中，我們發(fā)現(xiàn)人們對副部長這一副職群體的關注度和重視度顯然不及部長及以上職位干部群體，與此同時，副職干部在工作中遇到種種困惑且未及時解決，影響工作積極性，威脅整個學生組織長效健康運轉(zhuǎn)，因而研究學生組織副職干部問題具有迫切現(xiàn)實意義！

通過文獻閱讀發(fā)現(xiàn)，副職干部研究大多集中在企事業(yè)單位中，本次研究聚焦學生組織，力求從學生組織出發(fā)，最終將研究成果回歸到學生組織中去。

本次項目通過對在組織中擔任不同角色的人進行問卷調(diào)查及深度訪談，了解副部任職情況，分析好的方面及不足之處，反思原因，提出對策以提高副部長任職能力，更好促進學生組織良性發(fā)展。

二、學生組織與副部長的概念

（一）學生組織與學生干部

學生組織定義：在教育單位內(nèi)，由學生組成的，接受學校黨委領導、團委指導的，自我服務、自我提高、自我管理、輔助教學的組織。學生組織的具體形式：學生會、學生社團聯(lián)合會、學教會、志愿者聯(lián)合會、大學生自我管理與服務委員會、學生社團、學生班級等。此次調(diào)查我們選取了學生會、團委和社聯(lián)三大學生組織，院校兩個層級，以部分團學社為樣本，調(diào)查其中副部長任職情況。

干部，從廣義上說，是與“群眾”相對，擔任一定領導工作或管理工作的人員。本文把學生干部定義為“在學生正式群體或組織中擔任領導工作或管理工作的學生。”這一定義包括以下幾點內(nèi)涵：（l）學生干部身份的二重性，一是領導者或管理者，二是學生。而后者是區(qū)別與其他領導者或管理者的本質(zhì)特征。（2）他們發(fā)揮領導或管理作用的領域是正式群體或組織，以此區(qū)別學生同齡群體中自發(fā)產(chǎn)生的學生領袖或?qū)W生精英。副部長是學生干部的重要組成部分。

（二）副部長

學生組織副部長是指在高校中各級學生正式群體或組織中擔任副部長的學生。副部長，顧名思義，其職位僅次于部長，承擔輔佐部長、落實具體任務、帶領部門干事等工作職責，在組織中發(fā)揮著不可或缺的溝通銜接作用。

（三）學生組織與副部長相互作用

副部長作為學生干部的重要一員，是聯(lián)系干事和部長的重要橋梁，起著承上啟下、分工負責和參與決策的重要作用，同時組織各項工作高效開展離不開這一群體，因而副部長任職能力的高低直接影響學生組織運行狀況。

三、副部長任職現(xiàn)狀

（一）基本情況介紹

本次調(diào)查對寧波工程學院9大學院進行了隨機抽樣，最終人藝學院、理學院、電信學院、材化學院、建交學院等5個學院為本次調(diào)查樣本。在調(diào)查中我們發(fā)現(xiàn)，并非所有學院同時存在團委、學生會、社團聯(lián)合會這三大學生組織，人數(shù)較少的學院尚未成立學生社團聯(lián)合會。

（1）副部長的產(chǎn)生

對很多大學新生而言，大學成長的第一個平臺便是學生組織，他們加入各式各樣的組織和協(xié)會，成為其中的一名“干事”，經(jīng)過半年鍛煉，有意向留任的同學，有望“升級”為副部長，其他的干事則全部離開組織。因此，學生組織中的副部長一般情況下由部門內(nèi)部的干事通過遞交副部申請表、（筆試）、面試等環(huán)節(jié)產(chǎn)生，如出現(xiàn)部門無人遞交部長申請表的情況下，各部長從其他部門申請者中調(diào)任，由此可知，副部長大多是從干事“晉升”而來，極少情況下是特殊招入，且部長在副部長選任中承擔了主要責任。

（2）各部門副部長數(shù)量

調(diào)查發(fā)現(xiàn)各部門副部長人數(shù)差異較大，少則2-3人，多則10人以上，此外校級學生組織的副部人數(shù)普遍多于院級。

大多數(shù)部長對目前各自部門副部的數(shù)量持“滿意”或“剛剛好”的態(tài)度，或仍希望再增加一些，培養(yǎng)更多人才，以便為未來部長的人選預留更多選擇空間。此外，在各部門副部長數(shù)量普遍較多的情況下，也有部分部長表示要冷靜地看待部門副部選拔，要注重有針對性地培養(yǎng)合適的人，提高部門整體人才的質(zhì)量和凝聚力，而不是單純從數(shù)量角度考慮。

（3）對副部長一職重要性、難易程度及任職目的認知

中流砥柱，不可或缺。副部長一職的重要性，問卷調(diào)查結果顯示，39.27%的人認為很重要，53.09%的人認為是重要的，而另有7.64%認為重要性程度一般，因此，同學們普遍認為學生組織中的副部一職是相當重要的，這一職位的設置是必不可少的。（見圖1）

上下溝通，任職不易。做好副部長的難易程度，調(diào)查結果顯示，認為是不容易的所占比例最大為61.82%，有13.45%的人認為做好副部一職是容易的，20.36%的人認為一般容易，還有4.36%的人認為非常不容易，可見做好副部長并非容易之事。（見圖2）

“既在其位，則謀其政”。擔當副部長一職最主要的目的，調(diào)查結果顯示，認為既然在其位，那么做好該做的，從而為部長分擔任務，所占比例最大，為55.27%；認為可以鍛煉自身能力，所占比例位居第二，為21.82%；而為未來在學生組織中擔當部長及以上職位做準備，其所占比例位居第三，為12%；可見，同學們普遍認為擔任副部一職要勇于承擔職責，為部長分擔。（見圖3）endprint

（二）副部長任職現(xiàn)狀

（1）整體滿意度高，但仍存在問題。調(diào)查顯示，認為副部工作做的好的所占比例最大60.36%，認為不好和非常不好的比例分別為2.91%和0%。可見，副部工作整體滿意度較高，但仍存在一些問題。（見圖4）

（2）與上溝通良好。副部工作表現(xiàn)良好方面，調(diào)查顯示，71.3%的人認為和部長有著良好溝通，在總的比例上占31.9%，和本部人際關系和諧和任務布置明確方面占有較高的比重，有39%和41.3%，占總體的17.4%和18.5%?？梢?，做好副部一職應當從關心干事并加強同干事交流，副部長提高自身能力，處理好人際關系等幾個方面努力。（見表1）

（3）過于依賴部長，與干事關系不夠密切。對副部長任職存在問題，調(diào)查結果顯示，有66%的人認為副部工作較為依賴部長，占總體33.9%，有51.6%的人認為與干事關系不密切，占總體26.5%。可見，副部長存在較大問題是工作方面較為依賴部長且與干事關系不夠密切。（見表2）

（4）角色轉(zhuǎn)換未完成，思想滯留“干事”階段。訪談發(fā)現(xiàn)，部分從干事晉升而來的副部長難以適應難以角色轉(zhuǎn)化，工作方法與思維方式仍停留在“干事”階段，習慣聽從部長安排，事必躬親，親歷親為抓每一環(huán)節(jié)，而眾多干事則被“閑置”，或完成分內(nèi)簡單工作后無所適從，干事的積極性和創(chuàng)造性未能激發(fā)。對副部長而言，埋頭苦干，未必能很好地完成工作，甚至一直充當“老干事”，而不是部長的得力助手，影響部門發(fā)展。

四、提高副部長任職能力對策分析

（一）問題與原因簡述

副職作用發(fā)揮得如何，將直接影響一個組織凝聚力和戰(zhàn)斗力。副職作用的發(fā)揮同組織架構、副職數(shù)量、人員流動、正職領導的調(diào)動等諸多外界因素及副職自身能力有關。

（二）對策分析

（1）從客觀因素出發(fā)，創(chuàng)造良好組織環(huán)境

組織架構與部門整合。訪談發(fā)現(xiàn)，學生組織中一些部門職責交叉重合，或部門工作少，然而副部長數(shù)量龐大，人多事少。隨著高校學生組織不斷發(fā)展，學生組織架構在發(fā)生變化，其中一個最突出的特征就是部門整合化，即“大部門制”。部門整合的路徑一般有三種，一是依據(jù)職能的整合，將職能相近的部門進行整合；二是職責整合，有一些部門雖然職能不同，但是承擔的作用相對于整體組織而言是近似的，這也是完全可以整合的；三是基于高層架構的整合，此類整合是在職能和職責的基礎上的整合，不單單是職能和職責的合并，而是采取更加科學合理的組織架構的方式，將各個部門打碎，重新進行職能和職責的梳理和建構。

部門職能與副職數(shù)量。訪談發(fā)現(xiàn)，校級各部門副部長數(shù)量相當龐大，如果一個部門副部長數(shù)量過多，則眾多副職不易協(xié)調(diào)，同時對副部長培養(yǎng)難度加大，有時因部門事務較少，無需過多勞動力，造成人力資源浪費。

發(fā)揮部長能動性。部長領導力越強，調(diào)動性越高，相應的，副職也會受之影響，工作積極性越高，任務完成度越高。反之，若部長的領導能力較弱，對部門不負責，調(diào)動性弱，相應的，副部也會受到這種組織的消極氛圍影響，即使個人有心做事，也會很難做好工作。訪談發(fā)現(xiàn)，部門副職未設立合理的責任分工制，因而挫傷了部分副部長的工作積極性。

首先部門內(nèi)應分工明確，各司其責。根據(jù)工作需要和每個副部長特長及個性，搞好班子成員分工，確保每位副職對分管的工作心中有數(shù)，在職權范圍內(nèi)大膽去做。其次部長應公平對待每位副職，鼓勵能力強者帶動弱者。

（2）從主觀因素出發(fā)，提高自身能力

副職能力發(fā)揮，固然與外部客觀因素息息相關，但更為關鍵是內(nèi)部因素。以下將從處理好組織內(nèi)部人際關系，提高個人工作能力角度出發(fā)展開論述。

處理好與部長關系。明確自身角色定位，發(fā)揮助手作用。一是忠誠于部長意志。在處理事情上，在決策前，積極參與討論和發(fā)表自身看法，當部長做出決策后要認真貫徹，而不是敷衍了事。二是尊重部長，維護部長形象。如果隨意敗壞部長的形象，自然會影響部門整體形象，同時有損自身。三是忠誠執(zhí)行不意味著盲從。四是工作上不過分依賴部長，主動分擔。履行職責，展現(xiàn)才干。

處理好與其他副職關系。“分工不分家”，盡職盡責地干好分內(nèi)工作。做到以下幾點：一是與人為善，互相支持，共同進步。彼此尊重才能更好地合作。在學生組織中，同級的副部長之間更多的是同學和伙伴關系，而不是競爭者，因此大家都要以相同的干勁做好工作、做出成績，使部門形成向心力，增強凝聚力。二是明確自身任務，在各盡其職、各負其責的同時，主動了解其他副部長工作進度，及時溝通交流，相互支持。三是加強同其他部門副部長溝通交流，積極學習借鑒其他部門工作方式方法。

加強同干事交流。副部長與干事之間要密切聯(lián)系，了解干事的想法需求，在部長與干事之間起到銜接作用。一是溝通交流，建立信任。二是尊重理解，共同決策，而不是命令式的行事作風。尊重每一位部門干事，共同參與決策，如此有利于增強干事對決策的理解，更好地配合完成工作。三是適當激勵，提高效率。在具體開展工作時，當干事犯錯，要引導糾正。

五、結語

本次課題通過問卷調(diào)查與深入訪談開展學生組織副部長任職現(xiàn)狀調(diào)查，學校各領導部門，對于學生組織工作，長期以來一直持支持鼓勵態(tài)度，學生組織副部長作為學生部門中不可或缺的崗位，加深了解他們在任職過程中遇到的困惑與問題，及時改進，對日后學生活動更好開展具有重要意義。

除調(diào)查副部長任職情況外，此次課題關注到學生組織架構問題。一個組織要長久地迸發(fā)生機與活力，需要的是不斷地思考與總結，改革不合理之處，完善頂層設計，從而使組織更具戰(zhàn)斗力。

在本次研究中，由于時間與精力限制，學生組織架構改革分析不夠深刻。未來，我們充滿熱情和信心，仍將針對這一課題，做更多、更細致的調(diào)查和研究，致力于我們學生組織干部隊伍高素質(zhì)培養(yǎng)。

參考文獻：

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作者簡介：

沈友華（1965-）男，寧波工程學院人文與藝術學院教授，博士，院長。主要研究方向：行政管理、企業(yè)管理、企業(yè)文化、國際經(jīng)濟與金融；

藍麗利（1996-）女，寧波工程學院城市管理14級學生。主要研究方向：行政管理、城市管理。endprint