祥燎

今年央視有一檔節(jié)目，名字很霸氣，叫《大國品牌》，近期播出的一期，說的是國內(nèi)體育品牌——安踏。

論能力，在國內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌中，安踏無疑是第一。但是，從一個(gè)跟隨“老大哥”李寧的普通品牌，到與阿迪達(dá)斯、耐克躋身全球三強(qiáng)，它到底做了什么？

簡單來講，就是品牌升級。

品牌升級，讓安踏有了超900億的市值，是上市時(shí)的7倍多，讓央視把它列入了“大國品牌”行列，還讓國產(chǎn)體育品牌翻越阿迪達(dá)斯、耐克這樣的大山，成為可能。

但品牌升級，太難了。美特斯邦威，巨虧超4億，三年內(nèi)關(guān)店1600家；達(dá)芙妮，2016關(guān)店超500家，同店銷售增長率下降11.7%；李寧，三年虧損31億元，關(guān)店近1800家，2016轉(zhuǎn)虧為盈，但盈利能力嚴(yán)重下滑……

品牌升級九死一生，在國內(nèi)體育品牌中，安踏第一個(gè)走出行業(yè)危機(jī)完成品牌升級，甚至轉(zhuǎn)危為機(jī)，坐穩(wěn)了老大位置。安踏這一步品牌升級，是怎么走的？

這一小步，為何值900億？

2012年，國內(nèi)體育用品行業(yè)爆發(fā)了全行業(yè)的庫存危機(jī)。安踏、李寧、匹克、361度等等，誰也沒躲過，紛紛迎來關(guān)店潮。

以前安踏是批發(fā)商，和消費(fèi)者有距離，因此這次升級，是要從批發(fā)型向零售型轉(zhuǎn)型，核心則在于“用戶體驗(yàn)”。以前貨發(fā)給經(jīng)銷商就完事，現(xiàn)在是貨交到顧客手中，顧客滿意了，銷售才算完成。

于是，安踏把曾經(jīng)一年4次的訂貨會(huì)改為一年6次，并建議經(jīng)銷商訂多少貨?！耙郧笆墙?jīng)銷商承擔(dān)責(zé)任，其實(shí)經(jīng)銷商根本沒有辦法承擔(dān)，他賣不動(dòng)壓一季貨你就完蛋了，所以你要更多地轉(zhuǎn)換角色?！卑蔡ぜ瘓F(tuán)董事局主席丁世忠說。

接著，安踏又讓經(jīng)銷商轉(zhuǎn)變過去“重加盟、輕直營”的模式，從單純的代理商變成真正的零售商，直接開設(shè)直營店。同時(shí)，在所有店面，安踏都使用了ERP系統(tǒng)，為的就是及時(shí)了解消費(fèi)者喜歡哪些款式，及時(shí)補(bǔ)貨與更新。

安踏還進(jìn)行了管理扁平化改革。把運(yùn)營管理部下面的大區(qū)、分區(qū)經(jīng)理、經(jīng)銷商等層級逐一取消，直接設(shè)一個(gè)銷售營運(yùn)部。這樣一來，安踏提高了對市場變化的及時(shí)判斷能力，進(jìn)而在庫存處理、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、新貨補(bǔ)充方面把握了主動(dòng)權(quán)，最終提高零售能力。

下定決心升級的安踏，2012年底便基本完成庫存處理，最先走出危機(jī)。從那開始，安踏在品牌升級路上越走越遠(yuǎn)。

但超900億的市值，比李寧、特步、361度的市值總和還多數(shù)倍，它是怎么做到的？

品牌升級的兇悍3招

丁世忠曾說過，“不做中國的耐克，要做世界的安踏。”所以，市值奔著千億走的安踏，品牌升級更不能停。安踏祭出了它4.0時(shí)代的兇悍3招。

一是“單聚焦”。

“單聚焦”，簡而言之，就是繼續(xù)聚焦自己最擅長的領(lǐng)域——鞋服，做消費(fèi)者滿意的產(chǎn)品。如果一個(gè)品牌沒做好，有一點(diǎn)可以肯定，就是對消費(fèi)者研究得不夠透徹，給消費(fèi)者的價(jià)值輸出不夠。

“單聚焦”的目標(biāo)，是專注做好每一雙鞋和每一件衣服，以此來滿足消費(fèi)者的需要。說到底，就是要做出更專業(yè)化和差異化的產(chǎn)品，提升用戶體驗(yàn)，提高用戶忠誠度。換言之，你得抵得住誘惑，堅(jiān)持把一厘米寬的產(chǎn)品做到1公里深。

早在2005年，安踏就建立了中國體育用品行業(yè)第一家獲得國家認(rèn)定的企業(yè)技術(shù)中心，不定期地在全國收集上萬個(gè)中國人腳型數(shù)據(jù)，就是為了做出一雙適合中國人腳型的運(yùn)動(dòng)鞋。安踏的研發(fā)費(fèi)用，也從原來不足銷售成本的1%漲到現(xiàn)在的5.8%，甚至比世界一線品牌還多，每年申請自主研發(fā)專利多達(dá)幾十項(xiàng)。

今年3月，安踏還推出國內(nèi)體育用品品牌首個(gè)個(gè)性化產(chǎn)品定制服務(wù)體系——“ANTAUNI”。首批推出的多款定制鞋，30天之內(nèi)就能完成從下單到貨到消費(fèi)者手中。如此“單聚焦”，才會(huì)有后來諸如KT系列籃球鞋的爆發(fā)，該系列至今銷量破百萬雙，堪稱爆品。

二是“多品牌”。

“多品牌”是安踏的一個(gè)非常核心的戰(zhàn)略，其出發(fā)點(diǎn)是要最大程度滿足消費(fèi)者的多元化需求和各類消費(fèi)者的需求。

“多品牌”戰(zhàn)略的嘗試，始于安踏2009年對FILA的收購。當(dāng)時(shí)，外界一度疑惑，安踏為何要花大筆資金收購一項(xiàng)虧損業(yè)務(wù)。的確，F(xiàn)ILA這個(gè)品牌有好幾年并未盈利，但到2016年8月安踏發(fā)布上半年財(cái)報(bào)時(shí)，F(xiàn)ILA的收入占比則已經(jīng)達(dá)到了全集團(tuán)的20%。

收購FILA這步棋走對了，讓安踏在“多品牌”戰(zhàn)略上越走越遠(yuǎn)。2015年12月，安踏完成對SPRANDI的收購；2016年2月，安踏與日本高端運(yùn)動(dòng)品牌DESCENTE達(dá)成合資協(xié)議；2017年，又將韓國的KOLON SPORT加入安踏大家庭。

最近的一次收購，是今年10月20日對著名童裝“小笑?！钡氖召?。這是個(gè)中高端的兒童品牌，收購它則是為了配合安踏兒童鞋服市場的多品牌戰(zhàn)略。

通過收購這些海外品牌，安踏覆蓋了路跑、滑雪、登山、攀巖等領(lǐng)域，全方位布局戶外運(yùn)動(dòng)市場，找到了新的收入增長點(diǎn)。

定位大眾的安踏，也與它們形成了互補(bǔ)。FILA定位中高端時(shí)尚運(yùn)動(dòng)市場；DESCENTE則是高端的戶外運(yùn)動(dòng)品牌。從專業(yè)體育到大眾體育，從高端休閑到城市健步，以及戶外領(lǐng)域，安踏都做了布局。

丁世忠說，“若靠安踏單一的品牌，我們無法超越耐克和阿迪達(dá)斯。但當(dāng)我們實(shí)施多品牌戰(zhàn)略時(shí)，就可能創(chuàng)造更多的可能性?！彼?，安踏的“多品牌”戰(zhàn)略，還將持續(xù)，對海外品牌的收購也將繼續(xù)。

三是“全渠道”。

在這點(diǎn)上，用戶的消費(fèi)體驗(yàn)至關(guān)重要。

不同的消費(fèi)者，有不同的購物喜好，必須基于此進(jìn)行百貨公司、街鋪、奧特萊斯、電商等全渠道來布局，實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者全覆蓋，再通過各種形式的線下實(shí)體渠道和在線電商渠道，發(fā)揮交互的優(yōu)勢，帶來協(xié)同效應(yīng)，促進(jìn)銷售。

全國店鋪近萬家的安踏，對于線下也十分謹(jǐn)慎，會(huì)根據(jù)門店位置周邊的客群等信息，確定消費(fèi)者的購買能力，從而決定諸如門店位置、門店類型、店內(nèi)商品組合等大小事宜。

安踏以“單聚焦、多品牌、全渠道”進(jìn)行品牌升級，核心就在于以用戶為導(dǎo)向，提升用戶體驗(yàn)。例如，為了吸引消費(fèi)者進(jìn)店并逗留，安踏的門店形象升級到現(xiàn)在，已經(jīng)是第8代了，的確煞費(fèi)苦心。

只要消費(fèi)者的需求和方式在變，安踏的升級就還將繼續(xù)。

摘自微信公眾號“金錯(cuò)刀”