文｜張瑩瑩

“一帶一路”助力澳優(yōu)乳業(yè)深層發(fā)展

文｜張瑩瑩

［√］ 自2013年習(xí)近平主席提出“一帶一路”以來，得到國際社會的高度認可，“一帶一路”的“春風(fēng)”給我國乳業(yè)企業(yè)發(fā)展帶來了極大的機遇。

2008年“三聚氰胺”事件使得整個中國奶業(yè)發(fā)生了一場大的“地震”，澳優(yōu)乳業(yè)卻幸免于難，這主要得益于其“走出去”的發(fā)展戰(zhàn)略。從成立之初就走國際化路線的澳優(yōu)乳業(yè)采用的是澳大利亞的乳源，這保證了產(chǎn)品來源的可靠，為進一步在國家“一帶一路”建設(shè)中發(fā)揮作用奠定了基礎(chǔ)。

不僅澳優(yōu)乳業(yè)在“一帶一路”建設(shè)中貢獻了自己的力量，而且“一帶一路”也助力了澳優(yōu)乳業(yè)的深層發(fā)展。

起步不易，壓力變動力

澳優(yōu)乳業(yè)之所以能搭上“一帶一路”的東風(fēng)，是因為迫于創(chuàng)辦時客觀條件的制約。2003年澳優(yōu)創(chuàng)辦于湖南長沙，掣肘于當(dāng)?shù)刭Y源的匱乏，沒有奶牛，也缺乏有奶牛的地方，“被逼無奈”的澳優(yōu)只能走上國際化的道路。

可是那時候的澳優(yōu)沒有國外收購的資源，團隊也不足，資金更不足。處于沒有充足的銷售保證境地的澳優(yōu)，怎么敢收購上游呢？因此，2003年起步的時候，他們找了澳大利亞最強的一個乳企，幫他們貼牌，按照他們的配方來進行生產(chǎn)，用他們的商標(biāo)。值得注意的是，當(dāng)時在國外一流的企業(yè)里，跟中國的企業(yè)，尤其跟新型的企業(yè)貼牌是非常少的，但非常幸運的是，澳優(yōu)當(dāng)時獲得了這樣的合作伙伴。

明晰戰(zhàn)略和理念，發(fā)展更容易

澳優(yōu)乳業(yè)董事長顏衛(wèi)彬指出，突破以上障礙的原因在于這個企業(yè)有明晰的發(fā)展戰(zhàn)略和非常國際化的發(fā)展理念，使得外國合作伙伴愿意相信他們。

澳優(yōu)創(chuàng)始人根據(jù)企業(yè)核心價值理念，給公司起名為AUSNUTRIA，每一個單詞都對應(yīng)了我們的一個價值觀，A是誠信可靠，U是執(zhí)行力強，S是社會責(zé)任……并且堅持不斷創(chuàng)新，用創(chuàng)新的模式進行經(jīng)營，在最初的競爭面前，在面對國際一流的競爭對手時生存了下來。這是他們第一天就有的一套企業(yè)的核心價值理念，正是如此，他們也是把最后的I定位國際化，通過資源的國際化、市場的國際化走出一些和中國其他同行不一樣的路子。同時把最后一個A致力于營養(yǎng)事業(yè)，這樣也讓他們在2013年沒有被其他機會所誘惑，而是堅定不移地走自己的道路。

與其啃 “做大”的硬骨頭，不如想著如何把自己“做優(yōu)”“做強”，包括培育優(yōu)秀的企業(yè)人員，提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，整合全球的資源，采用全球資源的標(biāo)準，以及用最有效的方法來做這些事情。作為一個從“一窮二白”開始的新企業(yè)，顏董事長表示要做優(yōu)雅的組織和個人，他們一開始在構(gòu)建團隊時便有一個非常明晰的打法，不至于做的很亂。

乳制品行業(yè)采取全球最嚴的管理方式，尤其是嬰幼兒配方奶粉，每個月都要經(jīng)過抽查通告，但是澳優(yōu)所有的通告里都沒有出現(xiàn)過問題。實際上他們的做法是并沒有把這個抽檢作為質(zhì)量管控的一套標(biāo)準，而且從嚴格做起，從流程做起，從過程管控，這樣才能實現(xiàn)真正的質(zhì)量安全。因此，企業(yè)一路走來贏得了比較好的消費者口碑和經(jīng)銷商口碑。

澳優(yōu)乳業(yè)從2003年到現(xiàn)在經(jīng)過了一些發(fā)展階段，第一個是協(xié)力發(fā)展，公司在2015年成立了HRM，并且重新制定了新的10年發(fā)展戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)初具規(guī)模時，就需要制定10年的發(fā)展規(guī)劃，通過長時間的發(fā)展規(guī)劃，團隊就可以明晰發(fā)展的未來方向，合作伙伴和供應(yīng)鏈的同仁就清楚了合作方式。通過這種方式，澳優(yōu)在國際上進行并購時變得相對容易些。正是澳優(yōu)新時期的發(fā)展戰(zhàn)略，即從嬰幼兒配方奶粉發(fā)展到高端的營養(yǎng)品企業(yè)，再拓展為營養(yǎng)食品和精準營養(yǎng)服務(wù)相結(jié)合的企業(yè)，打消了合作伙伴潛意識里中國企業(yè)國外投機的疑慮。

“一帶一路”下的快速擴張

懷揣著自己獨有的核心價值理念，擁有著明晰的經(jīng)營理念，構(gòu)建著優(yōu)秀的企業(yè)團隊，贏得了良好的外界口碑，搭乘著“一帶一路”的快速列車，澳優(yōu)迅速擴張布局。

憑借著規(guī)范的企業(yè)管控制度，短短五個月的時間，澳優(yōu)就在香港成功運作上市。2009年成功上市后，澳優(yōu)在歐洲并購了荷蘭的兩個百年企業(yè)，然后就開始了他們海外供應(yīng)鏈的布局之旅。2017年10月澳優(yōu)拿到了兩個國外頒發(fā)的生產(chǎn)注冊號，如今在荷蘭也有了自己的工廠和奶源公司。

澳優(yōu)2011年在荷蘭三個工廠加起來155人；2016年底為452人；今年，新西蘭兩個工廠又提供了90多個工作崗位，共計600多名員工。截至2016年底，公司銷售五年時間增長了300%，毛利率增長了將近500%；2017年新建了兩個工廠，銷售保持持續(xù)性增長。

顏董事長稱，荷蘭的布局還是不足以支撐公司長遠的發(fā)展，他們希望供應(yīng)鏈分散化，讓公司以后的發(fā)展更加夯實，也能夠分散他們的風(fēng)險。他們便在新西蘭也建設(shè)了一個工廠，和新西蘭第二大乳業(yè)社進行合作，主要在生產(chǎn)端進行合作，由澳優(yōu)控股，這樣澳優(yōu)就有了非常夯實的奶源保證。

在澳大利亞，澳優(yōu)也做了兩件事，一個是實現(xiàn)他們發(fā)展階段的第二步戰(zhàn)略，作為一個高端的營養(yǎng)品企業(yè)，在澳大利亞并購了非常專業(yè)的營養(yǎng)保健品企業(yè)Nutrition Care。擁有著40年發(fā)展歷史的Nutrition Care也有工廠，品牌在當(dāng)?shù)赜蟹浅：玫拿雷u，并且有許多資本想要并購它。被澳優(yōu)成功打動的原因是雙方一致的發(fā)展理念，即每一個人都是獨一無二的，每個人的營養(yǎng)需求也都是獨一無二的。最后Nutrition Care的創(chuàng)始人選擇與澳優(yōu)合作，由澳優(yōu)控股發(fā)展。

另外一個是在澳大利亞并購了一個中國執(zhí)牌的公司，這樣澳優(yōu)完成了在荷蘭、新西蘭、澳大利亞三個地方的布局。到今年，澳優(yōu)的整個全球供應(yīng)鏈已經(jīng)非常夯實了。

差異化發(fā)展道路

如何與有著上百年發(fā)展歷史的國際一流乳企競爭，這是值得每一位乳業(yè)從業(yè)者思考的。而且嬰幼兒配方奶粉的頂尖企業(yè)都在美國，他們不僅有著上百年的發(fā)展歷史，甚至都是一百億以上的公司，怎么跟他們競爭，那就是我們一定要走差異化的發(fā)展道路。

牛奶競爭不過國際一流的奶企，澳優(yōu)選擇“曲線救國”另辟蹊徑，優(yōu)先發(fā)展羊奶。2011年澳優(yōu)并購了國外的公司，把羊奶進行挖掘，推出了佳貝艾特的羊奶粉，經(jīng)過幾年的努力，澳優(yōu)的羊奶粉做成了全球的第一位，這個便是差異化進程的策略。

“一帶一路”的東風(fēng)把澳優(yōu)送到了獨聯(lián)體國家，讓他們的羊奶打動獨聯(lián)體國家眾多的企業(yè)。澳優(yōu)的產(chǎn)品策略、競爭策略、團隊策略與渠道策略是相互匹配的，這點是其能在眾多競爭者中異軍突起的原因。澳優(yōu)2013年才開始在12個前獨聯(lián)體國家中做生意，到2016年底的時候，在其中的6個國家做到了第一。2017年底，澳優(yōu)預(yù)測為8個國家的第一。這是一套差異化的競爭策略，從細分領(lǐng)域里取得的突破或許可以被一些同仁在走向國際的時候所參考。

通過產(chǎn)能布局的格局化和市場布局的格局化，澳優(yōu)成為全球化布局的企業(yè)，雖然目前體量不是特別大，但是在國際乳業(yè)中具有較大的名聲。因為他們在細分領(lǐng)域做成了全球第一，這時候也就擁有了話語權(quán)。

現(xiàn)在，澳優(yōu)的產(chǎn)品在65個國家進行了銷售，并且今年顏董事長被選為中國乳制品行業(yè)協(xié)會的副理事長。他表示，征戰(zhàn)全球優(yōu)質(zhì)乳源地，是為了讓中國寶寶的營養(yǎng)與國際同步；征戰(zhàn)全球市場，也需要讓全球的寶寶享用中國企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)。中國企業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)逐漸地發(fā)展起來了，我們在全球整合過程中要有文化自信，這樣才能真正提振中國品牌在世界的影響力。

澳優(yōu)乳業(yè)董事長顏衛(wèi)彬