柳啟俊+蘇暢

摘 要：本文在分析縣級供電企業(yè)現(xiàn)有內(nèi)部人力資源市場運作問題的基礎(chǔ)上，通過構(gòu)建"三創(chuàng)一建"模式，有效盤活企業(yè)人力資源、優(yōu)化用工配置、激發(fā)人員潛能、促進(jìn)人員合理流動，完成公司內(nèi)部人力資源市場開發(fā)、配置、考評和培育等四大核心主題任務(wù)。

關(guān)鍵詞：三創(chuàng)一建、內(nèi)部人力資源市場、建設(shè)

隨著“三集五大”建設(shè)的不斷深入，用工管理需要由總量控制向更加注重專業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化轉(zhuǎn)變，人員配置分析需要由數(shù)量匹配向更加注重素質(zhì)匹配轉(zhuǎn)變，盤活人力資源需要由用工持續(xù)補(bǔ)員向能進(jìn)能出轉(zhuǎn)變，從而提升人力資源精益化管理水平。

一、現(xiàn)有內(nèi)部人力資源市場運作問題分析

對縣公司內(nèi)部人力資源市場運作現(xiàn)狀進(jìn)行分析，總結(jié)出核心問題就是結(jié)構(gòu)化缺編，盡管總量很高，但其中很多比較高端的技術(shù)、操作或者管理崗位反而沒有合格的人來承擔(dān)，很多重要工作無法推動，因此，開展內(nèi)部人力資源市場開發(fā)，優(yōu)化用工配置，促進(jìn)人員合理流動，是當(dāng)前需要亟待解決的問題，重點要注意控制好總量，優(yōu)化結(jié)構(gòu)，關(guān)注高、低兩頭。

二、“三創(chuàng)一建”內(nèi)部人力資源市場建設(shè)內(nèi)涵

“三創(chuàng)”即創(chuàng)內(nèi)部人力資源市場交易環(huán)境、創(chuàng)內(nèi)部人員流動激勵機(jī)制、創(chuàng)內(nèi)部人員流動考評系統(tǒng)，“一建”即建員工職業(yè)生涯規(guī)劃系統(tǒng)。

1、創(chuàng)內(nèi)部人力資源市場環(huán)境

一是完善雙向選擇平臺。制定《后備干部選拔辦法》及《崗位任職管理辦法》，建立人員能進(jìn)能出、干部能上能下、收入能增能減新機(jī)制。以內(nèi)部人力資源市場信息平臺為載體，各級市場主體按照要求開展定員測算及定員分解，跟進(jìn)各單位超缺員情況和減員計劃完成進(jìn)度，促使超員單位實行自我編制控制，引導(dǎo)超編人員向缺員單位和崗位流動，增強(qiáng)流動壓力，提供流動環(huán)境，出臺鼓勵流動機(jī)制。

二是設(shè)計崗位勝任力素質(zhì)模型。編制崗位能力勝任要求，作為崗位素質(zhì)考評的基礎(chǔ)依據(jù)，讓流動員工更好地識別崗位要求，能夠準(zhǔn)確地進(jìn)行自我評估，更加精準(zhǔn)評價是否勝任，有利于更好地開展人才開發(fā)和培訓(xùn)?；趧偃瘟δＰ偷娜藛T甄選招聘，可以為公司找到適合未來長遠(yuǎn)發(fā)展所需的人才。

2、創(chuàng)內(nèi)部人員流動激勵機(jī)制

一是完善競聘上崗、崗位鍛煉、人才幫扶、臨時借用等選拔激勵機(jī)制。企業(yè)缺員無法選擇到合適的上崗人選，或需要內(nèi)部競聘或甄選時，向公司提出申請，經(jīng)審批后在信息平臺發(fā)布崗位信息，明確崗位勝任力要求及條件，選擇競聘方式、流程，做到信息公布、成績公開、結(jié)果公示的全過程監(jiān)督管控，堅持源頭把關(guān)、擇優(yōu)選拔，實現(xiàn)了人與事、人與崗的最佳匹配，建立公開、公正、公平的內(nèi)部人才競爭環(huán)境。

二是建立差異化薪資激勵機(jī)制。對管理型崗位，在物質(zhì)激勵方面注重固定薪酬的作用，在精神激勵方面注重其價值實現(xiàn)；對技術(shù)型崗位，在物質(zhì)激勵方面提升技術(shù)創(chuàng)新單項獎勵標(biāo)準(zhǔn)，在精神激勵方面注重對其工作的認(rèn)可；對銷售型核心崗位，在物質(zhì)激勵方面注重發(fā)揮高額提成的激勵作用，在精神激勵方面給予其更大的工作空間及自由度。

3、創(chuàng)內(nèi)部人員流動考評系統(tǒng)

一是建立崗位任職能力素質(zhì)考評機(jī)制。建立以績效考核、素質(zhì)評價為核心導(dǎo)向的員工管理機(jī)制，以績效、素質(zhì)、自我評價為指標(biāo)。員工任職能力考評目的是實事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長處、短處，達(dá)到揚(yáng)長避短，為員工培養(yǎng)找準(zhǔn)方向，更加精準(zhǔn)地改進(jìn)和提高員工績效。同時通過面談形式，把考評的結(jié)果以及評定內(nèi)容與過程告知被考評者本人，并指明今后努力方向，發(fā)展的要點，以及提出相應(yīng)的期待、目標(biāo)和條件等。

二是完善人員流動引導(dǎo)機(jī)制。統(tǒng)籌制定組織調(diào)配、崗位競聘、掛職鍛煉、人才幫扶、臨時借用、勞務(wù)協(xié)作等實施細(xì)則，明確六種流動方式的基本條件、職責(zé)權(quán)限、實施流程、激勵保障措施、人員日常管理、薪酬補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)及列支渠道，為全面建設(shè)內(nèi)部人力資源市場提供了制度保障。再配套轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)和員工退出等兩項保障制度。

4、建員工職業(yè)生涯規(guī)劃培育系統(tǒng)

一是健全人才培養(yǎng)規(guī)劃及人才培養(yǎng)方案。通過實施員工素質(zhì)能力提升培育工程，制定《員工職業(yè)生涯規(guī)劃培育辦法》，對儲備干部、調(diào)崗成功、競聘上崗、青年員工和新進(jìn)大學(xué)生等重點關(guān)注的員工，將員工職業(yè)生涯規(guī)劃作為人才培養(yǎng)體系建設(shè)的主線，在人才發(fā)展培養(yǎng)總體規(guī)劃的基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新，提出“一三五七”培養(yǎng)規(guī)劃，即：一年入門、三年入行、五年成長、七年成才的培養(yǎng)目標(biāo)，設(shè)計“3+2+2+N”人才培養(yǎng)方案，即：三年基礎(chǔ)培養(yǎng)期、兩年強(qiáng)化培養(yǎng)期、兩年差異培養(yǎng)期、N年定向培養(yǎng)期，在不同階段針對員工角色、素質(zhì)水平的差異，動態(tài)調(diào)整反饋的方式與內(nèi)容。

二是推動優(yōu)才選拔培養(yǎng)機(jī)制。在內(nèi)部人力資源市場崗位任職能力素質(zhì)考評的基礎(chǔ)上，有針對性開展管理、技術(shù)、技能人才的內(nèi)部選拔及培養(yǎng)。同時將選拔出的專家人才作為學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)技能的技能導(dǎo)師、學(xué)習(xí)管理能力的管理導(dǎo)師、引領(lǐng)思想觀念的思想導(dǎo)師分別與新進(jìn)、轉(zhuǎn)崗等青年員工簽訂師徒協(xié)議。力求通過骨干人才師帶徒的“傳、幫、帶”作用，助力青年員工迅速成才。

三、實施成效

一是為縣級供電企業(yè)內(nèi)部人力資源市場建設(shè)提供經(jīng)驗。在面對如何優(yōu)化人力資源配置，達(dá)到人盡其才、人盡其能，建設(shè)一流隊伍，從而適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，事實證明，該創(chuàng)新建設(shè)思路正確、措施可行、效果明顯，具有較強(qiáng)的推廣應(yīng)用前景。

二是為縣級供電企業(yè)員工績效管理激發(fā)潛能提供思路。按照深化市場、優(yōu)化配置、促進(jìn)流動的思路，結(jié)合具體情況，建立崗位能力素質(zhì)考評、績效管理與薪資激勵相結(jié)合的機(jī)制，充分調(diào)動員工工作積極性，解決人力資源管理存在的突出矛盾，以適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的需要，從而為緩解員工對績效管理的抵觸情緒，激發(fā)員工潛能提供思路。

三是為縣級供電企業(yè)有效盤活基層人力資源提供路徑。在現(xiàn)有人力資源管理存在諸多約束，加之外部人才難以尋覓的情況下，做好人力資源規(guī)劃，有效地挖掘內(nèi)部人才潛力，深化企業(yè)內(nèi)部人力資源市場，創(chuàng)造環(huán)境、創(chuàng)建流動激勵，創(chuàng)立考評機(jī)制、建員工職業(yè)規(guī)劃，充分激發(fā)員工發(fā)展?jié)摿?，是企業(yè)盤活現(xiàn)有人力資源，并發(fā)揮最大效力的有效路徑。

參考文獻(xiàn)：

[1]供電企業(yè)內(nèi)部人力資源的市場化建設(shè)[J]. 李聲輝. 管理觀察. 2015（28）

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