付恩莉+張帥

摘 要： 本文是以Q公司出口泰車這一研發(fā)制造項目為研究對象，根據(jù)項目進度管理理論對Q公司項目進度計劃與實際進度偏差大、缺乏進度控制手段等問題進行研究分析，結(jié)合公司項目管理實踐以及項目具體實施，最終使泰車研制項目按照計劃工期順利完成，并為以后類似項目的開展提供示范和借鑒作用，有良好的實際指導(dǎo)意義。

關(guān)鍵詞： 泰車研制項目；進度計劃；進度控制

0 引言

本文通過研究泰車研制項目的項目進度計劃與控制，剖析以往機車研制項目進度計劃與控制方面的不足及現(xiàn)階段公司項目進度管理存在的問題，并結(jié)合項目管理相關(guān)理論，研究一套適合Q公司項目進度計劃與控制的方法和思路。

在目前公司的海外機車項目普遍存在不能按合同約定時間交貨的情況下，研究項目進度計劃的編制和項目進度的控制手段，對保證機車研制項目按期交貨具有重要意義。能夠為公司以后各類機車研制項目的實施提供可借鑒的成功范例，具有很好的實際指導(dǎo)意義。

1 Q公司項目進度計劃與控制的現(xiàn)狀分析

Q公司自2011年開始引入項目管理理念，開始嘗試運用項目管理的方法和理念來管理和運作整車項目，并通過引入國際鐵路行業(yè)標準（IRIS）為契機來制定項目管理體系和流程。

經(jīng)過近幾年的發(fā)展，公司已初步已建立了項目管理制度和管理辦法，但由于受制于公司的體制和工作流程，在項目進度計劃與控制方面仍然存在計劃編制不準確、計劃控制方式缺乏，過程控制不力，缺乏跟蹤等問題，在項目的具體實施過程中未能發(fā)揮項目管理的有效作用。

1.1 Q公司項目進度計劃與控制存在的主要問題

（1） 尚未形成系統(tǒng)的項目管理體系

（2） 項目進度計劃的可執(zhí)行性差

（3） 項目進度控制不到位

1.2 Q公司項目進度計劃與控制存在問題的原因分析

根據(jù)項目管理理論，結(jié)合Q公司實際現(xiàn)狀分析，公司在項目進度計劃與控制方面存在問題的產(chǎn)生原因主要有以下幾個方面：

（1） 組織機構(gòu)設(shè)置的客觀原因，導(dǎo)致公司的項目管理職能設(shè)置在制造中心下屬的一個虛擬的項目管理部（實體是一個項目管理組）上，造成項目管理無法發(fā)揮出其應(yīng)有的作用。

（2） 項目進度計劃制定存在很大缺陷。制定項目計劃時往往遵循“倒排”的原則，即機械的從交貨期確定的日期往前排定進度計劃，以行政命令的手段要求各部門按照計劃完成。

（3） 項目進度計劃的控制方式缺乏，過程控制不力，缺乏跟蹤。

因此，為能保證泰車研制項目的順利完成，在該項目進度計劃與控制方面上需采取新的有效的方法和手段，確保項目完成。

2 泰車研制項目進度計劃編制

2013年6月9日，Q公司與泰國Santi公司簽訂20臺內(nèi)燃機車的采購合同，要求于2014年8月25日完成首批機車的交付。

大型項目的組織結(jié)構(gòu)、作業(yè)、資源的分解都是從粗到細、層層細化，其建立和完善是一個動態(tài)過程[1]，泰車研制項目的進度計劃也是執(zhí)行的這樣一個過程。首先，根據(jù)泰車研制項目特點，組建由公司各條線專業(yè)人員組成的泰車研制項目團隊。其次，根據(jù)項目合同要求，結(jié)合公司的質(zhì)量管理體系手冊、公司項目管理實施辦法，編制項目進度計劃。

2.1 項目里程碑計劃

根據(jù)項目里程碑事件，編制泰車研制項目里程碑計劃見表2.1。

2.2 項目工作分解結(jié)構(gòu)

對泰車研制項目進行工作分解的基本思路是以項目的交付物為主導(dǎo)，由粗到細，由上而下一層層進行分解。泰車研制項目的工作分解結(jié)構(gòu)圖如圖2.1所示。

2.3 項目工作（任務(wù)）描述

工作分解結(jié)構(gòu)確定后，需對項目任務(wù)進行更具體的定義和描述。工作（任務(wù)）的定義和描述是編制項目計劃的依據(jù)，通過對項目各項任務(wù)進行描述，可以使工作人員更清晰的領(lǐng)會項目的各項工作內(nèi)容。泰車研制項目工作列表見表2.2。

2.4 項目工作責任分配

工作責任分配的依據(jù)是工作分解結(jié)構(gòu)圖和項目的組織結(jié)構(gòu)圖。根據(jù)項目管理要求，結(jié)合Q公司組織結(jié)構(gòu)、項目涉及的各條線人員和泰車研制項目需要，建立泰車研制項目組織結(jié)構(gòu)，如圖2.2所示。

工作責任分配通常以RACI矩陣形式表示。首先，根據(jù)泰車研制項目工作分解結(jié)構(gòu)，確定主要工作內(nèi)容。其次，根據(jù)泰國研制機車組織結(jié)構(gòu)確定各項工作的負責人、責任人、被咨詢?nèi)?、被通知人。最后，繪制泰車研制項目RACI矩陣表，如表2.3所示。

2.5 項目工作時間估算

時間和成本估算是WBS編制過程的產(chǎn)物，在明確了完成項目所需的工作又有相應(yīng)的負責人之后，就可以估計出實際工作時間和日歷時間。目前，明確將不確定性納入時間估算的較為成熟的方法是三個時間估計法。三個時間估計法所估算的工作時間取決于樂觀時間t0、悲觀時間tp、正常時間tm，它涉及如下的加權(quán)平均計算：

期望時間t=（t0 + 4tm + tp）/6

運用三個時間估計法對泰車研制項目中每項活動的持續(xù)時間進行估計，更客觀合理的給出了活動周期，從而對后期的項目進度計劃的改進奠定了基礎(chǔ)。表2.4為泰車研制項目工作時間、先后關(guān)系表。

2.6 項目進度計劃及甘特圖

在上述工作完成之后，根據(jù)泰車研制項目的工作分解結(jié)構(gòu)圖、工作時間、先后關(guān)系等信息，利用Microsoft Project軟件，編制出該項目帶有邏輯關(guān)系的甘特圖，如圖2.3所示。

2.7 項目網(wǎng)絡(luò)圖及關(guān)鍵路徑

為了能夠顯示各項活動之間的相互依賴關(guān)系，還需繪制項目的網(wǎng)絡(luò)圖。在編制項目進度計劃時，考慮項目工作包之間的邏輯關(guān)系，并繪制網(wǎng)絡(luò)圖，找出關(guān)鍵路徑。通過使用關(guān)鍵路徑的方法來提高控制項目進度的效率。關(guān)鍵路徑上的任務(wù)是關(guān)鍵任務(wù)，其中任何一個任務(wù)的延遲都會導(dǎo)致整個項目完成時間的延遲。如圖2.4為泰車研制項目網(wǎng)路圖。

由此，可確定泰車研制項目的關(guān)鍵路徑為：

A—B-C-D-E-F-H-I-J-K-f-h-i-j-m-n-o-p-q-r-s-t

項目總工期為305個工作日，自2013年6月25日開始至2014年8月25日結(jié)束，與項目合同的工期要求一致。

3 泰車研制項目進度控制過程

進度控制的重點在于嚴格控制項目進程，那么如何將項目進程按照既定計劃進行控制，是項目進度控制的關(guān)鍵所在。項目進度控制通常來說包括加強事前、事中和事后控制三個不同的階段，從而達到有效地進行進度計劃管理[2]。

3.1 泰車研制項目進度計劃實施前的控制

泰車研制項目涉及部門多、工期長、人員構(gòu)成較復(fù)雜，按照公司現(xiàn)有組織機構(gòu)，要全面的管理整個項目難度非常大。為能對項目進度過程實施較好的控制，必須在項目實施前做好統(tǒng)一規(guī)劃。

本項目主要采取成立跨部門的組織機構(gòu)進行集中管理與協(xié)調(diào)，建立項目進度控制流程保證項目成員有法可依，建立異常信息反饋與變更流程保證信息能夠及時傳遞、適時更新項目進度計劃等措施來保證項目進度計劃得到有效控制。圖3.1為泰車項目進度控制流程圖。

3.2 泰車研制項目實施過程中的控制

泰車研制項目實施過程中的進度控制主要工作：

（1）強化進度數(shù)據(jù)的收集。通過制定項目例會制度實現(xiàn)強化進度數(shù)據(jù)的收集工作。

（2）加強泰車進度動態(tài)監(jiān)控。對項目的進展情況進行日常的和定期的監(jiān)控，并在模擬生產(chǎn)線管理平臺上填寫相關(guān)信息。

（3）強化關(guān)鍵環(huán)節(jié)管控。項目團隊隨時關(guān)注項目進度，跟蹤項目的最新進展情況，確保關(guān)鍵路徑上的任務(wù)按節(jié)點完成。

（4）加強溝通管理，提高信息溝通效率。為解決項目溝通瓶頸，在泰車項目上除了項目例會傳遞信息、現(xiàn)場監(jiān)控、現(xiàn)場管理者信息反饋等手段以外，項目組還利用新興的網(wǎng)絡(luò)媒體，通過建立微信群的方式進行實時的信息反饋，在第一時間將信息傳遞到項目組各成員，大大提高了溝通效率。另，根據(jù)已經(jīng)確定的流程與方法對泰車研制項目進行進度跟蹤與控制，以跟蹤甘特圖和進度控制報告的形式輸出進度偏差，從而制定進度計劃的調(diào)整方案，確保了泰車項目的按期交付。

4 實施保障措施

4.1 追根溯源，加強管理制度建設(shè)

企業(yè)組織設(shè)計的根本目的，是為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營目標服務(wù)的。而項目管理理論認為，所有活動設(shè)計的目的是為項目管理帶來一致性、結(jié)構(gòu)性、責任制和改進[3]。在泰車研制項目實施后期，為滿足項目管理發(fā)展的要求，結(jié)合泰車研制項目實施過程中的問題，公司將制造中心下屬的項目管理部，修改為項目管理中心，并將以前制定生產(chǎn)計劃的制造部合并到項目管理中心，形成項目管理中心統(tǒng)一協(xié)調(diào)指揮的組織運作模式。同時，項目管理中心的管理級別得到了全面的提升，能夠比較順暢的協(xié)調(diào)公司內(nèi)部各部門之間關(guān)系，在職能型組織機構(gòu)的模式中創(chuàng)新的建立了新型項目管理模式。

4.2 建立有效的信息管理系統(tǒng)

得益于公司在2013年底研發(fā)成功的模擬生產(chǎn)線系統(tǒng)，該系統(tǒng)在泰車研制項目上做了第一次成功的嘗試。項目組也可以借助新的網(wǎng)絡(luò)平臺，例如建立包括所有項目成員的微信群或QQ群，打造更加順暢的信息溝通平臺，打破時空的限制，及時與各方溝通，滿足項目需要。

4.3 加強人力資源培訓(xùn)

公司要正確認識到項目管理在海內(nèi)外機車研制項目中的重要作用，樹立項目管理培訓(xùn)是長期投資的理念，根據(jù)項目管理專業(yè)知識體系，結(jié)合公司員工職業(yè)生涯的不同階段，給予員工合適的培訓(xùn)機會。

5 結(jié)語

本文在泰車研制項目項目進度計劃的編制與項目進度控制中運用的方法和工具，不僅保證了泰車研制項目的順利完成，對公司類似的機車研制項目也具有良好的指導(dǎo)和借鑒意義。

主要結(jié)論有以下兩點：

（1） 項目進度計劃是項目在實施過程中進度控制和進度管理的依據(jù)，如何準確的制定項目進度計劃是整個項目成功的關(guān)鍵。在制定項目進度計劃時，應(yīng)該切實的運用項目進度管理的方法和工具，利用WBS、三個時間估計法、關(guān)鍵路徑法、甘特圖、網(wǎng)絡(luò)圖等確保項目進度計劃的合理性和可執(zhí)行性。

（2） 項目進度的控制過程是項目管理的關(guān)鍵工作，在項目實施過程中必須不斷掌握計劃的執(zhí)行情況，將實際情況與計劃進行比較分析，并更新項目進度計劃，確保目標的實現(xiàn)。在對項目進度進行控制時，不僅要進行日常監(jiān)測、定期的監(jiān)測，還要以跟蹤甘特圖和進度控制報告的形式輸出進度偏差，進而制定進度計劃的調(diào)整方案，使得最終結(jié)果滿足目標要求。

參考文獻

[1] 祁神軍，丁烈云，駱漢賓.大型施工項目精準進度計劃與控制研究[J].西安建筑科技大學(xué)學(xué)報（自然科學(xué)版），2008，40（3）.

[2] 趙墨.國際工程總承包項目的進度計劃與控制[J].管理學(xué)家，2014，（9）.

[3] Gray/Larson.項目管理[M].郝金星，袁勝南，徐濤等譯.北京：人民郵電出版社，2013.7.