孫曼然

摘 要：隨著人力資源管理的專業(yè)化程度加深，企業(yè)中的人力資源工作慢慢變成了人力資源部門自己的事，業(yè)務(wù)管理者在人力資源工作中的參與度明顯不足，于是導(dǎo)致了人力資源工作不能落到實處，不能真正有效的助力企業(yè)發(fā)展。面對這些問題，人力資源從業(yè)者開始反思自身的角色定位，開始意識到應(yīng)該讓直線經(jīng)理在人力資源管理中承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。本文通過對直線經(jīng)理的人力資源管理職責(zé)及人力資源部門的角色定位的分析，結(jié)合現(xiàn)有的研究成果和相關(guān)企業(yè)案例，探討如何讓直線經(jīng)理更好的承擔(dān)起人力資源管理職責(zé)，提升企業(yè)人力資源工作效率。

關(guān)鍵詞：人力資源 角色定位 直線經(jīng)理 職責(zé)

邁入21世紀以來，隨著人力資源專業(yè)研究的發(fā)展，我國企業(yè)的人力資源管理越來越專業(yè)化，人力資源經(jīng)理們在工作中也越來越強調(diào)自身的專業(yè)性。這種專業(yè)化在為人力資源工作帶來便利的同時，也為企業(yè)的發(fā)展帶來了種種阻礙和矛盾，使得企業(yè)中的成員們認為人力資源管理工作是只屬于或大部分屬于人力資源部門的職責(zé)，而忽視了人力資源管理作為企業(yè)管理一部分的本質(zhì)，尤其造成了本該承擔(dān)人力資源管理職責(zé)的直線經(jīng)理們參與度過低的現(xiàn)象。近年來，人力資源部門越來越發(fā)現(xiàn)，直線經(jīng)理在人力資源工作中的不作為或少作為已經(jīng)嚴重影響到人力資源工作的落實，甚至影響到企業(yè)整體戰(zhàn)略的實施；而企業(yè)管理者和業(yè)務(wù)部門卻覺得人力資源部的工作不切實際、不接地氣，且不能對組織績效有所助益。因此，作為人力資源從業(yè)者（HR），我們越來越多的開始思考人力資源部門的角色定位，并且認識到讓直線經(jīng)理承擔(dān)其應(yīng)有的人力資源管理職責(zé)是提高人力資源工作效率的重中之重。

一、人力資源管理是直線經(jīng)理與生俱來的職責(zé)

1、企業(yè)管理實質(zhì)上是人的管理

無論在什么樣的年代和背景下，企業(yè)都是由人構(gòu)成的，企業(yè)中的經(jīng)營活動本質(zhì)上都是人的活動，所以管理企業(yè)實質(zhì)上就是管理人。我們會發(fā)現(xiàn)，在專門培養(yǎng)企業(yè)管理精英的MBA課程中，人力資源管理是必修的課程和必要的研究方向；專家學(xué)者們在研究一些優(yōu)秀企業(yè)案例時，如華為、萬科、海底撈等，也必然要研究其在人力資源管理方面的先進做法；能夠在人力資源管理方面成為標桿的企業(yè)，其企業(yè)經(jīng)營業(yè)績通常都不會差。這些都是因為人力資源管理本身就是企業(yè)管理中的一個重要部分，所以企業(yè)中無論是高層管理者還是基層管理者，無論是人力資源管理者還是業(yè)務(wù)管理者，只要是管理者就應(yīng)該承擔(dān)人力資源管理的職責(zé)。

2、直線經(jīng)理在人力資源管理中的重要性

直線經(jīng)理嚴格來說是指那些只對組織提供的產(chǎn)品和服務(wù)負責(zé)，而不顯性承擔(dān)人力資源管理等服務(wù)職能的高層經(jīng)理、中層經(jīng)理和基層經(jīng)理。直線經(jīng)理需要通過對下屬員工的指揮來完成業(yè)績目標，對下屬員工的管理有最直接的責(zé)任。由此可見，直線經(jīng)理在企業(yè)管理層中占多數(shù)地位，他們直接參與企業(yè)的大部分活動，對企業(yè)的經(jīng)營成果有著深入的影響，因此直線經(jīng)理在企業(yè)管理中的重要性不言而喻，直線經(jīng)理在人力資源管理中也就顯得尤為重要。讓直線經(jīng)理發(fā)揮良好的人力資源管理作用可以說是企業(yè)人力資源管理工作邁向成功的重要基礎(chǔ)。

二、人力資源部門的角色定位

讓直線經(jīng)理承擔(dān)起人力資源管理的職責(zé)，那么人力資源部門又該如何定位自己的角色？康至軍先生在他的《HR轉(zhuǎn)型突破：跳出專業(yè)深井成為業(yè)務(wù)伙伴》一書中進行了較為深入的分析，對于我們來說有著很強的借鑒意義。

1、跳出專業(yè)深井，避免越俎代庖

現(xiàn)代技術(shù)的研究與發(fā)展和教育水平的不斷提高，為社會帶來了更多的專業(yè)化人才，這些專業(yè)化人才進入企業(yè)工作又致使企業(yè)的專業(yè)化分工越來越明顯，企業(yè)中的人力資源部門也是如此誕生的。近年來人力資源相關(guān)的專業(yè)研究越來越豐富，HR們對自身的專業(yè)度也越來越重視，這為人力資源管理的日趨成熟奠定了一定基礎(chǔ)。但同時我們也要看到，對專業(yè)的執(zhí)著也帶來了一些弊端。對專業(yè)度的過分關(guān)注讓人力資源部門陷入了專業(yè)的深井，只顧著從專業(yè)角度出發(fā)來看問題，不能更好的貼近企業(yè)實際情況，不能站在企業(yè)經(jīng)營的角度思考，不能以企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)作為一切工作的終點。HR經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)，公司內(nèi)的其他部門對人力資源部的工作也總是作出“不切實際”、“不接地氣”等評價，那么人力資源部門的工作也自然得不到其他部門的支持。

在被譽為現(xiàn)代管理學(xué)奠基之作的《管理的實踐》中，彼得·德魯克對HR批判到：“HR經(jīng)常都擔(dān)心無法證明他們對公司的確有貢獻，因此拼命想出各種‘花招，給主管留下深刻印象……?！辈⑶业卖斂苏J為，人力資源管理之所以毫無建樹，主要原因之一，就是HR認為管理員工和工作是專家的事，而不是管理者的職責(zé)?！豆芾淼膶嵺`》是彼得·德魯克寫于上個世紀50年代的作品，但令人失望的是，時至今日這樣的情況仍然在不少的企業(yè)中出現(xiàn)。無論是人力資源部門還是直線經(jīng)理都必須明確，人力資源管理是直線經(jīng)理自身的職責(zé)，人力資源部門能夠給予直線經(jīng)理專業(yè)支持，提出意見和建議，但人力資源管理永遠不可能成為人力資源部門“自己的事”。因此，人力資源從業(yè)者必須首先跳出專業(yè)的深井，從企業(yè)管理的角度來審視人力資源工作，且不能越俎代庖，要讓直線經(jīng)理真正的承擔(dān)起人力資源管理的職責(zé)。

2、成為業(yè)務(wù)合作伙伴

人力資源部門既不能越俎代庖，又要發(fā)揮其應(yīng)有的輔助作用，幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，那么最合適的角色定位就是成為業(yè)務(wù)的最佳合作伙伴，這也是近年來人力資源行業(yè)內(nèi)討論最多的課題，是被眾多企業(yè)管理者和人力資源從業(yè)者認可的觀點，是經(jīng)過了一些優(yōu)秀企業(yè)的實踐檢驗的做法。要成為業(yè)務(wù)的最佳合作伙伴，人力資源部門需要在幾方面進行轉(zhuǎn)變。

（1）從客戶需求而非專業(yè)職能出發(fā)

Y理論的提出者麥格雷格認為，如果職能部門和業(yè)務(wù)部門能夠有效協(xié)作，那么他們之間只能是一種關(guān)系：專家與客戶。任何職能部門所扮演的適當(dāng)角色“都應(yīng)該是向管理層提供專業(yè)協(xié)助”。后來，戴維尤里奇將麥格雷格的觀點有推進了一步，提出了人力資源管理的價值新主張：價值是由接受者而非提供者決定的。這是人力資源轉(zhuǎn)型的起點，人力資源部門要清楚的說明誰是接受者，以及他們將從人力資源部門的服務(wù)中接受到什么。價值由接受者決定，除非他們認為人力資源部門的服務(wù)創(chuàng)造了價值，否則人力資源部門的工作就毫無意義。所以，HR不能只待在專業(yè)的象牙塔里閉門造車，要走出去傾聽業(yè)務(wù)部門的訴求，挖掘企業(yè)在人力資源方面真正的需要，從這些需求出發(fā)才能使工作更符合業(yè)務(wù)的期望，助力于企業(yè)發(fā)展。endprint

（2）從目標成果而非專業(yè)活動出發(fā)

企業(yè)中所進行的一切活動，最終都是為了實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標。所以德魯克認為，每一位管理者都必須把工作重心放在“追求企業(yè)整體的成功”上，管理層的績效目標必須來源于企業(yè)的目標；企業(yè)需要通過管理者對企業(yè)的成功所做的貢獻來衡量他們的工作成果。但專業(yè)人士往往會偏離這一點，在日常工作中，HR經(jīng)常會不自覺的從自己的專業(yè)出發(fā)來做計劃，但卻沒有關(guān)注每項活動到底能為企業(yè)目標的實現(xiàn)帶來怎樣的影響。所以我們經(jīng)常悲哀的發(fā)現(xiàn)，某個“專業(yè)的”培訓(xùn)項目結(jié)束后并沒有為學(xué)員帶來怎樣的改變，某項“科學(xué)的”薪酬制度執(zhí)行之后并沒有為企業(yè)節(jié)約成本、提高經(jīng)營效率和員工滿意度。所以，HR在每一項工作實施之前，應(yīng)該先想想我們的工作究竟能為企業(yè)目標的實現(xiàn)帶來怎樣的價值。

（3）從企業(yè)實際而非最佳實踐出發(fā)

人力資源領(lǐng)域有很多關(guān)于“最佳實踐”的書籍，HR們也非常熱衷于對最佳實踐案例的分享和探討。不少企業(yè)曾經(jīng)嘗試過將其他企業(yè)的最佳實踐“移植”到自己身上，但大多以失敗收場，就連福特公司也栽過跟頭。著名的“世界第一CEO”杰克·韋爾奇在通用公司推行的“活力曲線”取得了很大成效，杰克·韋爾奇本人也非常推崇這種強制分布的績效管理方法，但時任福特公司CEO雅克·納賽爾在效仿杰克韋爾奇推行“活力曲線”后遭到了強烈抵制，福特很快廢除了這項政策，納賽爾也黯然離開。優(yōu)秀企業(yè)的最佳實踐的確有借鑒意義，但切忌生搬硬套，每個企業(yè)都有他獨特的內(nèi)外部條件，因此每個最佳實踐的誕生都有其獨特的環(huán)境。我們應(yīng)該在對最佳實踐進行深入分析的基礎(chǔ)上，選取有益的因素與本企業(yè)實際情況相結(jié)合，從而創(chuàng)造出屬于自己的最佳實踐。

三、如何讓直線經(jīng)理承擔(dān)應(yīng)有的人力資源管理職責(zé)

既然已經(jīng)明確了直線經(jīng)理和人力資源部門在人力資源管理中的角色，那么接下來要考慮的問題就是如何讓直線經(jīng)理良好的履行自身的人力資源管理職責(zé)。國外學(xué)者在研究過程中運用了AMO模型（ability-motivation-

opportunity），既“能力—動機—機會”模型，來概括了影響直線經(jīng)理的人力資源管理效率的眾多因素，那么我們也可以基于這三方面采取措施來提升直線經(jīng)理的人力資源管理效率。

1、強化動機

動機指的是直線經(jīng)理承擔(dān)人力資源管理職責(zé)的意愿。直線經(jīng)理要先具有管理意愿，否則管理效果將會大打折扣。企業(yè)的高層管理者必須要在其中發(fā)揮其領(lǐng)袖的作用，由高層率先帶頭，讓企業(yè)自上而下形成統(tǒng)一的認知，并在日常工作中自然而然的履行人力資源管理職責(zé)。同時也可以利用企業(yè)管理制度、考核制度、人才培養(yǎng)制度等將直線經(jīng)理的人力資源管理職責(zé)固化下來，將人力資源管理與直線經(jīng)理的職位發(fā)展聯(lián)系起來，從而更能夠確保其職責(zé)的履行。

2、提升能力

能力是指直線經(jīng)理所具備的勝任人力資源管理工作所需的知識和技能。管理能力將直接影響到管理效果。企業(yè)中的一部分直線經(jīng)理人，尤其是新晉升的直線經(jīng)理人，他們可能擁有非常出色的業(yè)務(wù)能力，但在以前從未或很少能夠接觸到團隊人員的管理，不具備管理的經(jīng)驗、知識和技能。人力資源部門很重要的一項任務(wù)就是幫助直線經(jīng)理快速的掌握人力資源管理技能，例如通過相關(guān)的課程培訓(xùn)、工作總結(jié)或經(jīng)驗分享等方式，不斷的為直線經(jīng)理提供學(xué)習(xí)知識和積累經(jīng)驗的機會，并在專業(yè)方面給出充分的建議和指導(dǎo)。

3、創(chuàng)造機會

機會則是指組織提供給直線經(jīng)理參與人力資源管理的環(huán)境，其中包括企業(yè)中的其他成員在人力資源工作方面的配合程度以及企業(yè)的各項人力資源政策的支持等。要做好企業(yè)的人力資源管理工作，需要企業(yè)全體成員的協(xié)調(diào)配合，人力資源部門與直線經(jīng)理人要共同來影響企業(yè)的其他成員，并且在企業(yè)中營造出適應(yīng)人力資源管理風(fēng)格和企業(yè)發(fā)展方向的企業(yè)文化，再配合恰當(dāng)?shù)娜肆Y源管理制度和政策，將企業(yè)全員納入到一個系統(tǒng)的整體中來，從外部保障人力資源工作的高效、順利開展。

四、結(jié)語

綜上所述，人力資源管理是直線經(jīng)理與生俱來的職責(zé)，直線經(jīng)理必須良好的履行這項職責(zé)。人力資源部門在工作中要避免越俎代庖，要避免對專業(yè)的過度執(zhí)著和本位主義思考，要真正成為業(yè)務(wù)的最佳合作伙伴。人力資源部門應(yīng)該通過強化直線經(jīng)理的人力資源管理動機，提高直線經(jīng)理的人力資源管理水平，營造良好的人力資源管理環(huán)境，與直線經(jīng)理配合共同做好企業(yè)的人力資源工作，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標，實現(xiàn)自身的真正價值。

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