合作社文化建設(shè)“三步曲”

一、文化建設(shè)“三步曲”

1.組織文化的診斷。組織文化的核心是組織精神。成功的組織精神或口號，應(yīng)該使員工產(chǎn)生積極的、具體的聯(lián)想，正是這種聯(lián)想，具有強大的激勵作用。診斷組織文化是否被員工接受和認同，組織文化是否在對員工發(fā)揮作用，這是一個很好的啟發(fā)。

診斷的方法和原理是：把組織中層以上干部集中起來，把組織的理念，逐句念出來，請大家聽到理念后，把所想到的能代表這種理念的人物、事件說出來或?qū)懗鰜怼Ｈ绻蟛糠秩硕寄苈?lián)想到代表人物或事件，且事件相對集中，就說明組織的文化得到了大家的認同；但是，如果大部分人不能說出或?qū)懗龃硇缘娜宋锘蚴录?，就說明組織文化和組織理念沒有得到員工的認同，就更談不上對員工行為的指導(dǎo)作用。

2.組織文化的提煉與設(shè)計。組織文化首先要從歷史中提煉。在企業(yè)十幾年甚至幾十年的發(fā)展中，一定會沉淀一些支撐員工思想的理念和精神。這些理念和精神，包含在組織創(chuàng)業(yè)和發(fā)展的過程之中，隱藏在一些關(guān)鍵事件之中。把隱藏在這些事件中的精神和理念提煉出來，并進行加工整理，就會發(fā)現(xiàn)真正支撐組織發(fā)展的深層次精神和理念，這就是企業(yè)的精神和理念。

第一步：首先，讓組織找10位從創(chuàng)業(yè)到發(fā)展全過程都參加的人，讓他們每一個人講三個故事：在創(chuàng)業(yè)歷程中，你認為對組織發(fā)展的最重要的一件事是什么？你最難忘的一件事是什么？你最受感動的一件事是什么？然后讓每個人再講三個人：你認為對組織貢獻最大的是誰？這個人最寶貴的精神是什么？你從他身上受到的最大啟發(fā)是什么？由專人把每個人講的故事進行記錄。

第二步：把重復(fù)率最高的故事整理出來，進行初步加工，形成完整的故事。

第三步：找十個剛來組織的員工，把整理好的故事講給他們聽。然后，向他們提問：這個故事你聽說過沒有？你聽了之后，你最深的感受是什么？哪個情節(jié)最感動、最難忘？這個故事體現(xiàn)了一種什么精神？用什么詞來表達你的感受？把他們的回答記錄下來。

第四步：把專家和有關(guān)組織領(lǐng)導(dǎo)集中封閉起來，對記錄的內(nèi)容進行研究、加工，從中提煉出使用率最高的代表故事精神的詞。這些詞經(jīng)過加工，就是組織精神或組織理念。

第五步：按照提煉出來的反映精神或理念的核心詞，重新改編故事，在尊重歷史的前提下，進行文學(xué)創(chuàng)作，寫出集中反映核心詞的組織自己的故事。假如提煉出“拼搏”一詞，“拼搏”就用一個故事來詮釋。當然，可能還有“創(chuàng)新”“團結(jié)”等，每一個詞都用一個甚至幾個故事進行詮釋。

3.組織文化的強化與培訓(xùn)。首先，對全體員工進行組織文化培訓(xùn)。培訓(xùn)的方式首先是培訓(xùn)講故事者。可以是組織領(lǐng)導(dǎo)、故事的當事人，也可以是宣傳者或者專家，但是，不管是誰，必須按照事先的策劃講，要把故事中想表達的理念講深刻、講生動，使每一個員工都記住、理解，并主動向新員工講解這些理念和故事。這樣，故事流傳起來了，企業(yè)文化、理念、精神就活了。

其次，樹立和培養(yǎng)典型人物。在提煉和設(shè)計出組織文化并進行宣傳培訓(xùn)之后，有一部分人能夠直接認同并接受下來，并用理念做指導(dǎo)，做出具體的行動。這就是組織的骨干。這時，組織把這部分骨干樹立為典型，充分利用其示范效應(yīng)，使理念形象化，從而使更多的人理解并認同理念。隨著生產(chǎn)經(jīng)營活動的進行，組織積累的文化典型逐漸增多，員工對理念的理解也逐漸加深；更重要的是，各部門為了尋找出更加合適的案例，會主動按照理念的要求處理遇到的具體事件，用組織的核心理念指導(dǎo)自己的各項工作，從而使組織文化理念對行為的影響作用真正發(fā)揮出來，把組織文化建設(shè)與生產(chǎn)經(jīng)營活動結(jié)合為一體。

再次，以組織文化理念與價值觀為導(dǎo)向，制定管理制度。通過制度的強制，使員工發(fā)生符合組織理念與價值觀的行為，在執(zhí)行制度的過程中，組織理念與價值觀不斷得到內(nèi)化，最終變成員工自己的理念與價值觀。

二、文化建設(shè)注意事項

1.領(lǐng)導(dǎo)人的榜樣。理事長等管理層經(jīng)營合作社的獨特方式稱為合作社文化，因而它建立在企業(yè)傳統(tǒng)、員工的價值觀念和個性基礎(chǔ)上。合作社的價值觀首先是要有責任感，對成員、消費者、合作者與社會負責任，并在合作社的生產(chǎn)經(jīng)營中努力讓他們感到滿意；同時倡導(dǎo)每一位成員都要做有責任感的人。合作社文化對成員行為具有無形的約束力，經(jīng)過潛移默化形成一種群體規(guī)范和行為準則，實現(xiàn)外部約束和自我約束的統(tǒng)一；鼓勵成員自覺地融入到團隊中，在合作社內(nèi)營造一種良好的團結(jié)合作的氛圍，自私的、本位的、不協(xié)作的成員是不受歡迎的，也是沒有前途的。合作社文化像一根紐帶把成員和合作社的追求緊緊聯(lián)系在一起，使每位成員產(chǎn)生歸屬感和榮譽感。合作社文化要以核心價值觀為中心，構(gòu)造一種能復(fù)制與放大核心價值觀的機制與策略，運用人力資源管理的具體策略（任用、培訓(xùn)、績效與激勵、溝通等），將核心價值觀灌輸?shù)匠蓡T的頭腦中、體現(xiàn)在成員的行動上，并結(jié)合合作社發(fā)展戰(zhàn)略與目標，形成農(nóng)民專業(yè)合作社的管理制度體系。

2.內(nèi)部信息溝通。作為組織文化核心的價值觀念的培養(yǎng)，是組織文化建設(shè)的一項基礎(chǔ)工作。組織中的每個成員都有自己的價值觀念，但由于他們的資歷不同、生活環(huán)境不一樣、受教育的程度也不相同等原因，使得他們的價值觀念千差萬別。組織價值觀念的培育是通過教育、倡導(dǎo)和模范人物的宣傳感召等方式，使合作社職工揚棄傳統(tǒng)落后的價值觀念，樹立正確的、有利于合作社生存發(fā)展的價值觀念，并形成共識，成為全體職工思想和行為的準則。組織價值觀念的培育是一個由服從，經(jīng)過認同，最后達到內(nèi)化的過程。服從是在培育的初期，通過某種外部作用（如人生觀教育）使組織中的成員被動地接受某種價值觀念，并以此來約束自己的思想和行為；認同是受外界影響（如模范人物的感召）而自覺地接受某種價值觀念，但對這一觀念未能真正地理解和接受；內(nèi)化不僅是自愿地接受某種價值觀念，而且對它的正確性有真正的理解，并按照這一價值觀念自覺地約束自己的思想和行為。由于合作社價值觀念是由多個要素構(gòu)成的價值體系，因此在培育中要注意多元要素的組合，即既要考慮國家、合作社價值目標的實現(xiàn)，又要照顧職工需求的滿足。宣揚部門合作的好處，樹立部門和員工協(xié)作的榜樣。

3.加強民主管理。一直以來，農(nóng)民始終無法回避自然風險和市場風險，而合作社的價值就在于把農(nóng)民組織起來，在一定程度上規(guī)避風險。更深遠的意義在于，農(nóng)民在合作社可學(xué)會四樣?xùn)|西：合作、民主、營銷和科技。傳統(tǒng)管理的一個重要特征是由上而下的決策的程序，即使是對與社區(qū)居民利益攸關(guān)的一些事情的決策也是把村民排斥在外。民主形式的發(fā)展正從選舉民主向參與式民主、協(xié)商民主等模式演進，新模式均強調(diào)公民在間接選舉以外的直接民主。美國現(xiàn)代行為科學(xué)家利克特于1967年提出了領(lǐng)導(dǎo)的四系統(tǒng)模型，即把領(lǐng)導(dǎo)方式分成四類系統(tǒng)：剝削式的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)、仁慈式的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)商式的民主領(lǐng)導(dǎo)和參與式的民主領(lǐng)導(dǎo)。他認為只有第四類系統(tǒng)——參與式的民主領(lǐng)導(dǎo)才能實現(xiàn)真正有效的領(lǐng)導(dǎo)，才能正確地為組織設(shè)定目標和有效地達到目標。參與式管理首先是發(fā)達國家在印度和東南亞的一些發(fā)展中國家實施扶持項目中吸收村民參與鄉(xiāng)村建設(shè)的決策、管理的模式和經(jīng)驗，進而逐步形成的一套內(nèi)容相對確定的思想、理論、方法體系。

4.形象設(shè)計。組織形象是組織通過外部特征和經(jīng)營實力表現(xiàn)出來的，被消費者和公眾所認同的組織總體印象。合作社進行形象設(shè)計，首先是提供貨真價實的商品，在品種、檔次、價格、款式、包裝等方面應(yīng)有自己的特色；其次是提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，要通過營銷行為文化給顧客留下深刻的印象。形象設(shè)計一般經(jīng)過形象調(diào)查、形象定位和形象傳播三個階段。形象調(diào)查是了解公眾對本合作社的認識、態(tài)度與印象等方面的情況，為合作社形象設(shè)計提供信息。形象定位是在形象調(diào)查的基礎(chǔ)上，根據(jù)合作社的實際狀況，用知名度和美譽度的高低程度對合作社形象進行定位。形象傳播是以廣告或公關(guān)方式，將合作社形象的有關(guān)信息向社會傳播，讓更多的顧客認識和接受，從而提高合作社形象。

欄目編輯：孫超超