觀點(diǎn)

共享經(jīng)濟(jì)熱浪下，跑腿公司卻迎來寒冬

當(dāng)眾包模式迅速發(fā)展時(shí)，初創(chuàng)者看到眾包模式下跑腿公司的高額營收之后爭相加入跑腿市場，但卻很快意識(shí)到眾包模式過于單一化的盈利方式。之后其后續(xù)資金和人力資源不足，難以維持?jǐn)U大市場規(guī)模的建設(shè)，眾包模式下的初創(chuàng)者也只能選擇逃離跑腿市場，跑腿市場又會(huì)迎來像共享經(jīng)濟(jì)一樣的泡沫經(jīng)濟(jì)。

眾包模式下的跑腿人員多數(shù)是擁有自己工作的白領(lǐng)或者藍(lán)領(lǐng)等閑置勞動(dòng)力，這些勞動(dòng)力并不屬于平臺(tái)，他們只是利用自己的閑暇時(shí)間，通過跑腿業(yè)務(wù)來賺取外快，而對平臺(tái)來說，管控這些業(yè)余勞動(dòng)力就會(huì)有較大的難度。

由于對自由跑腿者的管控薄弱，以及目前國內(nèi)跑腿市場并沒有建立起一套完整的誠信體系，使得正處于風(fēng)口的眾包模式下的跑腿業(yè)務(wù)存在極大的隱患。對于已成規(guī)模的大型平臺(tái)來說，除了對其現(xiàn)有員工進(jìn)行培訓(xùn)之外，還需加大力度對業(yè)余跑腿者的誠信進(jìn)行把關(guān)。

總而言之，無論是懶人經(jīng)濟(jì)催生了跑腿公司，還是跑腿公司成就了懶人經(jīng)濟(jì)，在當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代，創(chuàng)業(yè)者既要把握好每一個(gè)機(jī)會(huì)，又要正確認(rèn)識(shí)跑腿市場當(dāng)前所存在的問題。不可否認(rèn)的是，跑腿業(yè)務(wù)正在開拓一個(gè)全新的藍(lán)海市場。

母嬰產(chǎn)業(yè)不是“風(fēng)口”產(chǎn)業(yè)，而是常青產(chǎn)業(yè)

2016年60周歲及以上人口為23086萬人，占總?cè)丝诘?6.7%，按此速度，到2030年全國三成居民將是老齡人口，所以，僅以人口規(guī)模和增長不能判定母嬰產(chǎn)業(yè)是風(fēng)口產(chǎn)業(yè)。

從產(chǎn)業(yè)生命周期角度看，母嬰產(chǎn)業(yè)更傾向于常青產(chǎn)業(yè)，相對于其他產(chǎn)業(yè)生命周期而言，常青產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)生命周期波動(dòng)較小，支撐其長期處于成長與成熟期的是家庭收入增加后，引致型消費(fèi)更愿意投在子女養(yǎng)育消費(fèi)上，母嬰人群在服裝、食品、藥品、教育等方面的消費(fèi)屬于剛性需求，為市場提供了持久動(dòng)力。

新零售下的母嬰行業(yè)該如何避免陷入同質(zhì)化怪圈？

傳統(tǒng)母嬰零售企業(yè)在打造母嬰新零售的發(fā)展轉(zhuǎn)型上，發(fā)力點(diǎn)主要在線上線下聯(lián)動(dòng)的渠道構(gòu)建上。一方面，可以滿足新一代的母嬰消費(fèi)人群線上購物的消費(fèi)觀念與消費(fèi)習(xí)慣；另一方面，母嬰行業(yè)對于母嬰產(chǎn)品的嚴(yán)格要求屬性又可以通過線下實(shí)體店得到良好的安全品質(zhì)體驗(yàn)。

但是，單純的實(shí)現(xiàn)線上線下的聯(lián)動(dòng)依然逃不出行業(yè)產(chǎn)品競爭同質(zhì)化的短板怪圈，這樣的怪圈局面并不能達(dá)到新零售對于母嬰行業(yè)的本質(zhì)要求。

親子服務(wù)市場近2萬億 “大母嬰”市場展開

易觀智庫研究報(bào)告顯示，2018年，中國孕嬰童行業(yè)市場規(guī)模有望突破3萬億元，而除去購物、醫(yī)療、線上教育等類目，親子服務(wù)的市場逼近2萬億元。而根據(jù)時(shí)間劃分，親子消費(fèi)可被劃分為孕產(chǎn)期、嬰兒、幼兒、小童、大童等6大不同場景。巨大的市場份額與細(xì)致劃分，意味著若只將親子服務(wù)作為大眾點(diǎn)評或者58同城上的一個(gè)大類目，這樣粗放的模式顯然無法滿足媽媽人群更精細(xì)的需求。作為敏感人群，媽媽群體對產(chǎn)品品質(zhì)、服務(wù)體驗(yàn)有著更高的要求，針對普通大眾的綜合性平臺(tái)往往難以對此進(jìn)行細(xì)致劃分。

生鮮電商的競爭位移

一方面是市場規(guī)模的不斷擴(kuò)大，另一方面則是競爭模式的不斷升級。在生鮮電商市場上，決定市場競爭格局和競爭優(yōu)勢地位的因素也在不斷地發(fā)生變化，從線上線下一體化到布局上游產(chǎn)業(yè)化競爭，從直采到品控，從供應(yīng)鏈到物流，從冷鏈配送的城市基礎(chǔ)設(shè)施到“最后一公里”的社區(qū)配送中心，從生態(tài)流量到用戶黏性，從庫存、損耗管理到成本控制，可以說，生鮮電商每一個(gè)環(huán)節(jié)的變化都牽動(dòng)著整個(gè)市場競爭的“神經(jīng)”。

大變革時(shí)代的企業(yè)家精神

敢于變革對于企業(yè)家來說意味著很多實(shí)際的具體內(nèi)容，容忍傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的規(guī)模不增長甚至適度萎縮，允許新興業(yè)務(wù)對于企業(yè)現(xiàn)金流的大量占用和短期虧損，率先帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)告別舒適區(qū)、全情投入變革以及在必要的時(shí)候能夠不受利益和人情牽絆對企業(yè)組織進(jìn)行全面重組，包括治理的改革、團(tuán)隊(duì)的換血、機(jī)制的再造和文化的重塑等。

新時(shí)代企業(yè)家應(yīng)該投入更多精力去思考企業(yè)使命，只有這樣才能擺脫過去脫貧致富的創(chuàng)業(yè)初衷和生意人角色，作為一名企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)幫助顧客或社會(huì)解決問題。

IDG資本合伙人?？猓和ㄓ眯虯I發(fā)展慢，找到垂直行業(yè)應(yīng)用最重要

AI行業(yè)有點(diǎn)像當(dāng)年的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，當(dāng)年移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)過一波熱潮，之后才慢慢滲透到大眾生活當(dāng)中。人們高估了短期影響，低估了長期影響，AI也一樣，應(yīng)用在接下來一段時(shí)間內(nèi)是絕對的重點(diǎn)。

AI最終的價(jià)值是數(shù)據(jù)，而從數(shù)據(jù)層面來說，BAT三家才是AI最大的受益者。所以創(chuàng)業(yè)公司的機(jī)會(huì)還是在垂直行業(yè)形成壁壘。AI作為技術(shù)，在現(xiàn)階段給創(chuàng)業(yè)公司帶來的是窗口期，這段時(shí)間的技術(shù)壁壘可以屏蔽掉一些企業(yè)，而最終技術(shù)只是切入點(diǎn)，行業(yè)應(yīng)用才是驅(qū)動(dòng)。

亞馬遜：在 70% 時(shí)讓 idea 面世

“適可而止”一來能讓人保持在一個(gè)積極的狀態(tài)，二來也能避免過分執(zhí)著于自己的選擇。在一個(gè)動(dòng)態(tài)的世界里，嘗試作出相對靜止、完美的抉擇就是在釀造一場災(zāi)難。當(dāng)我們決策時(shí)，總是習(xí)慣性把事情當(dāng)成是一個(gè)個(gè)單獨(dú)的事件，但現(xiàn)實(shí)狀況是，大多數(shù)抉擇所產(chǎn)生的影響都會(huì)在一段時(shí)期內(nèi)延續(xù)，而不時(shí)需要去調(diào)整的。

對亞馬遜來說，這條該停止的紅線就是70%左右的被感知的信息，并且他們將注意力放在了謹(jǐn)慎的修正上。這樣做使得他們能夠快速前行，同時(shí)又確保不會(huì)在過早階段就在決策層面做太多妥協(xié)。

陳春花：企業(yè)無法在實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值的關(guān)鍵點(diǎn)上有所作為

企業(yè)賴以存活的空間不在于企業(yè)自身，而在于顧客價(jià)值，也就是說，你能在實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值的哪一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)上有所作為，這一點(diǎn)就是企業(yè)的生存空間。中國的許多企業(yè)還處在與顧客對立的狀態(tài)，它們甚至并不知道它們的顧客是誰，更不用說顧客價(jià)值的實(shí)現(xiàn)了，對于企業(yè)而言，他們并沒有把顧客真正落實(shí)到企業(yè)業(yè)務(wù)的所有環(huán)節(jié)上，并沒有真正做到顧客價(jià)值導(dǎo)向，在一個(gè)已經(jīng)和顧客從各個(gè)方面連接的時(shí)代，很多企業(yè)還停留在關(guān)注自身的狀態(tài)中。

企業(yè)轉(zhuǎn)型的驅(qū)動(dòng)力——技術(shù)創(chuàng)新

首先，關(guān)于真理標(biāo)準(zhǔn)的大討論，是心智模式轉(zhuǎn)變的開始。1977-1978年，整個(gè)中國社會(huì)需要去重新審視。其次，“科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力”的提出，推動(dòng)了整個(gè)中國的變革。國家就此創(chuàng)辦一系列研究機(jī)構(gòu)，并派遣學(xué)生去國外學(xué)習(xí)先進(jìn)的技術(shù)，推動(dòng)了整個(gè)中國經(jīng)濟(jì)的變革還有整個(gè)中國企業(yè)的發(fā)展。

同樣，技術(shù)創(chuàng)新也確實(shí)是企業(yè)轉(zhuǎn)型的驅(qū)動(dòng)力。

縱觀世界格局變化及企業(yè)發(fā)展的歷史，四次技術(shù)革命均伴隨著新技術(shù)的產(chǎn)生，且每次技術(shù)革命后都會(huì)產(chǎn)生大批新興的公司。第二次工業(yè)革命之后，出現(xiàn)了西門子、奔馳、通用電氣等老派跨國企業(yè)；1946年計(jì)算機(jī)誕生后，IBM、惠普一類計(jì)算機(jī)公司開始昌盛；如今互聯(lián)網(wǎng)的迅猛發(fā)展，帶來了BAT在中國的崛起，F(xiàn)acebook、亞馬遜及谷歌等一眾公司在國外的繁榮。

簡言之，成功轉(zhuǎn)型須緊抓技術(shù)創(chuàng)新和市場環(huán)境變化的趨勢，即通常所說的取勢。取勢往往是一個(gè)企業(yè)轉(zhuǎn)型的第一步，因?yàn)槟愕膭蓊^不好的話，你的管理再好，人才再先進(jìn)都是沒有用的，我們經(jīng)常說，取勢、明道、優(yōu)術(shù)，取勢永遠(yuǎn)是第一位，這就說明一個(gè)企業(yè)要抓住整個(gè)技術(shù)變革的趨勢，這樣的話才有可能提高企業(yè)轉(zhuǎn)型成功的概率。