摘要：企業(yè)在深化改革與發(fā)展的過程中敏銳地意識到，信息化是實現(xiàn)企業(yè)管理現(xiàn)代化的必由之路。隨著經(jīng)營規(guī)模的擴大及管理要求的提高，集團原有的財務會計核算及管理體系已經(jīng)不能適應新的財務需要，迫切需要應用ERP系統(tǒng)來整合企業(yè)現(xiàn)有資源，并提升核心競爭力。本文通過采用文獻閱讀、深度訪談等方式，以案例研究與規(guī)范研究相結(jié)合的方法，對新意公司ERP集中財務管理在實施過程中所存在的問題進行了詳細地分析和深入地研究，并提出了相應的措施和對策，為其ERP集中財務管理下一階段的實施提供參考和指導。

關(guān)鍵字：新意公司、ERP、集中財務管理

新意公司具有30多年生產(chǎn)歷史，截止到2010年擁有總資產(chǎn)10億元，流動資產(chǎn)3.7億元，資產(chǎn)負債率0.19%；實現(xiàn)產(chǎn)值3.8億元，實現(xiàn)銷售收入7.5億元，實現(xiàn)稅金6172萬元，利潤總額1549萬元，凈利潤1312萬元；主要設備有八O型焦爐、六六型焦爐和30萬噸搗固焦爐各一組兩座，洗煤系統(tǒng)三套，以及相應的焦化產(chǎn)品回收及加工系統(tǒng)；主要產(chǎn)品及生產(chǎn)能力為年產(chǎn)冶金焦炭100萬噸，焦油5萬噸，粗苯和炭黑各一萬噸，城市煤氣6000萬立方米，洗煤180萬噸，同時還生產(chǎn)工業(yè)煤、瀝青和多種炭素質(zhì)品，是冶金、金屬、輕紡、橡膠、建材、交通等行業(yè)的主要原料；其呈現(xiàn)的特點是：公司內(nèi)企業(yè)間業(yè)務聯(lián)系緊密、依托性強，并依賴于焦炭生產(chǎn)的較為單一的產(chǎn)業(yè)鏈公司。

一、新意公司ERP集中財務管理系統(tǒng)的實施進展狀況

新意公司ERP系統(tǒng)的實施一般分為三個主要階段，即：前期工作、項目實施和鞏固提高。下面針對新意公司ERP集中財務管理系統(tǒng)實施的前期準備環(huán)節(jié)、項目啟動環(huán)節(jié)、培訓環(huán)節(jié)和數(shù)據(jù)初始化環(huán)節(jié)中各工作的實施狀況進行進一步的分析。

1、項目的前期準備階段

準備階段的主要工作為領(lǐng)導層培訓及ERP原理的培訓，主要的培訓對象是企業(yè)高層領(lǐng)導及今后ERP項目組人員，使他們掌握ERP的基本原理和管理思想。只有企業(yè)的各級管理者及員工才是真正的使用者，真正了解企業(yè)的需求，只有他們理解了ERP，才能判斷企業(yè)需要什么樣的ERP軟件，才能更有效率的運用ERP。

在新意公司ERP集中財務管理系統(tǒng)實施的前期工作中，實施方對公司領(lǐng)導層相關(guān)理念和原理的培訓力度不夠，僅在項目組例會上對項目組成員進行一些ERP相關(guān)理念與原理的溝通，致使公司領(lǐng)導層對ERP的理解僅僅停留在概念的層面，并沒有深入到ERP的真正管理核心；再加上實施方對公司的業(yè)務不熟悉，在進行現(xiàn)行業(yè)務流程調(diào)研的時候，新意公司相關(guān)員工對此并不理解，給雙方的溝通造成極大的阻礙，經(jīng)常會出現(xiàn)答非所問的現(xiàn)象，這直接導致ERP集中財務管理項目的某些實施部分十分艱難，其實施進度也相對緩慢。

2、項目啟動環(huán)節(jié)

ERP的實施應成立專項小組，并確定項目的實施主計劃。在項目小組確認完項目實施主計劃后，應將項目的目標、工作方式、時間安排等相關(guān)信息在公司內(nèi)部的中高層以及部門的業(yè)務骨干中進行一次宣傳。項目啟動會是一次非常好的溝通機會，企業(yè)老總在項目啟動會中的講話將會左右企業(yè)中層管理者對這個項目實施的態(tài)度。新意公司于2008年5月進行了項目啟動，成立了ERP實施項目小組。本應該在項目啟動時召開一個項目啟動大會，卻因公司高層領(lǐng)導擔心項目實施失敗而放棄項目啟動大會，這就沒有造成讓大家重視的輿論，參與的人員抱著成功失敗都無所謂的態(tài)度，也沒有在組織內(nèi)部形成核心凝聚力。

3、培訓環(huán)節(jié)

隨著項目的啟動，貫穿ERP項目始終的培訓工作也逐步展開。培訓分為顧問對企業(yè)的培訓及企業(yè)內(nèi)部培訓兩大類。實施顧問對公司進行的培訓包括ERP理念培訓、軟件功能培訓、處理流程培訓以及針對IT部門的系統(tǒng)管理培訓。在實施顧問對軟件進行培訓的時候，項目的核心成員原則上必須全過程參與。但實際情況是，項目成員只有在涉及自己的這一部分的時候才參加培訓，或當手邊的工作與培訓時間有沖突時就不來參加培訓，從而導致項目成員對整個系統(tǒng)流程的理解較為片面，不能從全局的觀念上來把握，給后期做流程或進行部門協(xié)調(diào)時帶來了許多障礙。

4、數(shù)據(jù)初始化環(huán)節(jié)

初始化數(shù)據(jù)包括系統(tǒng)參數(shù)、靜態(tài)數(shù)據(jù)、期初數(shù)據(jù)。系統(tǒng)參數(shù)和靜態(tài)數(shù)據(jù)一般包括：物料資料、供應商資料、客戶資料、計量單位及轉(zhuǎn)換資料、會計科目表、會計期間等等。期初數(shù)據(jù)主要包括：總賬科目余額、應收余額（分已開票和待開票）、應付余額（分已開票和待開票）、末發(fā)貨的銷售訂單、末到貨的采購單等。新意公司ERP軟件的系統(tǒng)參數(shù)由實施顧問負責，靜態(tài)數(shù)據(jù)的收集、整理由新意公司相關(guān)人員負責。由于公司總部一直應用的是用友U8財務系統(tǒng)，靜態(tài)數(shù)據(jù)方面的收集和整理相對而言比較容易，應該說數(shù)據(jù)初始化的工作比較容易完成。但是由于數(shù)據(jù)初始化的計劃較為籠統(tǒng)，只是規(guī)定了要完成數(shù)據(jù)初始化的工作的時間，并沒有按天數(shù)安排好進度和落實相關(guān)責任人，導致在最后期限這些應該完成的工作還沒有完成。

二、新意公司ERP集中財務管理系統(tǒng)實施中存在的問題

1、公司財務管理體系的問題

一方面是公司對財務管理的重要性認識不足，企業(yè)管理者對于財務管理從生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生的信息反饋、提供的有關(guān)財務決策資料、對企業(yè)的經(jīng)濟效益產(chǎn)生的促進作用認識不深，對于財務管理的目標、職能、內(nèi)容等問題了解不夠；另一方面是其財務管理基礎(chǔ)工作不夠統(tǒng)一、規(guī)范、標準，各分、子公司與總部在產(chǎn)品編碼、管理編碼、科目編碼等技術(shù)標準、規(guī)范不統(tǒng)一，造成企業(yè)內(nèi)部“信息孤島”現(xiàn)象嚴重，導致其信息處理過程中的綜合效益發(fā)揮不出來，同時也反映出公司財務管理制度不夠完善，執(zhí)行不力。

2、公司財務人員素質(zhì)問題

財務人員中各年齡段分配比例較合理，但財務人員市場意識較淡泊，競爭意識不足，對ERP財務管理的管理理念沒有形成。此外，財務人員整體管理水平不高，高素質(zhì)、復合型財務人才嚴重缺乏，故難以從會計核算及其他途徑獲得的資料中研究和分析存在的問題，找出解決問題的方法和途徑。

3、內(nèi)部控制失效的問題

在ERP集中財務管理系統(tǒng)實施以前，公司的業(yè)務系統(tǒng)基本都是圍繞某一業(yè)務功能或者職能部門運行的，這些系統(tǒng)不是基于跨部門的流程來設計的。而ERP集中財務管理系統(tǒng)實現(xiàn)了從采購到付款、訂單的獲取到發(fā)票的開出等業(yè)務集成，實現(xiàn)了跨部門業(yè)務處理。在這種情況下，ERP集中財務管理系統(tǒng)中單一的數(shù)據(jù)庫會使得過去跨部門的審批流程得到簡化和壓縮。壓縮所造成的一個結(jié)果是，用于企業(yè)內(nèi)部控制的許多審計線索在ERP集中財務管理系統(tǒng)的引入后消失了。同時，企業(yè)過去基于文件審批的內(nèi)部控制機制，也無法適應ERP基于流程的管理需要。由于企業(yè)的業(yè)務運作更加依賴于ERP集中財務管理系統(tǒng)，這種依賴和信息系統(tǒng)本身特點所導致的脆弱性，形成了企業(yè)新的潛在問題。

4、成本隱性擴張的問題

ERP系統(tǒng)在實施中，軟件供貨商是按照服務天數(shù)提供服務并收取費用，如果在實施過程中出現(xiàn)種種預料之外或不可控制的情況，由于雙方既定的服務天數(shù)己到，服務者或者停止服務或者增加費用，給用戶帶來損失或額外支出。這種按照服務天數(shù)提供服務并收取費用的方式容易造成實施成果與費用脫鉤的現(xiàn)象。例如，用友公司在簽訂合同時會約定實施后的服務費自簽訂合同之日起一年內(nèi)免費，這樣實施周期的延長會縮短用戶享受免費服務的時間，構(gòu)成用戶實施ERP的隱性成本。公司在開始考慮采用ERP集中財務管理系統(tǒng)之前，并沒有充分了解到應用這一系統(tǒng)所需要的全部成本。在實施過程中，公司不能合理分配實施費用，沒有將項目進度和時間安排等實施成本控制在計劃之內(nèi)，進而導致其隱性成本增加。

三、新意公司ERP集中財務管理系統(tǒng)實施中問題的解決對策

1、公司財務管理體系的進一步完善。ERP集中財務管理系統(tǒng)僅僅只是工具，只有提高財務管理整體水平才能確保ERP集中財務管理系統(tǒng)的充分利用，同時要轉(zhuǎn)變觀念，確立財務管理的中心地位，正確處理好生產(chǎn)、經(jīng)營、技術(shù)、財務管理等之間的關(guān)系，把價值管理的觀念落實到企業(yè)管理的每一個人，每個過程和環(huán)節(jié)。

2、加強財務人力資源的開發(fā)與管理。新意公司在這方面要高瞻遠矚、系統(tǒng)規(guī)劃，加大財務人員培訓以及引進高級財務人員的力度，遵循“引進稀缺的，用好現(xiàn)在的，培養(yǎng)將來的”原則，培養(yǎng)復合型的會計人才，適應不斷深化的企業(yè)信息化建設的財會人員。

3、內(nèi)部控制制度的建立和完善。針對實施ERP集中財務管理系統(tǒng)過程中所存在的關(guān)于內(nèi)部控制方面的潛在問題，公司在內(nèi)部控制方面應該做好如下工作：一是組織控制，在設計企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)時要體現(xiàn)職責分割目的，合理進行工作分工，相互制衡；二是流程控制，在工作流程設計時不僅要考慮工作的銜接和傳遞，還要考慮步驟和步驟之間的工作審核；三是權(quán)限控制，根據(jù)員工在企業(yè)中擔當?shù)牟煌氊熛碛胁煌牟僮?、交易處理、審核和查閱等?quán)限；四是責任控制，要界定崗位職責，明確職責歸屬，在運行中一旦出現(xiàn)問題，可以迅速查清責任人；五是安全控制，必須在系統(tǒng)中設置安全防護設置，如防火墻、加密卡、數(shù)據(jù)庫定時備份等，必須建立一套完整有效的系統(tǒng)運行管理制度，嚴格督促各部門、員工執(zhí)行；六是人員控制，一方面通過權(quán)限的授予，另一方面要加強員工的職業(yè)道德教育（特別是系統(tǒng)管理員和高級管理人員）；七是操作紀錄控制，保存完整的操作紀錄對未來解決出現(xiàn)的問題有著重要的幫助；八是軟硬件控制，設置專門系統(tǒng)管理人員，確保系統(tǒng)硬件、軟件、程序的正常運轉(zhuǎn)。

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作者簡介：

郝素娟（1985.7-），女，四川成都人，碩士，助教，主要從事財務會計研究