王海蘊

你的公司是否經(jīng)歷過或正在經(jīng)歷以下困境：

增長遭遇瓶頸，你被迫削減成本;

競爭對手威脅到根本的業(yè)務模式，你需要迅速調整;

需要對新業(yè)務進行投入，但舊項目長期占用資源，你已捉襟見肘;

你預感到大事不妙，亟待業(yè)務轉型……

如何走出困境迎來精實增長，本書會讓你獲益匪淺。

無論是希望改變趨緩的收入增速，還是面臨著迫在眉睫的破產(chǎn)窘境，實現(xiàn)盈利型增長的唯一手段就是大幅削減成本。傳統(tǒng)的成本削減往往只關注于需要砍掉的領域，而忽略了投資企業(yè)有價值的目標，這些激進的削減措施就像“節(jié)食瘦身”，雖然甩掉了贅肉，但也傷及筋骨。

需要削減成本發(fā)展壯大嗎

什么抑制了貴公司實現(xiàn)增長的能力？是使得所有企業(yè)都不得不逆風而行的全球經(jīng)濟大環(huán)境？不斷提升的客戶期望？數(shù)字化技術帶來的顛覆？日趨嚴格的監(jiān)管審查？利潤的競爭壓力？大宗商品波動？還是有主動投資者剛剛收購了貴公司大量股權并要求立即大刀闊斧地削減成本？

無所謂，一切都殊途同歸。無論是希望改變趨緩的收人增速，還是面臨著迫在眉睫的破產(chǎn)窘境，全球各行各業(yè)中的企業(yè)都已認識到，實現(xiàn)盈利型增長的唯一途徑就是成本削減，而且通常是大手筆的削減。在如今這樣全球相互連通、以數(shù)字化擺脫中間渠道、競爭極為激烈的市場中，當事關利潤時，沒有任何避風港。企業(yè)在集中精力開源時，同樣也需要嚴格地做到節(jié)流。如同有機體一樣，盈利型的增長離不開同樣大力度的修剪。

歡迎來到“新常態(tài)”的時代。

貴公司是否準備好迎接這一艱巨的競爭環(huán)境并脫穎而出？我們傾注了累計70余年的經(jīng)驗，協(xié)助企業(yè)斬釘截鐵地回答一個問題：貴公司是否做到了精實增長？

所謂的“精實”，是指準備好成為一家增長型企業(yè)。這并不是簡單地涉及創(chuàng)新能力、進入新的市場、獲得相關知識，而是意味著以企業(yè)的整體戰(zhàn)略為核心，以有效地實現(xiàn)增長所需的業(yè)務、措施和能力為目標，對資源和成本結構進行有針對性的調整。精實增長型企業(yè)的資源投入恰到好處，保證在正確的市場中能有效地開展競爭。我們在序中曾提到，在以下三個方面的堅持不懈、始終如一，將促成精實增長型企業(yè)的形成：

1.聚焦少數(shù)差異化能力。

2.圍繞能力調整成本結構。

3.設計適合增長的組織。

為了聚焦少數(shù)差異化能力，你必須從企業(yè)優(yōu)勢出發(fā)，打造明確的企業(yè)形象。精實增長工作方法的核心，正是這些差異化能力，即3-6種競爭對手無法比擬的流程、工具、知識、技能和組織的組合。當你對企業(yè)的優(yōu)勢了然于胸，并將其作為戰(zhàn)略的根基時，一座“燈塔”應運而生：明確且有針對性的目標讓企業(yè)內每個人都能看到，并指引他們共同朝著目標前進。在此類企業(yè)中，員工都明白是什么支撐著企業(yè)戰(zhàn)略，就連外部人士也會知曉。

但是許多企業(yè)并未做到這種程度的專注，這一點從他們工作中的各種干擾就可見一斑：日歷上標滿了各類任務、管理人員每天參加各種與主題無關的會議、最好的人才因為被分配了太多的重要項目而精疲力竭。這種干擾也耗盡了資金，無怪乎許多企業(yè)總是對打造競爭優(yōu)勢所需憑借的獨特能力投資不足。

如果企業(yè)的成本結構與戰(zhàn)略不符，領導人會以其他的因素考慮支出，而這種決定通常會有損于企業(yè)。我們通常會看到企業(yè)在這方面?zhèn)涫芗灏?，表征尤為明顯：

◆以對標分析作為資源分配的決策依據(jù)。無論是營銷、人力資源還是風險管理，各職能部門都力爭實現(xiàn)卓越，投入大量資金做到“世界一流”——無論這些職能是否對企業(yè)具有戰(zhàn)略意義。

◆效果不明顯的諸多傳承下來的項目仍得到資金支持，然后憑借自身能力慢慢做到自我造血，而理應優(yōu)先考慮的增長舉措?yún)s寸步難行。

◆預算編制流程通常是“在去年的基礎上加3%”，員工編制亦不協(xié)調，例如清點錢款的財務人員比實際帶來收入的銷售人員多出一倍。每隔幾年，他們都開展一次“消防演習”般的成本削減項目，以減少管理費用，卻又坐視成本穩(wěn)步回升。

最后，如果企業(yè)沒有圍繞增長開展組織，效率低下的問題將會蔓延開來，決策也會變得猶豫不決。官僚主義在內部橫行，報價的審批長達一周之久，而與此同時，競爭對手早已成功拿下業(yè)務。數(shù)周前就已做出的決定至今尚未實行，甚至還會收回成命，再做考慮。相關信息在企業(yè)內傳導不暢，不能立即傳達給真正有需要的人。大家由于擔心失敗和自己的仕途，拒絕任何形式的冒險，扼殺了創(chuàng)新。經(jīng)理們實際上“管理”的下屬平均不到4人，卻又過度插手下屬的工作。各項獎勵并不能鼓勵行為方式朝著有利于推動戰(zhàn)略要務的方向發(fā)展。

你腦海中或許已經(jīng)浮現(xiàn)出清晰的畫面：許多企業(yè)并沒有做到精實增長，從員工到領導人，包括股東在內，都在承擔著后果。事實上，絕大多數(shù)的公立機構和民營機構都或多或少地存在上述問題。

在當前的商業(yè)和經(jīng)濟大環(huán)境下，企業(yè)領導人承受不起企業(yè)偏離正軌所造成的后果——只要他們希望實現(xiàn)盈利型增長，就不會讓企業(yè)放任自流。他們需要重點關注自身所長，調整成本結構，以戰(zhàn)略為導向進行各項安排。他們需要接受現(xiàn)實：欲發(fā)展壯大，還需削減成本。

但這并非易事，需要困難的抉擇和痛苦的取舍。貴公司的業(yè)務活動并非都是差異化能力，這就意味著如果對成本分配的方式?jīng)]有一個意識清醒的決定，那么可能在流程、體系和組織部門中存在投資過多的問題。對滿足于當前節(jié)奏的大型成熟企業(yè)而言尤為如此。早年間精益化的架構和激光般的指向性已消失殆盡，想要回到正軌變得越來越難。

聚焦差異化能力

做到真正意義上的成本健康，需要以更有戰(zhàn)略高度的觀點來看待什么是“成本”。成本是伴隨著資源投入而產(chǎn)生的結果?？紤]成本的正確方式，是將其與業(yè)務的戰(zhàn)略增長重點聯(lián)系起來，即使得企業(yè)卓爾不群、對成功貢獻度最大的少數(shù)能力。這些能力應該得到充足的資金支持，而其他方面的成本，包括可自由支配成本和用于必要卻非差異化能力上的成本，則應該受到更嚴格的審查和更大力的削減。在以能力驅動的成本削減中，企業(yè)對有限的資源有著明顯的偏愛。

每家企業(yè)的削減方法都有著獨到性，能夠更好、更快地收獲成本削減的成果，同時確保業(yè)務風險更低、成本卷土重來的概率更小、企業(yè)實力得以增強并準備好迎接增長的可能性更大。這種方式涉及以全新的方式看待能力：不是某類技能、核心競爭力或企業(yè)職能，而是使得企業(yè)能超越對手的各類流程、工具、知識、技能和組織的結合。

企業(yè)的關鍵能力驅策著大多數(shù)甚至全部的可自由支配成本。此類能力屈指可數(shù)，而且大多數(shù)情況下都涉及多個職能部門。試想一下這些案例：沃爾瑪精明的供應鏈管理、美國西南航空熱情的客戶服務和資產(chǎn)利用、寶潔開放式的創(chuàng)新模式。在上述關鍵能力的案例中，這些領先企業(yè)有意識地從獨特性和差異化程度較低的業(yè)務活動中抽調資源，然后投入關鍵能力。

僅僅具備一種能力并不夠。成功源于對3-6種能力的熟練掌握和制度化，并通過其他企業(yè)幾乎無法復制的一種獨特的、有效的、相互強化的方式結合在一起。這就是我們所謂的能力體系。

例如，蘋果公司所擅長的不僅僅是高雅的產(chǎn)品設計，其秘密武器在于憑借復合型能力發(fā)現(xiàn)尚處萌芽狀態(tài)的消費者需求、引入相關的技術（有時甚至不是自己的技術）、設計直觀優(yōu)雅的界面、以時髦簡約的方式包裝和推廣、設定有競爭力的零售價——使其成為消費者默認的標準。這就是蘋果的制勝能力體系。

無論在哪個行業(yè)中，要打造經(jīng)久不衰的制勝權，首先需要確立企業(yè)體系下的差異化能力。這需要高管團隊建立清醒的認識并達成共識。

調整成本結構

精心設計的精益化成本結構離不開高管團隊在企業(yè)關鍵能力確定上所開展的工作。在最理想的情況下，成本結構的根基建立于顯露出的各種需要優(yōu)先考慮的增長要務上。

精實增長型企業(yè)對成本的管理不僅嚴格，而且考慮周到;它們認識到并非所有成本都是不利的。事實上，能增強企業(yè)差異化能力的相關成本都是有利的成本。這些企業(yè)有時甚至會增加有利的成本，同時嚴格地管理其他成本。通過嚴格的成本管理，精實增長型企業(yè)提升了利潤，釋放出資金用于進一步投資差異化能力。

有許多方法可以確保實現(xiàn)精心設計的精益化成本結構。在為客戶提供支持時，我們通常會結合以下三個問題來評估它們的成本：

1.開展什么？首先從分析業(yè)務入手。如果某個活動、流程或員工能夠促進差異化能力，那么就要確保分配給足夠的資源，準備好迎接成功。確定哪些不是優(yōu)先考慮的能力和業(yè)務領域，能夠直接砍掉或者大幅度地減小規(guī)模。一經(jīng)確定以后，盡可能地削減一切相關的成本。

2.在哪里開展？評估運營和人員所處的地區(qū)，探索進行整合或者建立規(guī)模經(jīng)濟的各種機會。可以將工作和員工遷往成本較低的地區(qū)，可以充分利用共享服務模式，也可以考慮外包或離岸。

3.如何開展（開展的效果如何）？在執(zhí)行層面實現(xiàn)效率優(yōu)化，評估并重構業(yè)務流程以消除浪費，采用自動化并提升自動化程度，實施戰(zhàn)略性采購以削減直接和間接的物料成本，減少管理層級，優(yōu)化管控跨度，確保工作標準符合該職位的工作復雜程度。

上述操作能迅速了解哪些是與企業(yè)差異化能力相關的成本，哪些不是。我們將后者分為必備能力和基本能力上的投入成本。對于此類能力，相關支出只需做到保持競爭力或達到基本水平即可，無須再多。有些成本則是可以徹底砍掉。

在決定成本削減時，需要經(jīng)過深思熟慮和再三斟酌，避免傷及筋骨。你需要改變企業(yè)運作模式，再造業(yè)務流程，重新定義工作方式，從而使得非必需的、非差異化的成本一去不返。

你會發(fā)現(xiàn)，系統(tǒng)地、客觀地評估成本結構，能實現(xiàn)巨額的節(jié)省，不僅直接改善整體盈虧，還釋放出資金用于再次投入關鍵的能力并最終推動增長。

當然，企業(yè)并不總是具備相應的機制來系統(tǒng)地、一步步地調整成本結構。為了應對經(jīng)濟衰退或整體利潤縮水的壓力，或是為了配合全新的戰(zhàn)略，企業(yè)備受需要迅速地、大幅度地削減成本的短期壓力，它們已無路可退。在這種情況下，企業(yè)應該立即設計并實施一套大規(guī)模的成本轉型項目，將一切擺上臺面，平心靜氣地評估所有成本：鑒于我們的戰(zhàn)略和能力議程，我們一定要做哪些事？最好采取哪種方式做？

實現(xiàn)變革和文化演進

精實增長轉型的各項變革必須以組織的文化為基礎。無論是一線員工還是后臺員工都必須擁抱并實現(xiàn)變革，使之成為現(xiàn)實的唯一途徑就是利用企業(yè)文化中的優(yōu)勢領域。精實增長之旅充滿荊棘，許多人不僅需要改變工作內容，還需要改變日常的行為方式。這是一個值得認真思索的問題，除非發(fā)揮企業(yè)文化的作用，否則將依然無解。

任何企業(yè)轉型，無論是鼓勵協(xié)作、促進創(chuàng)新還是提升生產(chǎn)力，都需要人們從大大小小的方面改變工作方式。但成本重構也許是最容易造成錯位、最變幻莫測的轉型。你要求某些人徹底離開，要求某些人放棄手下員工和各類津貼，還要求某些人擔任新的職務或調動到其他的城市甚至是國外。為了讓大家在新常態(tài)下追隨左右、團結一心，你必須得到企業(yè)文化的支持——所謂企業(yè)文化，就是本能的、不斷重復的習慣以及情感的觸發(fā)要素和反應等這些無形要素的綜合，它們決定著員工在工作中的所感、所想和所信。

企業(yè)文化不能復制，也不可能輕易地打壓。那么，應該如何發(fā)揮文化的作用，或是對其施加任何的影響？我們承認，這并非易事。無論是嘗試改變某種文化，還是以完全不同的新文化取代現(xiàn)有文化，所有正常渠道下的努力都會不可避免地以失敗而告終。因為它們從未觸及問題的核心：員工的人心和思想。

這些舉措的出發(fā)點就是錯誤的：把根深蒂固的企業(yè)文化連根拔起，用自己偏愛的一套文化來代替。文化的更替不像淘汰舊機器那么簡單，否則文化從一開始就變味了！但是你可以調整文化體系中某些實效性更強的齒輪。通過借力當前文化中充滿正能量的各種因素以及情感的力量，使其服務于你希望實現(xiàn)的變革，從而在不能改變文化的情況下發(fā)揮其作用。你與文化之間的關系是戰(zhàn)友而不是對手。

因此，我們建議變革管理活動側重于關鍵的少數(shù)行為。隨著時間的流逝，當這些行為得以轉變后，它們將根植于文化之中并影響著大家的思維方式，例如激勵員工以主人翁的精神去用每一分錢。

持續(xù)的成本精益改革

正如任何一位因為身材走形而正在瘦身的人會指出的那樣，減肥沒有捷徑。通向瘦身之路需要紀律和毅力，而且需要承受艱苦卓絕的環(huán)境，例如收入壓力、供應鏈中斷、組織內部反抗等。

因此，我們建議瘦身之道從戰(zhàn)略開始，確定資源并將其重新配置到能帶來市場制勝權的能力上，最后以組織和文化作為收尾，充分利用各類手段確保人才和業(yè)務實現(xiàn)轉型和效益的可持續(xù)性。頭尾之間，需要以一套系統(tǒng)化、多層面的方式建立精益化的成本結構，使得企業(yè)準備好迎接長期增長。

但這里的“開始”和“收尾”通常會造成誤解。真正的瘦身，秘密在于持續(xù)改善。精實增長型企業(yè)總在不斷地錘煉自己的能力和成本結構，因此不用每隔幾年就開展大型的瘦身項目。它們持續(xù)地監(jiān)控并調整增長重心和成本配置，從而年復一年的為業(yè)績達標提供支撐。

打造精實增長型企業(yè)或許看似一項繁重的任務，但同時也會開啟全新的良性循環(huán)。隨著資源從非核心領域流向關鍵能力，企業(yè)能在增長戰(zhàn)略上投入更多的資金。會計賬簿上的成本項也不再像是一長串的經(jīng)濟負擔，而更像自主的選擇，將每一分錢與市場實力直接聯(lián)系起來。

精實增長型企業(yè)的表征

盡管每家企業(yè)情況各異，但我們的精實增長指數(shù)分析揭示了卓爾不群的最“精實”企業(yè)在三大支柱上所具備的一系列共性。

明確的能力驅動戰(zhàn)略：在精實增長型企業(yè)中，各項戰(zhàn)略要務清晰明確、有可執(zhí)行性，并且在企業(yè)的各層面得到了充分的認識。領導人做出明確的選擇，力爭只在能帶來可持續(xù)競爭優(yōu)勢的獨特能力上做到世界一流，接受在其他方面做到夠好足矣。通過縝密、具有前瞻性的評估流程，他們能夠保持戰(zhàn)略緊貼實際，感知到市場變化并迅速做出調整。他們創(chuàng)新更快，愿意對看好的領域傾入巨資，并且毫無顧忌地削減不能帶來回報的各項投資。

成本匹配：在資源匹配方面，精實增長型企業(yè)采用嚴格的流程，確保高增長性的核心業(yè)務活動得到足夠的資金支持。明確客觀的投資標準能夠防止部門之間相互傾軋，也能阻止出于狹隘而干涉資金分配到整個企業(yè)優(yōu)先級別最高的各項事務中。這些企業(yè)從戰(zhàn)略的高度管理各項支出，根據(jù)成本透明和對資金最終流向的深入認識，做出縝密的權衡取舍。收購也總是以增強企業(yè)的戰(zhàn)略定位為唯一出發(fā)點，文化不匹配的企業(yè)永遠不會成為收購目標。

組織支撐增長：精實增長型企業(yè)在組織上具有高效性、靈活性和精益性。它們以最好地服務于戰(zhàn)略要務和業(yè)務實際情況的方式調整權力架構并分配決策權，而不是根據(jù)長久以來的慣例或個別的工作議程。它們建立了靈活的管控和跨業(yè)務板塊協(xié)作機制。人才管理機制將大多數(shù)技藝精湛的人才調動到關鍵崗位，為關鍵能力提供支持。連貫的企業(yè)文化設定了規(guī)范和期望，反映了在市場中獲得成功的各項需求。追求卓越和持續(xù)改善的文化氛圍遍布企業(yè)，并通過獎懲分明的體系予以強化。

實現(xiàn)效益并予以長效化的文化變革：精實增長型企業(yè)利用文化的力量實現(xiàn)瘦身并保持下去。文化規(guī)范使得企業(yè)加大了對成本效率和市場競爭（以及制勝）方式的重視。人才成為企業(yè)有機的一部分，備受鼓勵地盡全力服務于顧客、社區(qū)和同事。當變革來臨時，領導人利用當前文化下的有利因素和情感力量來推動變革，使其服務于希望見到的變革。

……

Q ：《財經(jīng)界》

A ： 維奈·庫托

Q&A

本刊訪談

Q：能否介紹一下本書出版的背景？

A：這本書是基于我們針對二百多家公司進行的戰(zhàn)略咨詢業(yè)務的一個調研的匯總，而這二百多家公司在全球排名都非常靠前，甚至屬于全球200強以內。

我目前是就職于普華永道芝加哥分公司，其實從今年算起來的話已經(jīng)是我從事戰(zhàn)略咨詢行業(yè)的第28個年頭了，除了歐美，我在亞洲也工作過很長時間，主要是在印度中東地區(qū)，同時我也在南美也有過很多年的從業(yè)經(jīng)驗，我將很大部分的經(jīng)驗都寫進了這本書。

我們調研的這二百多家公司，都是不同行業(yè)有著不同文化和風格的公司，我們對他們進行了一個非常長期的觀察，關注他們的業(yè)績表現(xiàn)。同時，在這本書當中還列舉了25個非常詳細的案例分析，這些案例分析都涉及到公司成長的方方面面。此外，在這本書也羅列了普華永道幫助這些公司在成長過程當中的經(jīng)驗分享，總的來說確實涵蓋了我們很多心血，希望能夠通過這本書與大家分享更多的經(jīng)驗。

Q：你們在長時間維度的調研中有哪些重要的發(fā)現(xiàn)？這些發(fā)現(xiàn)對企業(yè)的成長又意味著什么？

A：我們都知道，對于一個企業(yè)來說，增長是至關重要的，因為只有通過成長和增長才能夠給客戶、給股東帶來最大的價值和收益。

我們對二百多家公司進行了調研，他們覆蓋全球的各個領域，我們發(fā)現(xiàn)這二百多家公司中只有6%的公司是增長持續(xù)的，這就意味著只有這6%的公司才能夠在10-15年的時間范圍內獲得每一年都會有所增長，同時也能夠有收益;而40%左右的公司是屬于心不在焉的，還有14%的公司是屬于戰(zhàn)略茫然型公司。所謂的戰(zhàn)略茫然型公司指的就是它們沒有一個清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，它們的增長是因為整個大的經(jīng)濟環(huán)境比較好，但是一旦經(jīng)濟不好了他們也就沒有辦法去實現(xiàn)增長。

在我們的研究和調查當中，我們主要關注能夠持續(xù)增長的6%的公司，他們到底做了什么獲得了持續(xù)增長。我們可以通過他們非常成功的經(jīng)驗來進行分享，進行學習，幫助其他的公司也能夠去獲得增長的要素，因為對于企業(yè)來說，不管是一個好的經(jīng)濟環(huán)境，還是在一個不太利好的經(jīng)濟環(huán)境之下，都應該有能力去增長，同時也應在短期和長期范圍內尋求增長目標。

Q：從企業(yè)的角度看，精實增長包含了哪些要素？

A：實現(xiàn)精實增長涵蓋了四個要素。

第一，每個公司都要有一個自己獨特的戰(zhàn)略，而這個戰(zhàn)略不僅僅是口頭上的，其實有三個基本內涵：價值主張、關注點和差異化能力。一個公司的戰(zhàn)略應該決定這個公司的價值主張，也就是他們到底要為自己的客戶和股東帶來哪些價值和收益。而差異化的能力，指的是公司至少在3-4個方面做的比其他公司都要更好的領域。事實上，每個公司可能都會有自己獨特的1個或幾個領域，關鍵要有選擇的能力，到底要在哪一個領域要下大功夫投資，哪一個領域去維持日常的運營。

第二，調整成本結構。一個公司要想盈利的話，應聚焦于那些能夠帶來增長的成本。一般來說，30%的成本都應該是聚焦于公司戰(zhàn)略經(jīng)營。

第三，設計適合增長的架構，讓公司的架構能夠去支持增長，這就意味著，你設計的這一套管理的機制和方案要能夠去鼓勵你的員工創(chuàng)新，讓他們去冒險，讓他們有更多的靈活性、機動性、自主性，而不是說把所有的權力都抓在自己的手中，這樣才能夠推動企業(yè)的增長。

第四，要做到真正的精實增長，一定要進行文化的變革。這種變革需要全公司的參與，如果只有管理層致力于文化的變革，致力于去削減成本，公司的發(fā)展依然不具有可持續(xù)性，只有公司的每一個人都參與推動整個公司的文化轉變，企業(yè)才能夠真正獲得精實增長的有力支撐，并且持續(xù)下去。

值得強調的是，對于這幾點要素，企業(yè)不能只做其中的一個或者是兩個，必須兼顧每一個方面，而且要堅持很多年，才能實現(xiàn)精實增長的終極目標。

Q：外界的因素會影響到企業(yè)的精實增長戰(zhàn)略的實施嗎？

A：這也是本書要著重特別強調的一個重要觀點，企業(yè)精實增長戰(zhàn)略不是一成不變的，而是一個動態(tài)過程。對公司來說，必須要去關注到整個市場的動態(tài)，關注整個經(jīng)濟的環(huán)境動態(tài)，從而針對這些動態(tài)做出相對的決定和轉變。根據(jù)市場經(jīng)驗，任何一家公司每三年都應該有一個政策和戰(zhàn)略的調整，這樣才能夠更好地去適應市場的變化，從而獲得新的發(fā)展。

更為重要的是，企業(yè)不僅要注重戰(zhàn)略的調整，同時還要在調整戰(zhàn)略之后關注精實增長要素的變化，很多公司往往忽略了這一點。一旦增長的某一個要素發(fā)生變化，公司應及時調整戰(zhàn)略轉變成本架構，重新設計一套管理架構和組織架構，并且也應該重新發(fā)展一種新的文化來支持整個公司的發(fā)展。

Q：有沒有具體案例，以幫助我們更直觀地理解精實增長的含義？

A：本書中有很多鮮活的案例，其中一家公司是全球非常大的飲料零售商，在全球有超過三萬家的商鋪，年度增長率能夠達到14%，并且市場滲透率在中國也很高，品牌形象也很不錯。這個公司做的很好的一點就是有非常清晰的戰(zhàn)略和策略，知道自己的差異化能力在哪些方面。

比如，能提供非常好的優(yōu)質的產(chǎn)品，能夠給客戶提供非常好的體驗，讓客戶感覺到賓至如歸的舒適體驗，市場滲透率做的非常好，不可否認，這些優(yōu)勢都是基于公司策略所產(chǎn)生的。

但這個公司發(fā)展中也碰到了一些問題，成本在不斷增長，增長的幅度甚至已經(jīng)超過了收入增長的幅度。

為什么會造成這種現(xiàn)象呢？我們通過長期跟蹤調研發(fā)現(xiàn)，因為公司整個流程都是通過人工的參與而進行業(yè)務的拓展，所以公司在增長的過程中也不斷地去招聘新的員工，但整個公司的基本系統(tǒng)卻沒有跟上。也就是說，他們有足夠多的差異化能力，但是他們的成本架構沒有跟上，也沒設計出能夠去支持增長的組織架構。

找到了問題，公司開始實現(xiàn)精實增長戰(zhàn)略。首先，開始培訓投資，即一旦有新的員工加入，公司就會去培訓新的員工，告訴他們企業(yè)的文化是什么，以及應該如何高效的完成日常行政的工作。

第二，公司在調查中發(fā)現(xiàn)，員工與客戶也就是來店的顧客進行交流的時間只占到他們工作時間30%左右，他們覺得這個時間有點短，于是就精簡庫存，推動一系列自動化和自主化程序以完成諸如會計之類的等工作，以讓員工就有更多的時間跟顧客進行更加深入的交流。

第三，公司轉變了鼓勵的措施和政策，會針對客戶到店的滿意程度來進行一系列的考察，并獎勵那些讓客戶非常滿意的商店和員工，而不僅僅關注員工的工作效率。

通過積極調整組織架構，公司收益率有了很大的改善，收入持續(xù)增長的同時，成本開始逐漸下降。

這是一個非常有代表性的案例。值得強調的是，對企業(yè)來說，不僅僅要關注短期的回報，同時也要聚焦長期回報，應該把短期收益和長期的回報融合起來看待，而不要把它們割裂開。

Q：對于中國本土企業(yè)而言，還需要哪些努力？

A：無論是跨國企業(yè)還是中國本土企業(yè)，都需要應對一系列的機遇和挑戰(zhàn)，從而在“新常態(tài)”下獲得成功。

目前來看，中國企業(yè)需要新的能力在國內外開展競爭;需要重新思考傳統(tǒng)的競爭基礎（如低成本制造、配送的強力推動、政府關系、快速靈活），亟需趕上來自發(fā)達國家的世界級競爭對手，加強在本土市場中的競爭力，并進軍其他市場從而彌補銷售收入的下降。

而且，由于中國企業(yè)的國際化腳步已與以往不同：考慮到中國快速的增長，在人才及運營模式的原則（如收購能力并向中國輸出）和挑戰(zhàn)方面都存在差異，有機會應與跨國企業(yè)結成伙伴關系，例如在國內外二線市場中追求“夠好足矣”的機會。

總體來說，中國本土企業(yè)的“精實增長”戰(zhàn)略可以分四步走：

第一，把握機遇。發(fā)現(xiàn)并利用新的商機，打造基礎能力。

第二，打造實力。優(yōu)化新興市場中的業(yè)務模式，開始向世界水平看齊。

第三，做大做強。收購較弱的本土競爭者，成為國內市場領導者; 彌補能力短板（如研發(fā)、第三方供應商、并購）。

第四，邁向高速。打造差異化能力體系;拓展進入高價值的客戶細分和國際市場。