宋新宇

年初的時(shí)候，一位客戶根據(jù)上年底修訂的戰(zhàn)略對(duì)公司組織架構(gòu)和關(guān)鍵崗位做了調(diào)整。調(diào)整的方向一是增加了幾個(gè)新產(chǎn)品，二是把銷售權(quán)集中在了公司的營(yíng)銷中心。執(zhí)行半年下來，發(fā)現(xiàn)這樣做問題很大：新產(chǎn)品在市場(chǎng)上沒有得到預(yù)期的響應(yīng)，營(yíng)銷中心也無力把握這么多產(chǎn)品，整體銷售反而不如原來產(chǎn)品少的時(shí)候。無奈之下這位客戶匆忙決定暫停新產(chǎn)品的銷售，并且再度把營(yíng)銷中心打散，把銷售權(quán)下放給具體的產(chǎn)品部門。從產(chǎn)品上馬到產(chǎn)品下馬，從權(quán)力集中到權(quán)力分散，公司在短短的六個(gè)月經(jīng)歷了兩次截然不同的轉(zhuǎn)向。

這個(gè)企業(yè)的老總一方面擔(dān)心變化太多，員工跟不上，但反過來，又覺得事實(shí)已經(jīng)證明不變不行，真是左右為難。他問我是否有什么辦法能減少變化，能讓變化有個(gè)度，讓員工不疲于奔命。這確實(shí)是個(gè)好問題，事實(shí)上很多企業(yè)都存在這個(gè)問題：一方面企業(yè)因?yàn)榉N種原因不得不改變，另外一方面很多改變往往被員工看成是瞎折騰。我的答案如下，在這里和您分享：

1.變與不變常常不是企業(yè)老總說了算。如果企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生變化，企業(yè)必須作出相應(yīng)的反應(yīng)，否則原來讓這個(gè)企業(yè)成功的路走下去就是死路一條。在很多行業(yè)我們可以觀察到這個(gè)規(guī)律，這也是為什么企業(yè)壽命遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于人的壽命的原因：企業(yè)環(huán)境的變化遠(yuǎn)遠(yuǎn)快過人的環(huán)境的變化。

即使是微軟、聯(lián)想這樣的似乎早已超越了生死的企業(yè)也不例外，跟不上變化就會(huì)落后，落后久了就會(huì)破產(chǎn)。所以我認(rèn)為企業(yè)老總的一個(gè)關(guān)鍵能力就是了解和識(shí)別與自己相關(guān)的大趨勢(shì)，想盡一切辦法讓自己的企業(yè)跟上大趨勢(shì)，而不是被淘汰。

老總和企業(yè)的這個(gè)能力，其實(shí)就是我們常說的學(xué)習(xí)能力，改變自己適應(yīng)環(huán)境的能力，適者生存的能力。企業(yè)的學(xué)習(xí)能力往往在初創(chuàng)階段是最強(qiáng)的，因?yàn)樵谶@個(gè)階段企業(yè)有生存壓力，不學(xué)不行。但有了一些成功、有了一些資本之后，企業(yè)就容易吃老本，不求進(jìn)取了。老總要警惕自己和自己的企業(yè)掉入自我滿足、井底之蛙的陷阱。變是常態(tài)，不變只能是暫時(shí)的。創(chuàng)新是必須的，守成只能是暫時(shí)的。

2.企業(yè)變化的速度由三個(gè)因素決定：一是大環(huán)境，二是企業(yè)所處的行業(yè)，三是一個(gè)公司自己的適應(yīng)能力。易中公司在歐洲的一個(gè)合作伙伴一年有5%的增長(zhǎng)就非常高興，因?yàn)樵谒麄兊沫h(huán)境中做到這樣已經(jīng)很不容易了，但在中國(guó)30%的增長(zhǎng)未必是合理的。

有人做過調(diào)查，說中國(guó)人現(xiàn)在活一年相當(dāng)于歐洲人活三年，說的就是這個(gè)環(huán)境問題。企業(yè)所處的行業(yè)，也決定一個(gè)企業(yè)變化的速度，有些行業(yè)可以慢慢來，但有些行業(yè)是快魚吃慢魚，慢不得。

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)“狗年”的說法，說的就是這個(gè)行業(yè)問題。狗的一年相當(dāng)于人的七年，“狗年”是說在這個(gè)行業(yè)里一年要當(dāng)七年過。

3.外部的變化是問題的一方面，另一方面是企業(yè)內(nèi)部適應(yīng)變化的能力。我發(fā)現(xiàn)很多老總看外部趨勢(shì)很準(zhǔn)，但往往高估自己企業(yè)內(nèi)部適應(yīng)變化的能力，甚至作決策時(shí)不考慮員工的應(yīng)變能力。這樣作出來的決定往往讓員工認(rèn)為老板思維很跳躍，員工很難跟隨，也無法執(zhí)行。這其實(shí)就是很多老總感嘆的執(zhí)行難的一個(gè)根本原因：不是決策不正確，而是沒有人能做到老總正確的決策。

4.企業(yè)變化速度的問題最終是度的問題。變化速度不夠快企業(yè)可能死去，但反過來變化速度太快，員工不能跟隨而不得不再變回原來的做法，就變成了瞎折騰。

5.面對(duì)外部變化，我們必須有所變，不斷變。我們的新做法有對(duì)有錯(cuò)，對(duì)了就是成功，錯(cuò)了就是折騰。我們能做的是盡量做正確的決定，盡量減少?zèng)Q策錯(cuò)誤造成的折騰。

如何做正確的決定，如何減少折騰？如何把握變化的度？我的建議是下面五點(diǎn)：

一是企業(yè)整體上一年可以有一次大的調(diào)整，通常在年底或年初；一次小的調(diào)整，通常在年中。調(diào)整次數(shù)太多，就會(huì)讓員工無所適從。但這不是說，即使我們發(fā)現(xiàn)方向錯(cuò)誤也不作出反應(yīng)。如果發(fā)現(xiàn)有方向性的錯(cuò)誤，必須及時(shí)作出調(diào)整。

二是減少調(diào)整次數(shù)（減少折騰）的關(guān)鍵是盡量不做錯(cuò)誤的方向性的決定。而減少方向上決策錯(cuò)誤從而減少企業(yè)整體折騰終極的辦法是做實(shí)驗(yàn)，就是花較小的代價(jià)，在小范圍內(nèi)嘗試新做法。如果實(shí)驗(yàn)有好結(jié)果，再去推廣；如果實(shí)驗(yàn)結(jié)果不好，就放棄自己原來認(rèn)為非常好的想法，決不用整個(gè)公司做實(shí)驗(yàn)。要想不折騰大部分人，就不要拒絕讓小部分人及時(shí)地做實(shí)驗(yàn)，為未來做好改變的準(zhǔn)備。不主動(dòng)應(yīng)變的后果是不得不對(duì)外部變化臨時(shí)作被動(dòng)反應(yīng)，這往往是更大的折騰和更無效的折騰。

三是決策時(shí)要考慮員工的適應(yīng)能力。柳傳志的說法很有道理：即使一個(gè)項(xiàng)目再好，如果沒有合適的人去做，你也不要做。放在這里就是說一個(gè)創(chuàng)新再好，如果我們的員工不適合，也不要去做。當(dāng)然，我們可以從長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮逐漸吸納和培養(yǎng)有更強(qiáng)能力的人，但這不能影響當(dāng)下的決定。

四是決策流程上讓員工更多參與，尤其是底層員工。一件事情能不能做，員工是有相當(dāng)強(qiáng)的判斷力的。至少能不能做好分配給他們的事情，他們的判斷往往比老總準(zhǔn)確，因?yàn)樗麄兏私庾约骸?/p>

五是堅(jiān)持一些做事的原則。其中一個(gè)最重要的就是簡(jiǎn)單原則，另一個(gè)就是集中原則。如果你的變化是讓一個(gè)人做太多的事情，這個(gè)事情會(huì)因?yàn)閺?fù)雜而肯定做不成。如果你的變化是分散公司的力量做很多事情，這些事情因?yàn)橘Y源分散肯定做不成。這些原則是不需要再用實(shí)驗(yàn)驗(yàn)證的。

總而言之，企業(yè)要勇于創(chuàng)新，但不能把創(chuàng)新變成折騰。