吳慶躍++劉訓翰

近年來，城市商業(yè)銀行（簡稱城商行）發(fā)展迅速，市場地位得到明顯提升。銀監(jiān)會的統(tǒng)計數(shù)據顯示，截止到2017年6月底，城商行總資產達到了297307億元，占銀行業(yè)金融機構比例為12.23%，比上年同期增長17.99%；總負債達到了277829億元，占比為12.35%，同期增長18.03%。在銀行業(yè)各類機構中，資產、負債增長速度均遙遙領先。通過上市、引入戰(zhàn)略投資者等一系列舉措，城商行逐步建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，風險抵御能力不斷增強，在銀行業(yè)中的影響不斷擴大。

為進一步擴大市場，城商行在省域范圍內的布局逐漸加快，省內戰(zhàn)略地圖逐步展開。在理想情況下，城商行的發(fā)展方向是以所在地和省會城市或另一個經濟最為發(fā)達的城市作為兩個中心，以省內經濟發(fā)達地區(qū)作為強有力的支撐，落后地區(qū)則進行有益補充。但由于城商行之間發(fā)展的差異，多數(shù)城商行并未達到這種理想狀況。城商行在所在地深耕多年，取得的成績有目共睹，但激烈的同業(yè)競爭下，市場份額不斷提升的可持續(xù)性日益乏力，更多的發(fā)展?jié)摿π枰獜漠惖胤中羞M一步挖掘。

從城商行內部管理來看，存量的異地分行在發(fā)展過程中逐漸暴露出一些問題，成立時間較早的異地分行存在不良貸款率高企，逐漸成為“成本中心”的現(xiàn)象；新建異地分行則還沒有完全發(fā)力來貢獻利潤。在本地區(qū)域業(yè)務增長乏力的狀況下，城商行整體業(yè)務的提升在很大程度上需要依靠異地分行作出貢獻。然而，在管理半徑不斷延伸、管理層級不斷增多的情況下，與國有大型銀行和股份制銀行相比，城商行的管理能力面臨著很大挑戰(zhàn)。尤其是在異地分行業(yè)務不斷發(fā)展的過程中，總行對異地分行的管理和指導存在不足之處。這些問題的積累和效應的放大使城商行的機動靈活性受到限制，在一定程度上使得城商行決策鏈條短的優(yōu)勢無法有效發(fā)揮。

加強分行業(yè)務引導，

用總行“大腦”武裝分行

各個異地分行當?shù)刭Y源稟賦不同，經濟發(fā)展水平存在較大差異，發(fā)展方向截然不同。但是在異地分行的發(fā)展方向上，業(yè)務開展基本全部靠分行行長進行把握。經濟形勢良好時，分行的發(fā)展順風順水；一旦經濟周期下行，分行的發(fā)展壓力就會急劇提升，單單依靠分行的力量無法認清形勢，無法找準業(yè)務發(fā)力點。從分行調研情況來看，多數(shù)分行現(xiàn)階段發(fā)展方向不夠清晰，特別需要總行發(fā)揮引導作用，為分行發(fā)展指明方向。

不謀全局者，不足謀一域?？傂袘搹娜值慕嵌瘸霭l(fā)，給予每一個異地分行明確的定位，分行的發(fā)展方向必須要服從總行制定的戰(zhàn)略方針。對分行的指導不只是開業(yè)前的業(yè)務輔導，更重要的是發(fā)展方向的把握?？傂袑用嫘枰闪ｉT領導小組，與分行一起深入討論，研究制定分行的發(fā)展方向和發(fā)展策略，以形成各具特色、百花齊放的發(fā)展格局。

建立戰(zhàn)略客戶營銷機制，

發(fā)揮總行營銷作用

每個異地分行都有自己的核心戰(zhàn)略客戶，這些客戶存貸款需求旺盛，對銀行利潤貢獻度較大，對這些客戶的營銷和日常維護就顯得特別重要。日常情況下，這些客戶的營銷和維護都是由異地分行自主進行，總行參與度較低。在營銷越來越注重等級，“總對總”日益強化的情況下，總行的營銷需發(fā)揮作用。以全省范圍內的大型連鎖企業(yè)為例，異地分行營銷難度較大，需要總行出面與其總部對接，洽談合作事宜，后續(xù)省內異地業(yè)務則由分行跟進、維護。

以總行為單位拜訪當?shù)貞?zhàn)略客戶可以深化分支行與客戶的互相了解，對業(yè)務落地影響效果明顯，立竿見影。建議每個異地分行建立戰(zhàn)略客戶名單，對于需要總行出面營銷的客戶及時報送總行公司銀行部，由總行公司銀行部協(xié)調行領導時間，由總行層面進行有效營銷。同時，總行應該形成日常機制，由總行層面定期進行客戶走訪，幫助異地分行進行戰(zhàn)略客戶營銷。

建立幫扶機制，

有效帶動困難行發(fā)展

部分異地分行由于前期發(fā)展遺留一些問題，現(xiàn)在業(yè)務開展存在瓶頸，經營較為困難。在經濟下行周期，有困難的分行的發(fā)展更是難以找到有效突破口，短板效應的存在使城商行均衡發(fā)展面臨極大挑戰(zhàn)。

有困難的分行的發(fā)展需建立開放機制，匯集優(yōu)質資源，將“走出去”與“引進來”相結合?！白叱鋈ァ敝傅氖钱惖胤中械臈l線業(yè)務人員需要分批次到表現(xiàn)優(yōu)異的分支行進行交流學習，借鑒別人的成功經驗，彌補自身不足。“引進來”指的則是總行在全行層面挑選優(yōu)秀人才嵌入有困難的分行，幫助其開拓業(yè)務，培養(yǎng)骨干人才，派駐風險審批官，梳理所有風險業(yè)務。同時，總行需要牽頭成立幫扶小組，協(xié)調總行各個部門，定期報告幫扶措施和幫扶效果，共渡難關。

明確利益分成機制，

用規(guī)則激勵異地分行

省會分行地理位置優(yōu)越，與省廳級核心單位關系密切，應該充分發(fā)揮省會優(yōu)勢，為其他地市分行爭取業(yè)務機會。以農村公路建設貸款等業(yè)務為例，這些業(yè)務資金投向覆蓋全省各地市，關系著全行利益，有效營銷和對接就顯得特別重要。

此類業(yè)務全部通過招投標進行，授信利率普遍較低，收益的獲得主要體現(xiàn)在項目落地之后與地方政府或企業(yè)談判的綜合收益，而項目牽頭行的收益如何保證需要明確。但目前來看，多數(shù)城商行還沒有制定相關業(yè)務層面的營銷機制和利益分成機制，這在一定程度上將影響牽頭行的營銷積極性?？傂行枰雠_相關細則，明確覆蓋全省業(yè)務的利潤分成機制，充分發(fā)揮牽頭行的引領作用。

加強風險管理培訓，

引導業(yè)務發(fā)展方向

業(yè)務開展切忌急功近利，尤其是經濟周期下行階段，差之毫厘失之千里，方向上的些許偏離就會釀成難以挽回的大錯。異地分行風險把控能力相對較為薄弱，難以識別潛在的風險，與總行地理位置距離較遠，業(yè)務方面的深入溝通并不充分。一旦風險管控有所放松，不良貸款就會持續(xù)暴露。而對于暴露的風險資產，分行也同樣缺乏處理能力，無法通過有效處置減少損失。

開展業(yè)務的基礎是堅實的風控能力，風險管理方面的培訓不僅影響分行的健康發(fā)展，也影響著銀行的整體利益。培訓體系的建設不只是業(yè)務方面的培訓，還包括每一個異地分行的風險管控能力?？傂行枰訌婏L險管理培訓，全面灌輸總行風險管理意識，持續(xù)提升異地分行的風險管理能力。對于異地分行的管理必須從源頭上把控住風險，同時管控潛在風險，減少經濟損失。

提升精細化管理水平，

科學分配任務指標

科學的分配任務指標關系著銀行的經濟利益，也影響著所有分支行的發(fā)展?？傂袠I(yè)務條線在分配任務指標時習慣于根據個人經驗決定，沒有綜合考慮各個分行發(fā)展的多方面因素，尤其是當?shù)氐耐瑯I(yè)競爭情況。有些分行當?shù)亟鹑跈C構眾多，存在多數(shù)同業(yè)競爭對手指標下降，而自身實現(xiàn)增長依然無法完成指標的情況。在監(jiān)管的嚴格限制下，總行貸款規(guī)模有限，額度的分配以利率和產生的存款為依據，忽略了某些潛在收益的測算。

任務指標、貸款額度等指標的分配是一把雙刃劍，用好這些指標可以充分調動分支行的積極性，引導業(yè)務的發(fā)展方向，否則就會起到相反的作用。建議總行以利潤為中心，完善指標分配制度，綜合考慮各方面因素，建立一套科學的指標體系。將透明化的計算方式告知分支行，聽取一線經驗，并不斷改進完善。

在銀行業(yè)競爭日益激烈的今天，“跑馬圈地”的日子已經過去，銀行之間的比拼開始更多地體現(xiàn)在總行層面，分支行發(fā)展越來越需要總行的智慧和指揮。總行在管理方面進步的一小步，將會帶來分行進步的一大步，深入梳理和完善城商行自身的相關管理，不斷提升管理質效，則可以為分支行的業(yè)務發(fā)展提供源源不斷的動力支持，進一步支撐城商行的全面穩(wěn)健發(fā)展。

（作者單位：青島銀行博士后科研工作站）endprint