Amitava+Chattopadhyay

一家秘魯?shù)男屡d可樂品牌給巨頭們上了一課，在如何快速成長方面，Big Cola（大可樂）值得學習

Big Cola（大可樂）是秘魯家族企業(yè)AJE集團的旗艦品牌，全球銷量達到20億美元，2000-2013年間的銷售額年均增長率達到22%。與之相對，百事可樂和可口可樂的銷售額實在是不盡如人意。雖然相比這兩家大鱷，AJE只能算是條小魚，但它的發(fā)展表現(xiàn)確實優(yōu)于前兩者。

這家有前途的公司誕生于20世紀80年代。為了生存，也是看到軟飲料巨人退出秘魯市場，A?a?os家族的五個兄弟姐妹（四個兄弟和一個姐妹）于1988年開始在他們的院子里生產(chǎn)稱為Kola Real的橘子味飲料，并且用回收利用的啤酒瓶子裝起來，挨家挨戶地賣給鄰居，然后發(fā)展到整個阿亞庫喬（Ayacu?cho）城市的流動攤點。

1991年，A?a?os家族的這幫兄弟姐妹創(chuàng)立了AJE集團，以擴大業(yè)務范圍，首先擴大到萬卡約（Huancayo），Bagua和Sullalana等小城市，然后慢慢一步一步覆蓋整個秘魯，最終于1999年抵達秘魯首都利馬。

2000年，AJE集團開始了國際擴張，目標是委內(nèi)瑞拉和厄瓜多爾。2002年進入墨西哥，2004年進入中美洲。同時，它也開始開發(fā)其他品牌。2001年開發(fā)了瓶裝水Cielo品牌，2005年制造了一種柑橘類水果飲料漿Pulp，2006年又添加了一種補水飲料Sporade。同年，在西班牙馬德里成立了異地總部。2010年進入印度、越南和印度尼西亞。如今，AJE集團的業(yè)務貫穿于拉丁美洲和美國；在亞洲，擴展到了泰國。除了Kola Real，Cielo，Pulp和Sporade之外，它還擁有Cifrut、Volt和Big Cola品牌。

成本領先策略

成立初期，AJE集團瞄準了低收入人群，飲料價格定得也低。1999年，Kola Real的品牌宣傳主攻“價格合理的飲料”，相比跨國飲料集團的產(chǎn)品便宜25%。為了維持這種低價，AJE嚴格控制成本，從整條價值鏈下手實現(xiàn)成本削減——他們自行設廠生產(chǎn)飲料，而其他如可口可樂和百事等公司則主要通過當?shù)匮b瓶廠進行產(chǎn)品生產(chǎn)，僅此一條就能節(jié)省大量生產(chǎn)成本。

AJE也是目前市場上數(shù)量眾多的PET瓶（可回收瓶）的第一批使用者。PET瓶價格便宜、質(zhì)量輕，回收利用方便，因此使用成本也低。AJE還會通過與小型企業(yè)開展合作，利用他們的網(wǎng)絡為AJE分銷產(chǎn)品，92%的AJE可樂通過這種直接合作方式銷售，剩下8%才是經(jīng)批發(fā)商出貨。這種分銷模式不僅能保證AJE維持低成本，而且讓產(chǎn)品更加深入市場，甚至是進入跨國企業(yè)難以進入的偏遠地區(qū)。

主動適應市場

AJE的成功不僅來源于低成本，還來自不斷適應市場。以亞洲市場為例，為適應市場需求，AJE在可樂中添加了咖啡因成分；在印度尼西亞出現(xiàn)貨幣疲軟時，AJE適時推出定價2000盧布的300ml可樂，以維持對目標消費人群的吸引力。僅進入印度尼西亞4年，AJE就占據(jù)了印度尼西亞碳酸軟飲料40%市場，也就是每年10億升的飲料量。

跨國集團執(zhí)行官們大多只會積極提供促銷價格和增加廣告投入，他們?yōu)锳JE的成功驚訝。他們不知道自己的營銷策略只能在活動期間吸引消費者，促銷活動結束就意味著吸引力不再，支付能力較弱的消費者會重歸AJE產(chǎn)品。

在全球市場占主導的可口可樂和百事可樂都難以重復AJE的增長方式，甚至難以對AJE的成功做出有效合理的反應。

跨國新軍借鑒

對正處在發(fā)展期間的新興跨國企業(yè)而言，以下經(jīng)驗值得借鑒：

1.目標消費者應該是那些還存在服務體驗空白空間的客戶群體。AJE關注的就是位于社會底層的消費者，全球的此類消費者數(shù)量高達40億，尤其在偏遠地區(qū)非常多；

2.避免與傳統(tǒng)老牌跨國公司正面競爭，后者通常瞄準的都是大城市的富人階層，而新公司更應該瞄準新興市場；

3.探索如何通過削減價值鏈不同環(huán)節(jié)的成本來減少總支出；

4.以較低成本來降低產(chǎn)品價格，同時不忘開展產(chǎn)品創(chuàng)新和實現(xiàn)產(chǎn)品本地化，以適應當?shù)厥袌鲂枨螅?/p>

5.穩(wěn)住并系統(tǒng)地擴張，從擴張產(chǎn)品范圍開始，不斷提高品牌在已有消費人群中的提供比重；

6.借鑒公司在本土的擴張經(jīng)驗，逐步應用到他國市場拓展。

老牌公司對標

對傳統(tǒng)跨國公司而言，也有一些值得關注的做法：

1.老牌跨國公司總是喜歡通過促銷和廣告來贏得市場，相關預算不斷增加，但成效不佳。品牌建設相比促銷定價應該意義更大，因為促銷活動對低收入消費者的吸引力不大，促銷結束消費行為也就終止了；

2.投入資金建立自己的低價品牌，或是利用主品牌建立下游子品牌來迎合底層消費者；

3.利用在新興市場積累的市場知識，開發(fā)適合當?shù)匦枨蟮漠a(chǎn)品；

4.有效跨地域轉化市場經(jīng)驗，畢竟如AJE這種沒有規(guī)范組織架構和流程的企業(yè)都能有效做到這一點；

5.向新型跨國公司學習，不斷削減價值鏈中的成本。

當然，目前來看，可口可樂和百事可樂對這種別人家的小打小鬧并不上心。但考慮到未來消費的增長點集中于新興市場和生存其間的低收入底層消費者。如果不能敏感地意識到這些，并依此建立相關戰(zhàn)略、實現(xiàn)有效競爭，這些老牌大公司可能會走向失敗。

來源：歐洲工商管理學院endprint