仲繼銀

商業(yè)成功有多種因素，機(jī)遇和運(yùn)氣可以成就一家公司短暫或者一段時(shí)期的興盛，但長(zhǎng)期可持續(xù)的成功一定需要良好的公司治理。十九大報(bào)告提出“培育具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的世界一流企業(yè)”。一流公司需要良好的公司治理，只有良好的公司治理才能成就一家長(zhǎng)期可持續(xù)的一流公司。良好公司治理的首要作用是規(guī)避企業(yè)成功后的失敗風(fēng)險(xiǎn)，更是幫助企業(yè)在失敗中合理有效地分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，邁過(guò)失敗的廢墟，繼續(xù)前行。

失敗的企業(yè)家不需要自殺

中國(guó)時(shí)常出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)失敗的企業(yè)家跳樓自殺或者“人間蒸發(fā)”，其中除極少數(shù)屬于騙局之外，絕大多數(shù)屬于企業(yè)經(jīng)營(yíng)中十分正常的市場(chǎng)判斷、技術(shù)路線選擇等方面失誤所致。在良好的公司治理和風(fēng)險(xiǎn)控制條件下，正常的經(jīng)營(yíng)判斷失誤不會(huì)導(dǎo)致企業(yè)整體上的難以為繼。即使遭遇滅頂之災(zāi)，企業(yè)難以為繼，在健全的公司治理體系之下，可以合理有效地分擔(dān)失敗損失，失敗的企業(yè)家不僅不需要自殺，還可以有東山再起的機(jī)會(huì)。

如果經(jīng)營(yíng)失敗就要自殺，世界上就不會(huì)有福特汽車、3M公司、Twitter公司，更不會(huì)有如此輝煌的蘋果公司了。在最后成功創(chuàng)建了延續(xù)至今的福特汽車公司之前，亨利·福特有過(guò)五次經(jīng)營(yíng)失敗的經(jīng)歷；3M公司創(chuàng)立之始就遭遇了判斷失誤；Twitter公司是從失敗的播客公司中衍生出來(lái)的；喬布斯曾因經(jīng)營(yíng)不善被趕出蘋果公司，再次回到蘋果公司后締造了蘋果更大的輝煌。

創(chuàng)業(yè)就一炮成功，并能一直延續(xù)的企業(yè)太少了。更多的企業(yè)是在經(jīng)歷了諸多失敗之后才真正成熟起來(lái)的。企業(yè)經(jīng)營(yíng)失敗，會(huì)給投資者及各種利益相關(guān)者帶來(lái)經(jīng)濟(jì)損失，但也有從失敗中總結(jié)出來(lái)的經(jīng)驗(yàn)和由失敗歷練出來(lái)的獨(dú)特能力積累在企業(yè)家身上，這是一筆無(wú)形的社會(huì)財(cái)富。如果一個(gè)公司不能有一套良好的公司治理機(jī)制，讓失敗項(xiàng)目中總結(jié)出來(lái)的經(jīng)驗(yàn)財(cái)富得到利用，可謂是賠了夫人又折兵，企業(yè)也就難以長(zhǎng)期持續(xù)。如果一個(gè)社會(huì)不能通過(guò)一套良好的公司治理系統(tǒng)，讓遭遇失敗企業(yè)的各方利益相關(guān)者按規(guī)則分擔(dān)損失，讓有失敗經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)家能有東山再起、繼續(xù)前行的機(jī)會(huì)，則是一種企業(yè)和社會(huì)財(cái)富的雙重?fù)p失。

經(jīng)營(yíng)失敗的企業(yè)家自殺，是其個(gè)人的悲劇，更是一種社會(huì)財(cái)富的損失，這種財(cái)富損失比其經(jīng)營(yíng)失敗所帶來(lái)的直接經(jīng)濟(jì)損失更大。在以大眾創(chuàng)業(yè)、萬(wàn)眾創(chuàng)新為國(guó)策的當(dāng)下中國(guó)，我們不僅要通過(guò)成功企業(yè)（企業(yè)家）的示范激勵(lì)人們創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)，更要通過(guò)一套有效的現(xiàn)代公司治理體系，對(duì)創(chuàng)業(yè)失敗者和經(jīng)營(yíng)失敗企業(yè)家提供保護(hù)，使由失敗經(jīng)驗(yàn)所構(gòu)成的社會(huì)財(cái)富能夠積累起來(lái)，再次投入到新的財(cái)富創(chuàng)造中。

福特汽車：兩次重大挫敗后創(chuàng)建

福特從一個(gè)業(yè)余的汽車制造愛(ài)好者起步，經(jīng)過(guò)多次與投資者之間的“公司治理博弈”，逐步從一個(gè)浪費(fèi)股東錢財(cái)?shù)耐昝乐髁x者，成為了一個(gè)真正用心造車的偉大創(chuàng)業(yè)家，并最終成功創(chuàng)建出了福特汽車公司。

1898年，四位投資人出資2000美元為福特的汽車試驗(yàn)提供資金。投資人獲得三分之二的專利比率，福特保留三分之一，汽車出售獲利也按此比例分配。1899年有近10位投資者共同出資15000美元?jiǎng)?chuàng)建了底特律汽車公司，福特為公司機(jī)械主管，月薪150美元。激勵(lì)機(jī)制的缺乏導(dǎo)致底特律汽車公司失敗。

1901年5位投資者和福特共計(jì)6人，組建了一家60000美元股本的新公司——亨利·福特公司。福特占六分之一的股份，但是沒(méi)有薪水了。新公司給予福特的“激勵(lì)”還是不夠，福特與投資者之間還是存在分歧。1902年福特僅僅帶走900美元現(xiàn)金和自己名字的使用權(quán)離開公司。這是福特第二次被排除汽車制造者的行列。在1902年，沒(méi)有幾個(gè)汽車先驅(qū)遭遇過(guò)兩次重大失敗。

第三次上路的福特先找到了兩名賽車制造資助者，合作的內(nèi)容就是制造兩輛同樣的賽車，其中一輛歸一位投資者所有，另一輛賽車在1902年10月的一次生產(chǎn)商挑戰(zhàn)杯賽中打破了美國(guó)紀(jì)錄。憑借賽車上獲得的巨大的汽車制造名聲，福特找到了一位新的投資者：底特律最大的煤炭商人馬爾科姆森。兩人合作的基本原則就是“有錢者出錢、有力者出力，利益均分”：馬爾科姆森提供種子資金，福特負(fù)責(zé)制造出樣車，以便吸引足夠的風(fēng)險(xiǎn)投資來(lái)創(chuàng)建一家新公司。新公司中，兩位原始合伙人要占51%的股份，這51%由兩人各持一半。由此誕生了1903年正式創(chuàng)立的福特汽車公司。

“失敗是成功之母。”這是福特經(jīng)常掛在嘴邊的話。底特律汽車公司和亨利·福特公司股東們的投資損失，轉(zhuǎn)化為了福特能夠做出好車的名聲和一身真功夫，也轉(zhuǎn)化為了福特汽車公司股東們幾乎是史無(wú)前例的巨額投資回報(bào)。是責(zé)任分擔(dān)機(jī)制清晰的一套現(xiàn)代公司治理體系保證了福特沒(méi)有被失敗擊垮，能夠一次一次地走出來(lái)，最終締造出了一家世界級(jí)的一流公司。

3M：從失敗中站起來(lái)，用機(jī)制保證創(chuàng)新

沒(méi)有哪家公司能比3M的歷史更好地詮釋了失敗是成功之母的道理，從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)，在行動(dòng)中創(chuàng)新。公司如人，要成長(zhǎng)，不怕犯錯(cuò)誤，就怕你什么都不干。

1902年五位創(chuàng)始人創(chuàng)立了3M公司，他們的創(chuàng)業(yè)沖動(dòng)來(lái)自當(dāng)時(shí)明尼蘇達(dá)州正因礦藏而繁榮。他們與其他夢(mèng)想開礦致富的創(chuàng)業(yè)者們一樣，“先成立起公司，然后才進(jìn)行調(diào)查研究”。與其他人不同的是，他們?cè)诿媾R失敗后，堅(jiān)持把公司發(fā)展下去，并通過(guò)有效的公司治理機(jī)制，在資金和人才兩個(gè)方面都引入新生力量，最終成為了一家持續(xù)發(fā)展的世界一流公司。

1904年底，3M公司股票在當(dāng)?shù)鼐瓢衫飪晒刹拍軗Q一杯最廉價(jià)的威士忌，董事會(huì)每天都在開會(huì)，尋找一個(gè)解決之道。創(chuàng)立者們決心不放棄公司，員工也同心協(xié)力。合伙人們決定削減自己的薪水，直至取消，還要個(gè)人再出資給員工發(fā)工資，以便把公司維持下去。最后公司接受了一位名為奧博的投資者建議，決定脫離采礦業(yè)，轉(zhuǎn)向制造砂紙和砂輪。1905年，奧德威在確信不需要他介入日常運(yùn)營(yíng)的條件下投資了2.5萬(wàn)美元，同時(shí)有幾位創(chuàng)始人兌換掉了他們的股份，奧博和奧德威合計(jì)占到了3M公司60%的股份。

奧博和奧德威，除了以資金在財(cái)務(wù)上挽救了3M公司之外，還設(shè)定了公司的新發(fā)展方向和基礎(chǔ)制度架構(gòu)，引入了3M公司的成長(zhǎng)建筑師和實(shí)際締造者麥克奈特。3M公司首任總裁由最初五位投資者中的布賴恩擔(dān)任，1905年公司重組后新進(jìn)入投資者奧博擔(dān)任第二任總裁，1906年由另一位新投資者奧德威接任。1909年奧博第二次出任總裁，在位20年。1929年，由公司內(nèi)部成長(zhǎng)起來(lái)的麥克奈特接替奧博，成為3M公司第一位由職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任的總裁。endprint

麥克奈特?fù)?dān)任總裁20年之后，1949年轉(zhuǎn)任董事會(huì)主席，任職到1966年。從1966年開始，3M公司領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)入了5年左右一屆的有序更替時(shí)代。這些人在出任到最高職位之前，多數(shù)都是前任總裁。麥克奈特在3M公司服務(wù)59年，把3M公司發(fā)展得聲譽(yù)卓著，他自己卻默默無(wú)聞。這一鮮明對(duì)比，刺激了《基業(yè)長(zhǎng)青》兩位作者的高瞻遠(yuǎn)矚公司和對(duì)照公司比較研究，并得出如下論斷：偉大公司無(wú)需偉大構(gòu)想，更無(wú)需魅力型偉大領(lǐng)袖，公司組織本身才是終極創(chuàng)造。來(lái)自于自身歷史而形成的文化基因和自覺(jué)形成的一系列內(nèi)部機(jī)制和政策，使3M公司作為一個(gè)組織已經(jīng)超越了個(gè)人，不論誰(shuí)來(lái)當(dāng)首席執(zhí)行官，都會(huì)繼續(xù)演進(jìn)。

喬布斯的失敗、東山再起與現(xiàn)代公司治理

從失敗到東山再起，喬布斯的商業(yè)履歷完全是在現(xiàn)代商業(yè)和公司治理規(guī)則下展開的。

蘋果公司的前身是蘋果合伙企業(yè)，存續(xù)了不到一年。1976年4月，喬布斯和沃茲涅克達(dá)成合伙協(xié)議，約定二人各自占有合伙企業(yè)45%的權(quán)利，余下10%的權(quán)利給予第三位合伙人韋恩。拉來(lái)第三位合伙人是為了避免以后兩人在重大問(wèn)題上達(dá)不成一致意見(jiàn)，陷入僵局。但企業(yè)成立不到兩周，因?yàn)楹ε聠滩妓沟呢?fù)債經(jīng)營(yíng)會(huì)使自己債務(wù)纏身，韋恩退出。

1977年1月，馬庫(kù)拉、喬布斯和沃茲涅克簽署文件，創(chuàng)建了蘋果公司。三人各占30%的股份，另外10%為霍爾特所有。霍爾特是個(gè)優(yōu)秀的電力工程師，被喬布斯拉來(lái)解決電源問(wèn)題。蘋果公司股票于1980年上市。

喬布斯一直想自己出任蘋果公司總裁，并且毫不懷疑自己完全有這個(gè)能力。但是蘋果公司董事會(huì)中只有他自己一個(gè)人這樣認(rèn)為。自己不能出任總裁，次優(yōu)選擇就是找一個(gè)能夠聽自己話的人出任總裁。1983年，斯卡利出任蘋果公司總裁兼CEO。喬布斯任董事長(zhǎng)，斯卡利任總裁兼CEO，但實(shí)際掌控公司或說(shuō)實(shí)際的CEO職權(quán)掌握在喬布斯手中。喬布斯沉迷于技術(shù)和新產(chǎn)品研發(fā)，而對(duì)公司管理混亂和銷售日益惡化的狀況認(rèn)識(shí)不足。1985年董事會(huì)決定讓斯卡利全權(quán)掌握公司，對(duì)公司進(jìn)行了一系列的機(jī)構(gòu)重組，喬布斯除了董事長(zhǎng)職務(wù)之外，對(duì)公司具體部門和重要事務(wù)不再有任何直接管理權(quán)（最初是保留了一個(gè)新產(chǎn)品開發(fā)部副總裁的職務(wù)，后來(lái)干脆是一個(gè)更空的“新產(chǎn)品構(gòu)想者”職務(wù)）。

1985年9月，喬布斯向蘋果公司董事會(huì)提交了辭呈，辭呈中的一段內(nèi)容是：“蘋果公司最近的機(jī)構(gòu)重組讓我沒(méi)有任何事情可做，甚至也不讓我接觸日常管理方面的匯報(bào)文件。我只有30歲，我還想為電腦事業(yè)貢獻(xiàn)自己的力量，也希望取得一定的成就。”被迫離開蘋果后，喬布斯首先創(chuàng)辦了NeXT公司，后又買下了一個(gè)電腦動(dòng)畫制作組，將其辦成了著名的皮克斯動(dòng)畫制作公司。

由于NeXT公司擁有蘋果公司需要的操作系統(tǒng)技術(shù)，1996年12月蘋果公司買下NeXT公司，聘請(qǐng)喬布斯作為蘋果公司的特別顧問(wèn)。1997年7月，喬布斯以1美元的薪酬出任蘋果公司“臨時(shí)”CEO，一直到2001年1月，被正式任命為CEO。在喬布斯的領(lǐng)導(dǎo)下，通過(guò)iPod、iTune和iPhone等一系列新產(chǎn)品的成功推出，蘋果公司走向了新的輝煌。

從喬布斯（自身?yè)?dān)任董事長(zhǎng)并是公司大股東）先敗給斯卡利（CEO）和后來(lái)贏了阿米利歐（董事長(zhǎng)兼CEO）的兩次蘋果權(quán)力斗爭(zhēng)中，我們可以清楚地看到，是董事會(huì)中的多數(shù)派支持決定勝負(fù)，公司大股東身份和董事長(zhǎng)職務(wù)本身都不起決定作用。不管你是誰(shuí)，創(chuàng)始人、大股東或董事長(zhǎng)兼CEO，公司內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)權(quán)配置的最高決定者都是多數(shù)派董事。董事會(huì)的權(quán)力到位，有董事會(huì)的裁決機(jī)制，多大、多激烈的公司內(nèi)部權(quán)力斗爭(zhēng)，都可以和平解決，不會(huì)因權(quán)力斗爭(zhēng)而使公司癱瘓以致分崩離析。

Twitter：公司缺了誰(shuí)都行，不能缺了董事會(huì)

聯(lián)合創(chuàng)始人內(nèi)部的沖突，創(chuàng)始人與投資人之間的沖突，三位創(chuàng)始人的連續(xù)出局，都沒(méi)有阻擋住Twitter公司的成長(zhǎng)步伐。那么是誰(shuí)締造了Twitter？可以說(shuō)，是從創(chuàng)始人、員工到投資人和用戶，作為一種相互作用但以董事會(huì)為核心——談判、妥協(xié)和集體決策中心——這一公司治理系統(tǒng)締造了Twitter。

1999年，威廉姆斯對(duì)外發(fā)布了Blogger網(wǎng)站，就是博客，2003年被谷歌收購(gòu)。格拉斯編寫了一款名為AudBiog的軟件，就是語(yǔ)音博客或叫播客。格拉斯說(shuō)服威廉姆斯投資，創(chuàng)建了名為Odeo的一家播客公司?？墒牵?006年初，蘋果公司在其iTunes中加入了播客功能，以播客為核心業(yè)務(wù)的Odeo公司失去前景，馬上陷入了困境。在討論公司新方向時(shí)，杰克·多西提出的“狀態(tài)（你正在做什么）”概念引起了大家的興趣，格拉斯尤其興奮，為其起了Twitter這一名字。

威廉姆斯通過(guò)將其出售Blogger時(shí)所得谷歌股票兌現(xiàn)，償還了Odeo公司外部投資者們的500萬(wàn)美元，將Odeo公司重組為Obvious孵化器公司，并專門拿出了100萬(wàn)美元用于培育Twitter。2007年4月，作為唯一所有者的威廉姆斯決定，自己將保留Twitter公司70%的股權(quán)，聘杰克·多西為公司第一任首席執(zhí)行官，給20%股份，比茲·斯通和杰森·古德曼每人得3%股份，余下4%股份分給工程師和新員工。同時(shí)確定，威廉姆斯、杰克·多西和比茲·斯通三人是公司的聯(lián)合創(chuàng)始人。

在從Odeo公司的一個(gè)項(xiàng)目中發(fā)展出Twitter公司的過(guò)程中，作為Odeo公司主要?jiǎng)?chuàng)始人的格拉斯出局了（主要是被項(xiàng)目負(fù)責(zé)人杰克·多西擠出局的）。作為Twitter創(chuàng)意者、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和首任CEO和聯(lián)合創(chuàng)始人的杰克·多西，正式在CEO職位上的時(shí)間（2007年4月到2008年10月）僅一年半也出局了（主要是被投資人罷黜的）。這還沒(méi)有完，作為Twitter早期唯一投資者和公司主要?jiǎng)?chuàng)始人的威廉姆斯，在公司第二任CEO的職位上也僅僅坐了兩年（2008年10月到2010年10月），就被投資者和董事會(huì)罷黜了。但是，這一切都并沒(méi)有阻止Twitter作為一家獨(dú)立公司的發(fā)展步伐。2013年11月，Twitter在紐交所上市。

Twitter的歷程表明，公司的創(chuàng)立與發(fā)展過(guò)程中，各種各樣的矛盾和沖突本身都不是問(wèn)題，關(guān)鍵是有沒(méi)有一個(gè)董事會(huì)投票這樣的明確、權(quán)威的決策中心和裁決機(jī)制。

作者系中國(guó)社會(huì)科學(xué)院研究員endprint