劉強(qiáng)東

傳統(tǒng)的零售模式正在被打破。消費(fèi)者動(dòng)動(dòng)手指，就能網(wǎng)上購(gòu)物，不愿多走一公里路去超市。隨著計(jì)算能力的飛躍和智能算法的突破，未來(lái)零售將是無(wú)界的，在任何場(chǎng)景下都能完成消費(fèi)，隨處隨享，所見即所得。

我們處在一個(gè)變革的時(shí)代，第四次零售行業(yè)的革命，實(shí)質(zhì)上是無(wú)界零售，終極目標(biāo)是在“知人、知貨、知場(chǎng)”的基礎(chǔ)上，重構(gòu)零售的成本、效率、體驗(yàn)。

在未來(lái)的無(wú)界零售時(shí)代，價(jià)值是如何被創(chuàng)造的？與之對(duì)應(yīng)的，未來(lái)的組織會(huì)變成什么樣子？組織應(yīng)該如何調(diào)整，完成自我蛻變，以適應(yīng)和擁抱新的趨勢(shì)？

組織嬗變的緣起

“環(huán)境”“戰(zhàn)略”和“組織”是相互匹配的三個(gè)要素。所以說(shuō)并不存在最好的“那一個(gè)”組織形式，只有最匹配當(dāng)前環(huán)境和戰(zhàn)略的組織模式。

為什么要在今天談組織的嬗變？不是趕時(shí)髦，也不是隨大流。而是我們確確實(shí)實(shí)看到：未來(lái)的零售環(huán)境會(huì)發(fā)生翻天覆地的變化，我們的戰(zhàn)略也會(huì)隨之而變。這兩股力量交匯在一起，共同對(duì)組織能力提出了新的要求。

環(huán)境：VUCA化的無(wú)界零售

毫不夸張地說(shuō)，即將到來(lái)的“第四次零售革命”會(huì)徹底改變整個(gè)零售行業(yè)的格局。

未來(lái)無(wú)界零售的環(huán)境會(huì)趨于VUCA化——變得極其不穩(wěn)定（Volatile）、不確定（Uncertain）、復(fù)雜（Complex）和模糊（Ambiguous）。零售業(yè)會(huì)呈現(xiàn)出以下幾個(gè)特點(diǎn)：

第一，消費(fèi)者越來(lái)越追求個(gè)性化的產(chǎn)品和服務(wù)，傳統(tǒng)銷售預(yù)測(cè)工具的準(zhǔn)確率會(huì)大不如前；

第二，零售的場(chǎng)景會(huì)越來(lái)越分散化、碎片化，對(duì)入口和流量變化的預(yù)測(cè)會(huì)越來(lái)越困難；

第三，跨界越來(lái)越普遍，零售與其他行業(yè)（如社交、內(nèi)容、硬件、技術(shù)）相互滲透，競(jìng)爭(zhēng)與合作的規(guī)則變得更加復(fù)雜，對(duì)成功因素的判斷也更為模糊不清。

未來(lái)零售環(huán)境的VUCA化將會(huì)給組織提出很大挑戰(zhàn)：不穩(wěn)定性要求我們的響應(yīng)更加敏捷；不確定性意味著企業(yè)需要收集更加系統(tǒng)、全面的信息；復(fù)雜性要求企業(yè)進(jìn)行組織重構(gòu)；而模糊性則需要我們帶著開放的心態(tài)，對(duì)可能的機(jī)會(huì)進(jìn)行試驗(yàn)求證。

傳統(tǒng)的管控式科層組織以“計(jì)劃、管理、控制”為核心，難以支持快速敏捷的創(chuàng)新、適應(yīng)未來(lái)無(wú)界零售時(shí)代的要求。因此，我們必須要對(duì)現(xiàn)有的組織模式做出改變。

戰(zhàn)略：一體化的開放

第四次零售革命的到來(lái)引發(fā)京東戰(zhàn)略的更新：我們要從“一體化”走到“一體化的開放”模式。

一直以來(lái)，京東篤信“成本、效率、體驗(yàn)”，我們這樣定位京東的核心競(jìng)爭(zhēng)力：前端用戶體驗(yàn)，后端成本、效率。前端誰(shuí)的客戶體驗(yàn)更好、后端誰(shuí)的成本更低，誰(shuí)就有持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力。團(tuán)隊(duì)是基礎(chǔ)層、根基層，上面一層是系統(tǒng)層，就是公司最核心的三個(gè)系統(tǒng)——IT系統(tǒng)、物流系統(tǒng)和財(cái)務(wù)系統(tǒng)，最上面就是用戶 （圖1：京東商城的“倒三角”戰(zhàn)略模型）。

在過去的十幾年里，中國(guó)電商行業(yè)總體來(lái)說(shuō)發(fā)展得還不太成熟，配套服務(wù)相對(duì)不完善，在這種情況下垂直一體化是保證成本、效率、體驗(yàn)的最佳方式。以物流服務(wù)為例，長(zhǎng)期以來(lái)快遞公司的物流配送速度難以保證、服務(wù)水準(zhǔn)不盡如人意，成為阻礙電商發(fā)展的一大痛點(diǎn)。因此，京東堅(jiān)持投入自建物流，通過一體化整合的模式來(lái)保證效率和用戶體驗(yàn)。我們相信，這是產(chǎn)生價(jià)值的，最終也一定能夠帶來(lái)價(jià)值。今天，物流確實(shí)成為了京東極其重要的差異化優(yōu)勢(shì)的來(lái)源。

走到未來(lái)，我們可以預(yù)見的是：電商環(huán)境會(huì)越來(lái)越成熟，社會(huì)物流的水平不斷提高、零售數(shù)據(jù)的沉淀日益豐富、基于數(shù)據(jù)的服務(wù)層出不窮……零售基礎(chǔ)設(shè)施和今天不可同日而語(yǔ)。這意味著借助現(xiàn)代化的技術(shù)手段，企業(yè)可以輕易地調(diào)動(dòng)專業(yè)的商品流、數(shù)據(jù)流和資金流服務(wù)，無(wú)需自建。換句話說(shuō)，未來(lái)“成本、效率、體驗(yàn)”不再是通過一體化整合的模式，從企業(yè)內(nèi)部求，而是依靠平臺(tái)化、網(wǎng)絡(luò)化，從企業(yè)外部求。網(wǎng)絡(luò)協(xié)同會(huì)超過規(guī)模經(jīng)濟(jì)的力量，成為實(shí)現(xiàn)“成本、效率、體驗(yàn)”的重要驅(qū)動(dòng)因子。

從“一體化”走到“一體化的開放”，對(duì)京東來(lái)說(shuō)是一個(gè)巨大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。我們的客戶不僅僅是網(wǎng)上的消費(fèi)者、供應(yīng)商和賣家，還有線上、線下的其他零售商、品牌商與合作伙伴。我們的系統(tǒng)不僅僅要支撐京東商城的業(yè)務(wù)，還要服務(wù)于未來(lái)的無(wú)界零售場(chǎng)景、賦能于供應(yīng)商和品牌商。這都需要依靠底層最核心的團(tuán)隊(duì)能力和組織保障 （圖2：京東集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展“T型理論”）。

“變”是今天這個(gè)時(shí)代不變的主題。環(huán)境在改變，隨著“第四次零售革命”的到來(lái)，零售活動(dòng)會(huì)變得無(wú)處不在，商業(yè)范式會(huì)快速更替。戰(zhàn)略在改變，未來(lái)京東會(huì)從“一體化”走向“一體化的開放”，同合作伙伴一起提供零售即服務(wù)的解決方案。所以，組織也必須改變。這是我們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)戰(zhàn)略愿景必須邁出的一步。

走向積木型組織

所以，京東的組織應(yīng)該如何改變？

京東過去的組織形態(tài)如果用兩個(gè)字概括，就是“整合”—以內(nèi)部模塊為基礎(chǔ)，依據(jù)外部變化將各個(gè)環(huán)節(jié)銜接在一起，形成高效的整體解決方案。

未來(lái)，為了服務(wù)于多元的場(chǎng)景和多變的需求，京東的組織需要變得更為靈活、敏捷，成為積木型的組織。積木型組織的含義是：打開業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)之間的強(qiáng)耦合關(guān)系，使之成為一個(gè)個(gè)可拆分、可配置、可組裝的插件。通過對(duì)多個(gè)可選插件的個(gè)性化組合，可以滿足客戶不同的偏好和需求（圖3：京東的積木型組織）。就像樂高積木一樣，樂高有3 200塊左右的標(biāo)準(zhǔn)化磚塊，通過統(tǒng)一的接口進(jìn)行不同的組合疊加后，能夠拼裝成任何一個(gè)你能想象得到的造型—小到一輛汽車模型，大到活靈活現(xiàn)地重現(xiàn)2012年倫敦奧運(yùn)會(huì)盛況。

積木組織的形態(tài)可以概括為“整合+組合”。整合是以京東為主導(dǎo)的：根據(jù)未來(lái)零售創(chuàng)新的趨勢(shì)，京東非常高效地整合出一套“一體化的解決方案”，直接助能于客戶；組合則是以業(yè)務(wù)為主導(dǎo)的：客戶可以在類似于應(yīng)用商店的平臺(tái)上挑選應(yīng)用的組合，滿足各自的需要，也就是說(shuō)客戶是被平臺(tái)所賦能。

“整合”與“組合”形成平衡和統(tǒng)一：在前端，是靈活自主的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，這些業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)離客戶最近，能夠精準(zhǔn)地理解需求，并在此基礎(chǔ)上快速響應(yīng)。支撐前端業(yè)務(wù)的是京東能力與資源的組件—也就是標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)積木，它們以產(chǎn)品或接口的形式開放給前端業(yè)務(wù)，并在復(fù)用過程中不斷迭代更新、自我強(qiáng)化。在最后端的是與業(yè)務(wù)弱相關(guān)的職能積木，也是全集團(tuán)的公共基礎(chǔ)設(shè)施。這些積木在各自的領(lǐng)域內(nèi)不斷深入求精，并支持整個(gè)組織體系的運(yùn)轉(zhuǎn)。所以，整個(gè)組織體系是資源協(xié)同和敏捷應(yīng)變的統(tǒng)一：越是在前端，組合性就越高，充分調(diào)動(dòng)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的靈活應(yīng)變性；越是在后端，整合性就越高，最大限度地進(jìn)行資源協(xié)同和復(fù)用，最終達(dá)成“合則全盤調(diào)動(dòng)、分則獨(dú)立運(yùn)營(yíng)”的組織狀態(tài)。

積木型組織具有三個(gè)特點(diǎn)：靈活組合、賦能開放、隨需應(yīng)變。

靈活組合

靈活組合是指京東自身業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化、組件化。

靈活組合要求不同的業(yè)務(wù)活動(dòng)能夠標(biāo)準(zhǔn)化、組件化，從而可以隨意地配搭。就像交響樂團(tuán)表演時(shí)，指揮既可以調(diào)動(dòng)某個(gè)器樂組單獨(dú)演奏章節(jié)，也可以協(xié)調(diào)幾個(gè)器樂組一同合奏章節(jié)，展現(xiàn)對(duì)交響樂的不同表達(dá)。

京東在“靈活組合”上進(jìn)行了積極的探索，“開普勒”項(xiàng)目就是建立在對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)組件化的基礎(chǔ)上。我們將電商、物流、客服、交易、數(shù)據(jù)、選品等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)API化后組裝起來(lái)，提供給流量端。流量端可以根據(jù)自己的不同情況選擇部分或全部組件，通過導(dǎo)購(gòu)、入駐、買斷等方式接入京東的電商服務(wù)，實(shí)現(xiàn)流量的變現(xiàn)。

賦能開放

賦能開放是指將京東的積木組件開放給外部（由內(nèi)而外），同時(shí)也連接外部資源為己所用 （由外而內(nèi)）。

京東過去的成長(zhǎng)邏輯主要是依賴自建和自營(yíng)。在這一過程中，我們建立起了規(guī)模優(yōu)勢(shì)和良好的口碑。我們相信：未來(lái)隨著物聯(lián)網(wǎng)和智能技術(shù)的發(fā)展，零售業(yè)的成本、效率、體驗(yàn)不僅僅是從自身求，還要從外部求；不僅僅依靠自建式的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，還要借助連接式的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。因此，未來(lái)京東要賦能開放，并通過賦能開放進(jìn)一步放大目前的成本、效率、體驗(yàn)優(yōu)勢(shì)。

隨需應(yīng)變

隨需應(yīng)變是指：最終積木的組合會(huì)契合客戶化的需要，并根據(jù)不同客戶的不同需求而改變。

京東正在摸索這樣的業(yè)務(wù)和組織模式。例如在與中石化的戰(zhàn)略合作中，我們基于電商業(yè)務(wù)活動(dòng)的基礎(chǔ)提供商品聯(lián)采、物流配送、金融、油品供應(yīng)等服務(wù)。但是為了更好地滿足中石化的業(yè)務(wù)需要，這些業(yè)務(wù)實(shí)踐都進(jìn)行了定制化——根據(jù)中石化的既有技術(shù)架構(gòu)、場(chǎng)景和數(shù)據(jù)，提供定制化的技術(shù)和智慧選品方案，與原有的流程又有所不同。

在京東從“零售商”向“服務(wù)全社會(huì)的零售基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)商”轉(zhuǎn)型的過程中，隨需應(yīng)變會(huì)逐漸流程化、常態(tài)化，成為積木組織模式。

共生、互生、再生

其實(shí)積木型組織的意義不僅停留在組織層面，在更大范圍內(nèi)也與整個(gè)零售生態(tài)息息相關(guān)。

從“十節(jié)甘蔗”到“積木理論”

十年前，京東提出過一個(gè)“十節(jié)甘蔗”理論，把消費(fèi)品零售的價(jià)值鏈分為創(chuàng)意、設(shè)計(jì)、研發(fā)、制造、定價(jià)、營(yíng)銷、交易、倉(cāng)儲(chǔ)、配送、售后等10個(gè)環(huán)節(jié)。其中，前5個(gè)環(huán)節(jié)歸品牌商，后5個(gè)環(huán)節(jié)歸零售商。

我們認(rèn)為：一節(jié)甘蔗的長(zhǎng)短在短期內(nèi)是可以發(fā)生變化的，但長(zhǎng)期來(lái)說(shuō)是固定的。如何在固定的利潤(rùn)水平上發(fā)掘更大的價(jià)值？最為簡(jiǎn)單直接的方法就是“吃掉更多的甘蔗節(jié)數(shù)”。所以京東不只是做交易平臺(tái)，還將業(yè)務(wù)延伸至倉(cāng)儲(chǔ)、配送、售后、營(yíng)銷等其他環(huán)節(jié)。我們通過這種方式來(lái)創(chuàng)造價(jià)值、獲得回報(bào)。

如果把十節(jié)甘蔗和積木理論進(jìn)行對(duì)比，可以發(fā)現(xiàn)兩者在基本假設(shè)上的差異：在積木理論的框架下，增長(zhǎng)不是來(lái)源于前后向一體化（吃掉更多的甘蔗節(jié)數(shù)），而是與更多的“積木”拼接在一起，通過連接實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)。這要求企業(yè)具有更加開放的心態(tài)。如果說(shuō)“吃掉更多的甘蔗節(jié)數(shù)”代表的是一種“我贏你輸”的思維，那么“與更多積木拼接在一起”則代表了一種“共贏共享”的思維。在積木理論中，各個(gè)積木是相互依存的—共同把餅做大，再分享各自的利潤(rùn)。

未來(lái)零售生態(tài)會(huì)是怎樣的呢？我相信它一定會(huì)越來(lái)越開放、協(xié)作。

在去中心化的無(wú)界零售場(chǎng)景下，未來(lái)零售交易的核心將不再以流量為中心，而是更關(guān)注交易的本質(zhì)—“產(chǎn)品”“服務(wù)”“體驗(yàn)”和“數(shù)據(jù)”。品牌商和零售企業(yè)只需要聚焦在自己最擅長(zhǎng)的事情上，例如將產(chǎn)品做到極致、將場(chǎng)景（體驗(yàn)）運(yùn)營(yíng)到極致，然后將其他環(huán)節(jié)交給零售基礎(chǔ)設(shè)施的服務(wù)商，形成總體的最佳解決方案。

也就是說(shuō)，企業(yè)或個(gè)人無(wú)需面面俱到，只要有“一技之長(zhǎng)”—擁有產(chǎn)品、服務(wù)、場(chǎng)景（體驗(yàn)）或數(shù)據(jù)的最長(zhǎng)板—再積極尋找其他的長(zhǎng)板“積木”拼接在一起，就能夠?qū)崿F(xiàn)成本、效率、體驗(yàn)的最優(yōu)組合。

零售的未來(lái)不是“帝國(guó)”，而是“盟國(guó)”，每個(gè)參與者將自己的那塊或那幾塊“積木”定義清楚，并不斷優(yōu)化，最終不同的積木組合在一起，演化出無(wú)界零售的無(wú)界場(chǎng)景。零售的游戲規(guī)則不再是“競(jìng)爭(zhēng)趨同”，而是“競(jìng)爭(zhēng)求異”，每個(gè)參與者最關(guān)心的是建構(gòu)好自己那塊“獨(dú)特”的積木，從而在零售生態(tài)中獲取無(wú)法取代的地位。這樣，不同的積木以不同的方式組裝在一起，構(gòu)成未來(lái)共生、互生、再生的零售生態(tài)。