張 輝 / 中國航發(fā)東安發(fā)動機有限公司采購配套部

關于公司集中采購管理與問題研究

張 輝 / 中國航發(fā)東安發(fā)動機有限公司采購配套部

在知識經濟序幕拉開的背景下，全球一體化程度不斷加深，企業(yè)間的競爭已經從企業(yè)本身的競爭，轉變?yōu)槠髽I(yè)所在的整個供應鏈之間競爭。而作為供應鏈的重要一環(huán)以及企業(yè)內部管理活動的起始環(huán)節(jié)，采購在企業(yè)內部各部門之間、企業(yè)與供應鏈上下游企業(yè)之間承擔著越來越重要的責任，同時也對整個供應鏈的無縫連接起著重要的作用。隨之而來的，對于整個采購過程，采購時間、數(shù)量、價格如何做到科學合理，物品質量如何把關，交付地點如何規(guī)劃，這些問題在供應鏈模式的背景下越來越重要。

公司集中采購管理；問題；措施

一、導言

采購管理的關鍵領域包括采購流程、信息管理、質量和成本管理、供應商管理、績效管理等，對于制造型企業(yè)而言，能否采取有效的采購管理，并對這些關鍵領域實施有效的管理，是提升企業(yè)的競爭力、提升整個供應鏈的競爭力的關鍵所在。所以，對于我國大部分制造業(yè)企業(yè)來說，能否將國外先進的采購理論和我國制作企業(yè)的現(xiàn)狀相結合，努力構建出符合中國國情的采購管理模式，是中國企業(yè)迫切應當解決的問題。

二、集中采購管理存在的問題

（一）認識方面的問題

一些部門和單位對集中采購政策還不太了解,在編制集中采購預算時存在漏報等行為;對集中采購預算編制不重視,導致在部門預算審核中發(fā)現(xiàn)一些明顯屬于集中采購范圍的項目而不實行集中采購的現(xiàn)象;部分事業(yè)部門在預算編制時對集中采購的作用認識不到位,重采購、輕預算現(xiàn)象依然存在,認為集中采購侵害了自己部門利益,對集中采購預算編制積極性不高,能拖就拖,能躲就躲。

（二）管理方面的問題

各級財務管理狀況的差別使集中采購預算范圍及標準的確定較難統(tǒng)一,集中采購預算中存在著一定的隨意性。長期以來人們已經形成了分散采購管理習慣,對目前實行的集中采購程序很不適應,在集中采購預算執(zhí)行過程中出現(xiàn)了預算歸預算、執(zhí)行歸執(zhí)行的問題。如公開招標采購比例偏低,采購過程透明度不高,采購項目結構單一,制度建設、機構建設、基礎檔案資料建設、集中采購管理人員配備等集中采購基礎工作還有待進一步加強。

（三）執(zhí)行方面的問題

在集中采購預算制度建設與執(zhí)行方面,預算的編制缺乏必要的依據(jù)且不完整,預算單位利用預算外資金和自籌資金進行的采購還有相當部分沒有納入集中采購預算,預算環(huán)節(jié)的管理、采購執(zhí)行環(huán)節(jié)的管理和國有資產管理之間沒有能夠實現(xiàn)信息共享,缺乏相互問協(xié)調和配合。在集中采購實際操作中,部分用戶單位不顧實際需要,隨意提高采購標準和檔次,導致價值數(shù)萬元的電腦僅被當作打字機,彩色復印機僅被當作一般復印機使用。

三、采購實施與閉環(huán)管理

（一）信息雙向共享

集中采購以后，由于集采產品的應用范圍廣、實地應用環(huán)境復雜、涉及人員多，采購方案設計者往往并不在合同履行分歧發(fā)生的現(xiàn)場，無法真實、全面的獲得第一手信息，因此難以公允的處理矛盾糾紛。合同的順利執(zhí)行，只能依賴于供應商與實際產品應用者的自行溝通。因此，信息共享尤為重要。

信息共享可分為兩方面。一方面是招標人需及時全面的向企業(yè)內部所有潛在集采產品的使用者共享合同簽署情況，介紹產品的使用范圍、條件、售后服務內容等；另一方面，是集采產品的使用者應及時記錄并向集采招標方案制作者反饋供應商在合同履行中遇到的問題及解決方案，以協(xié)助不斷完善集中采購的招標方案。

（二）供應商管理

根據(jù)供應商提供的產品類型，一般可以把供應商分為“戰(zhàn)略型”“瓶頸型”“杠桿型”“一般型”四類。實踐證明，在此分類的基礎上，進行供應商評價，并采取不同的獎懲措施，是激勵供應商積極履行合同的有效方法；同時，在前期招標時若需要用到綜合評估法進行評標，擬選擇的不同級別供應商可以為評標時技術、商務、價格提供參考依據(jù)。

（三）供應商管理的實現(xiàn)

供應商管理可以借助供應商評估的手段實現(xiàn)。包括：“績效評估”和“合作關系評估”兩方面。

績效評估由“項目評估”和“年度評估”構成?！绊椖吭u估”評估內容包括：供應商在日常合作中的表現(xiàn)，主要關注產品質量和服務。評估的實施人員為具體集采產品的使用者；“年度評估”是站在全年的角度，整體評價供應商的全年的合作表現(xiàn)，包括：技術、交付、質量、服務、供應商全年的發(fā)展情況如：主企業(yè)實力、社會影響等。評估的實施人員可選擇年度采購量大的產品使用者承擔。

“合作關系評估”包括兩部分。其一：我方企業(yè)與供應商雙方彼此的依賴程度。即：供應商不可替代獨家供貨額比例、供應商的交貨提前期、歷史合作狀態(tài)等。其二：供應商對我方企業(yè)的重要性。即：采購金額、產品重要性、高層互訪、戰(zhàn)略匹配、產品分布情況等。由于“合作關系評估”與具體產品執(zhí)行的關聯(lián)度較低，此部分工作可以由前期采購方案的制訂者完成。

（四）在采購執(zhí)行時，可以根據(jù)不同級別的供應商，制定不同的到貨檢測頻次，級別越高，到貨頻次越低；根據(jù)不同級別的供應商，制定不同的分期付款比例。

最后，需特別強調的是，供應商分級分類應是動態(tài)的，其結果應隨供應商在合同履行階段的表現(xiàn)變化而變化，這樣，才能最大限度的從采購階段到合同履行階段全程的調動供應商的積極性，真正降低企業(yè)采購的全成本，既發(fā)揮集中采購的規(guī)模優(yōu)勢，又降低合同后期執(zhí)行的風險。

四、結語

集中采購管理模式，是廣大制造企業(yè)在市場經濟條件下和日益激烈的競爭環(huán)境中求得生存和發(fā)展的客觀要求，是當前國內制造企業(yè)采購管理模式發(fā)展的趨勢，代表著企業(yè)采購管理研究的新方向，也有利于從根本上解決國內制造企業(yè)現(xiàn)行采購管理模式存在的問題。

[1]楊立青，供應鏈與企業(yè)采購[J].商業(yè)研究,2003,12:33-44

[2](加)米歇爾R利恩德斯：采購與供應管理[M].機械工業(yè)出版社,2002

[3]吳曉波：供應鏈與物流管理[M].浙江大學出版社,2003

[4]張東：論新經濟時代的業(yè)務外包[J].物流技術,2002,6:12-15