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(福建高速中化石油有限公司)

零售門店的可控費用主要包括人工成本、水電費用、辦公用品費用、差旅交通費用等，零售門店可控費用標準化即是制定這些費用的支出標準，它不是簡單粗暴的縮減，而是根據零售門店所處的地理位置、季節(jié)水平、銷量收入等因素制定符合門店經營水平所需的預算費用，各門店經營差異化決定了費用標準不是固化的，更不是千篇一律的。只有各個門店結合自身經營特點，制定合理的費用標準化，才能進一步加強零售門店精益管理，推動標準化管理、費用精細化管理，促進門店降本增效，全面提升競爭力。

一、制定可控費用標準化

如何制定合理的費用標準，直接關乎費用標準化能否順利在各個門店中推廣，也決定了費用標準化能否真正取得成效，創(chuàng)造價值。由于零售門店涉及行業(yè)繁多，每一行業(yè)的可控費用標準化會存在較大的差異，但是其制定的思路及步驟，筆者認為不外乎以下三點：

（一）收集歷史數據

針對每一單項費用，盡可能多的收集以往的歷史數據，歷史數據要求必須真實、準確，只有數據來源足夠強大，制定的標準才有可能更貼近實際經營。

（二）數據分析

從門店的銷售量、經營時長、門店規(guī)模等對門店進行分類比較；對基礎的歷史數據進行分析對比，回歸尋找規(guī)律；重復驗證規(guī)律的適用性；通過不斷的測試及調整，盡可能多地考慮各種情況，展示不同結果。

（三）模型建立

依據分析事實建立模型，制定各項可控費用標準；與門店店長、門店會計等一線管理者反復討論標準的可行性；與同行業(yè)的其他門店進行橫向對標。通過以上步驟，各項可控費用基本可以得出較為清晰的標準，比如電費標準，可以全面統(tǒng)計門店用電設備，規(guī)范各類電器使用時間，結合冬季、夏季特點，測算不同月份的用電量，以用電量標準替代電費考核的標準，剔除地區(qū)用電收費差異的影響；同理制定水費標準，結合門店規(guī)模規(guī)范各類用水，如清潔用水、降溫用水等，綜合考慮季節(jié)因素，采用耗水量標準替代水費考核標準。制定辦公用品費用標準，可以區(qū)分統(tǒng)一采購和自行采購兩類，統(tǒng)一采購由集團或總店根據各門店上報情況進行統(tǒng)一采購，統(tǒng)一管理，統(tǒng)一分配，從上而下規(guī)范標準管理。自行采購，可以制定限額管理，抓大放小既能滿足管控需求，各門店又不失靈活性；制定差旅交通、住宿及餐飲費用標準，可以根據年度工作內容合理安排出差計劃，結合出差地點，出差時間制定出單次費用，從而得出每月、每季度的費用標準。當然，并不是所有的費用都可以制定出單次費用標準，有些費用由于其管理需求或費用性質不同，往往需要以月度、季度甚至年度為單位，統(tǒng)籌考慮費用標準，比如水電費及通訊費用，往往以月度為結算標準，部分企業(yè)業(yè)務招待費以年度作為考核標準。總之各門店的費用標準必須與門店的實際經營水平相匹配，既不能為了管控而讓門店過度壓縮經營費用影響門店效益，也不能為了寬松而讓門店放縱費用不受限制。

二、試點和推廣可控費用標準化

推行可控費用標準化過程中，采取先試點后推廣，在試點過程中不斷修正和完善，既能保證標準的合理性，又能減少推行的阻力。試點的門店應盡量從類型不同、地區(qū)不同、規(guī)模不同的門店中選擇，做到試點的門店能基本代表所有門店，并在試點過程中將遇到的問題和困難盡量細化，以此不斷檢驗費用標準的合理性與準確性。

推廣可控費用標準化，須做到全員參與、全部門把控、全過程監(jiān)管，將所有環(huán)節(jié)考慮清楚后，才能保證可控費用標準化項目的順利開展。

（一）全員參與

對一家門店而言，全員參與指的是從店長到最基層的一線員工都必須參與到項目中來，門店必須對每一個崗位所涉及到的費用都制定相應的成本標準，然后對照執(zhí)行。當一個門店的所有崗位都有相應的成本標準覆蓋時，則意味著每個崗位的員工都時刻關注著費用的增減，有效地避免費用失控。每位員工思想上必須意識到自身可以改變和控制的費用，然后是關注其他自己難以直接影響的成本，比如作為收銀員，應該關注自己在每單上所花的時間成本、收銀紙、打印機的成本，其次需要去關注損耗成本、門店的總員工成本等與他影響甚微的費用，好比九宮格，每位員工都是其中的一個小方格，只有將所有的方格都填滿了，也就是每位員工都關注并降低自身相關的費用，才有可能最后實現總費用的有效降低，也才有可能針對費用偏高板塊對癥下藥。

（二）全部門把控

對一家公司而言，全部門把控不僅是門店必須參加項目，而且是所有的輔助部門，諸如財務部、人力資源部、辦公室等部門都必須參加項目，因為這些部門涉及的費用各不一樣，比如人工成本、利息費用、辦公用品采購等，都是由這些部門所控制的，這些費用也是整個可控費用標準化不可或缺的組成部分，抓好這些部門的費用控制也關乎其他可控費用能不能有效的落地。

（三）全過程監(jiān)管

全過程監(jiān)管是指從費用產生到結束的整個過程的控制，而不是我們通常所理解的發(fā)生環(huán)節(jié)去控制，就門店而言，某一單項費用的生命周期應是從產生費用的源頭到費用發(fā)生的整個過程，總體費用的生命周期應是從門店每天開始營業(yè)到營業(yè)結束的一整天過程、從商品采購進店到售后服務的整個過程等。從門店各種運營費用產生的這些過程來實施成本控制，比單獨選擇費用發(fā)生的某個點、某個區(qū)間段來進行成本控制，要科學、合理，也有效得多，因為成本費用不是割裂式的，它是相互影響、相互制約的，一般來說，越是源頭，花費成本的代價越小，所取得的成果對最終的影響越大，所以當我們從全過程來控制成本費用時，就容易從源頭入手，從成本發(fā)生的整個機理中去尋找有效降低成本的方法，這樣的控制才能標本兼治。比如門店的辦公室用紙量，在未制定費用標準化前，我們可以看到用紙量會此起彼伏，似乎費用的標準老是控制不住，這其實就是未曾從成本控制的整個過程去思索去把控的結果。但是，當從全過程來考慮如何控制用紙量時，從采購紙張的源頭就開始考慮，包括采購什么紙張、什么時候用紙、單次用紙量、紙張流向等環(huán)節(jié)，將各階段的措施有機地協(xié)調起來，尋找到一個實現最低綜合費用的解決方案，最終實現從全過程的高度來有效地控制成本費用。

三、跟進和落實可控費用標準化

制定合理的費用標準，可以讓各門店有章可依，而最大限度地調動各門店參與的積極性，保障標準的落地執(zhí)行，需要長久有效地跟進機制，同時還需要制定相應的獎罰機制。從一開始，費用標準化的進程就是從上而下推行的，帶有行政命令式，不可避免個別門店會存在各種理由推諉，這就需要引進長期的跟蹤監(jiān)督機制，一方面通過不斷組織培訓學習，強化費用標準化意識，特別是一線門店的管理者，需落實費用管控責任人，引入總部力量稽查，對各門店的費用進行監(jiān)督；第二不斷完善、合理調整費用標準，通過月度、季度跟蹤表，實時跟進不同類型門店各項費用使用情況，合理判定標準是否準確、合理、可執(zhí)行；第三建立費用超標預警機制、超標排行榜等績效看板，每月對各門店的各項費用進行公示，對超標較嚴重或經常超標的門店進行警示、給予指導并持續(xù)跟蹤。以上三方面僅從外部因素或外部力量強制影響各門店的參與度，而讓各門店真正主動參與該項目，必須讓其看到利弊，且與自身利益掛鉤，建立必要的獎罰機制就尤為重要。費用標準化的獎罰機制并不是簡單的差額獎罰，也不是所有的費用都適合獎罰機制，比如業(yè)務招待費，因其費用的特殊性，就不會存在獎勵因素，為保護門店的正常經營，鼓勵門店合理節(jié)約費用，防止門店“過度節(jié)約”，影響正常運營，可以考慮對節(jié)約的金額設置上限管理，并對節(jié)約的金額按相應比例提取獎勵金，對費用節(jié)約做出貢獻的一線管理者或員工做出相應獎勵，相應比例應在0～100%之間，不能沒有，也不能全部提取，當然各門店、各類型費用可以設置相同比例，也可以設置不同比例，主要取決于公司與各門店管理者間的溝通與平衡，同時為防止門店“過度浪費”，可以對超標金額加重處罰，形成人人合理節(jié)約費用的良好氛圍。

可控費用標準化是企業(yè)開源節(jié)流的一種途徑，但決不是唯一的措施，它不可能囊括所有成本節(jié)約的方法，也不是一蹴而就的工程，實施可控費用標準化是一個循序漸進的過程，這是一個只有起點沒有終點的工程，所以指望費用標準化項目一勞永逸是不切實際的，只有保持永遠開放、持續(xù)創(chuàng)新的意識形態(tài)，深耕成本細節(jié)管理，可控費用標準化項目才能不斷完善，不斷進階，成為打開成本費用控制之門的金鑰匙。