北京鼎信創(chuàng)智科技有限公司 王常海

用信息化提升軟實力

北京鼎信創(chuàng)智科技有限公司 王常海

硬實力看得見、摸得著，是有形的；而軟實力看不見、摸不著，是無形的，但是兩者同樣重要。軟實力的提升往往需要更長的時間，克服更多的困難。所以，提升軟實力，需要見識、定力、耐心，需要持續(xù)的付出。目前，會計師事務(wù)所正在積極推進信息化，筆者認為，應(yīng)當(dāng)把信息化建設(shè)放到提升會計師事務(wù)所軟實力的高度來認識。本文從兩個案例分析著手，探索會計師事務(wù)所推進信息化，提升軟實力的路徑。

一、IBM為什么要賣掉PC業(yè)務(wù)？

IBM是全球IT第一巨頭，人稱“藍色巨人”。在早期，IBM就是計算機的代名詞。但是，IBM的發(fā)展也并非一帆風(fēng)順，這家企業(yè)在1991—1993年三年里連續(xù)虧損，虧損額高達150億美元。郭士納就是在這種背景下?lián)蜪BM的CEO的。他進入公司之后，發(fā)現(xiàn)IBM人滿為患、系統(tǒng)分立、官僚割據(jù)、內(nèi)耗嚴重。1993年第一季度，公司虧損2.85億美元，主要虧損在大型計算機上，個人計算機微利，相反；服務(wù)業(yè)的增長則高達48%，為19億美元。郭士納上任一年后，IBM就扭虧為盈。在郭士納職期間，IBM的業(yè)務(wù)重心從硬件轉(zhuǎn)為服務(wù)，持續(xù)贏利，股價上漲10倍。2002年，彭明盛接任CEO，IBM當(dāng)年收購普華永道咨詢服務(wù)，開始向高端業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。咨詢業(yè)務(wù)雖說人力成本高昂，利潤率并不高，但是能直接帶動IBM的技術(shù)服務(wù)、硬件和軟件銷售。而PC業(yè)務(wù)由于市場競爭激烈，利潤微薄，沒有太大的戰(zhàn)略意義和帶動銷售作用，價值鏈高端又被英特爾和微軟壟斷，IBM于2005年把PC業(yè)務(wù)賣給了聯(lián)想。

IBM的2004年年報顯示，個人電腦部門營收是110億美元。這么大的一塊蛋糕，要拱手讓人，一般公司都會舍不得。在2004年4月股東大會上，彭明盛對股東們說：“我們要把跟未來業(yè)務(wù)方向不一致的業(yè)務(wù)處理掉。在處理這些業(yè)務(wù)時，我們不能感情用事?！碑?dāng)時有人評論說：我們可以把硬件比作水龍頭，而軟件和服務(wù)則是水。當(dāng)水龍頭已經(jīng)做到極致、做到飽和，無法提升的時候，我們只能把目光轉(zhuǎn)向水，水龍頭只是一個物理載體，水才是源源不斷的，空有一個水龍頭，沒有水，并沒有什么用。

轉(zhuǎn)型之后，軟件和服務(wù)在IBM業(yè)務(wù)中占據(jù)了越來越大的比重，硬件的貢獻度進一步弱化。這正是IBM努力的方向，做一個IT服務(wù)商，而不是一個IT廠商，IBM要靠軟實力占領(lǐng)市場。

二、華為如何打造“軟實力”？

任正非1987年投資2萬元人民幣創(chuàng)辦華為。到了2016年，華為全球收入高達5216億元，比BAT三巨頭加起來的總和還要多。是什么造就了華為的成功？聯(lián)系到華為支付20億元人民幣請IBM做咨詢，就知道答案所在。華為成立后的前10年走的是放任不管的路子，各路英雄競折腰。1997年歲末，任正非發(fā)現(xiàn)管理上有問題了。帶著諸多疑問和不解，任正非帶領(lǐng)團隊赴美國考察，決定向IBM學(xué)習(xí)。1998年，IBM受華為委托，對當(dāng)時的華為管理現(xiàn)狀進行了全面診斷，得出了若干結(jié)論：第一，沒有準確地、具有前瞻性地關(guān)注客戶需求；第二，缺乏跨部門的結(jié)構(gòu)化流程，各個部門流程之間是割裂的，完全靠人工銜接，而人工銜接往往是不可靠的，容易出現(xiàn)信息丟失；第三，各自為政，沒有形成集團作戰(zhàn)；第四，沒有形成管理標(biāo)準化、流程化、表單化，過分依賴個人英雄，個人英雄一走，業(yè)務(wù)就不好了；第五，項目管理隨意性太大，實施混亂。華為聘請IBM做咨詢五年，前后花費了超過20億人民幣。華為花費20億元人民幣做咨詢，學(xué)到的是什么呢？是基于數(shù)據(jù)對業(yè)務(wù)進行分析，基于事實對業(yè)務(wù)進行科學(xué)管理，建立規(guī)范的流程，基于IT技術(shù)建立管控系統(tǒng)。一句話，學(xué)的是如何提高軟實力。20億元人民幣只是華為支付給IBM一家的費用，他們還聘請過國際會計公司咨詢財務(wù)管理，聘請正邦和奧美咨詢品牌管理，聘請埃森哲咨詢運營體系、研發(fā)體系、供應(yīng)鏈、信息化體系。

三、對會計師事務(wù)所推進信息化的啟示

分析IBM和華為的成功實踐，對會計師事務(wù)所推進信息化，提高軟實力，有以下啟示。

第一，轉(zhuǎn)變觀念，明確目標(biāo)。這對于會計師事務(wù)所最高領(lǐng)導(dǎo)人尤其重要。首先要明確的是，會計師事務(wù)所的核心競爭力到底是什么、靠什么生存、拿什么競爭、憑什么基業(yè)長青。建機構(gòu)、擴隊伍，固然重要，但是怎樣建機構(gòu)、按什么原則擴隊伍更加重要。機構(gòu)多、隊伍大，只是硬實力，而會計師事務(wù)所光靠硬實力是遠遠不夠的。

第二，通過信息化提升軟實力。信息化建設(shè)是當(dāng)前會計師事務(wù)所的共同行動，但是，信息化不等同于安裝幾套軟件，也不能等同于用機器復(fù)制人工流程，而是通過信息化帶動體制再造、機制再造、流程再造。為了完成一系列的再造，首先要進行頂層設(shè)計，明確信息化的機制路徑，其中，要把用戶需求和用戶體驗放在頂層設(shè)計的第一位。

第三，信息化建設(shè)要發(fā)揮“外腦”的作用。會計師事務(wù)所是做專業(yè)服務(wù)的，更懂得“外腦”的作用。尺有所長，寸有所短。推進信息化，憑借信息化推動體制、機制、流程再造，要發(fā)揮“外腦”的優(yōu)勢?！巴饽X”有專長，可以補注冊會計師專業(yè)之短；“外腦”的立場中立，有說服力；“外腦”沒有成見，避免路徑依賴。

第四，信息化建設(shè)需要舍得投入。信息化建設(shè)，相對于建機構(gòu)、擴隊伍需要更大的投入，信息化投入要進預(yù)算，進投資計劃。信息化是跨代的投資，是長期的投入，不能用一年兩年的尺度看，甚至不能用任期來衡量，要從更長遠的周期看投資回報。

第五，借“外腦”建設(shè)信息化也需要投資。借“外腦”進行信息化建設(shè)，與買軟件一樣是一種投資，更是高端投資。有的會計師事務(wù)所認為，購電腦、買軟件、建網(wǎng)絡(luò)是投資，頂層設(shè)計不是投資，不需要投資，其實這是一種誤解。電腦、軟件、網(wǎng)絡(luò)需要頂層設(shè)計的指導(dǎo)，否則難免事倍功半。許多會計師事務(wù)所在電腦、軟件、網(wǎng)絡(luò)上投入不少、行動也挺早，但是進展緩慢，舉步困難，其中一個重要原因是沒有頂層設(shè)計的指導(dǎo)。