郭梓林

放權其實就是一次無可奈何的交易，甩手也是一件遲早都要發(fā)生的事情，沒有做不成的生意，只有談不攏的價格。

中國企業(yè)家在權力交接過程中，交接雙方都常常遇到一個共同的困惑——想當“甩手掌柜”的第一代企業(yè)家，一不小心當成了威大于權的“太上皇”；而所有有志氣的接班企業(yè)家，都不希望自己頭上還有一個不知何時會來一手的“太上皇”。

當皇帝時候的威嚴和榮耀，總是使人留戀，但凡知道“太上皇癥結”的企業(yè)家們不是到了特殊狀態(tài)下，不會輕易主動去當“太上皇”的。

但是，江山代有才人出，無論任何人，都不能霸占所有的時代。

領導風格決定甩手內涵

掌柜本來就是指管事的人，而“甩手掌柜”是形容什么事情也不操心，什么事情也不管，輕松自在。

當然，甩手掌柜也分兩種，一種是手下有能干的人，放手讓他們去干，結果比自己親力親為更有效率；另一種是不負責，甚么事情不過問，不給下面的工作人員以經營上的方針，隨著他們想做點甚么，就做點甚么，胡亂弄一氣，沒有經營目標，沒有管理制度，最后因為經營上的不善而倒閉。

國外連鎖性質的餐飲企業(yè)（比如麥當勞、肯德基等）或銷售企業(yè)（比如沃爾瑪、家樂福等），往往是經歷了相當長時間的發(fā)展，有一套明確的發(fā)展戰(zhàn)略和切實可行的管理制度，不僅在文化上形成了統(tǒng)一的風格，而且在經營思路上隨時與公司保持一致。這些企業(yè)發(fā)展迅速，規(guī)模很大，但管理有序，看似對下面充分授權，但實際上卻高度控制。

所以，真正敢于和善于甩手的掌柜，并不是不負責，也不是力不從心，更不是無力為之，而是讓下屬“不知有之”。

穩(wěn)固有形江山，強化無形把控

男人有兩個最愛，一個是權力，一個美女，如果把“美女”理解為世間諸多美好事物的話，我們就知道絕大多數男人并不是獨愛權力，而常常是魚和熊掌都想得到，只是往往只能從諸多選擇中做出取舍而已。對于已經控制了“江山”的企業(yè)家來說，沒有其他追求才是不正常的，重要的是“更愛美人”的時候江山不能倒。跳起腳來摘桃子，本身沒錯，只是永遠都不能讓自己的腳踏空。

“更愛美人”的前提是，能把企業(yè)當作自己的“江山”，企業(yè)得是自己的，或者至少有一部分是自己的。試想如果企業(yè)都是國有的、集體的，誰又敢把企業(yè)當作自己的江山？這樣的企業(yè)家只能是“鐵打營盤”中的“流水兵”而已，他們甩手的結局只有一個：“下課”，所以他們不可能選擇“甩手”，因為那本不是他們的權力。

因此，要想當“甩手掌柜”，重要的前提是企業(yè)家有信心不會因此而失去既得利益，能夠穩(wěn)固自己的所有權。

在這手硬的同時，企業(yè)家要心甘情愿的甩手，還得有“更好的選擇”等著他去追求。比如：萬科集團的王石，萬通集團的馮侖，蒙牛集團的牛根生，皇明太陽能的黃鳴等，他們已經開始把日常的經營大權讓渡給了自己的管理團隊。他們在做他們認為更重要更有意義的事情，而且在他們看來，那些“更重要更有意義的事情”一定更有利于他們對企業(yè)的把控。這種把控不僅是產權意義上的，也不僅是直接效益意義上的，而是一種對企業(yè)的無形控制，并可以為企業(yè)創(chuàng)造出更大的無形資產，甚或他們個人已經成為企業(yè)政治的一種不可替代的平衡力量。老子在《道德經》中，就把領導者分成四個等級：“太上，不知有之。其次，親而譽之。其次，畏之。其次，侮之?！辈煌I導者甩手的真正意涵和境界是很不同的。這正是老子所說的那種最高層次的領導者。

作好甩手前的準備

以攀登珠峰為樂的王石值得很多企業(yè)家羨慕，因為董事長離開三月，萬科的印鈔機照樣運轉正常。即使他只是一個天天爬山的董事長，王石也還是萬科的代名詞。對于那些真正想甩手，或者不得不甩手的企業(yè)家來說，怎樣甩得安全確實需要認真對待。因為沒有人希望自己甩手之后，企業(yè)變得一塌糊涂，以致不得不重出江湖。

職業(yè)化的企業(yè)家，加上職業(yè)化的管理團隊是甩手前的第一準備。

王石這樣瀟灑的甩手也不是一朝一夕就實現了的。從1999年開始，王石就將總經理的擔子卸下來，只做董事長，開始了培養(yǎng)年輕接班人的步驟。王石要的是主動“交班”，而不是要等到“退休”的那天再做這件事。

相反，原長城集團董事長王之則在交班時麻煩重重，長城當年的成功在于王之的眼光和魄力，可是聲望過高、過于強勢的企業(yè)領袖，往往又會給企業(yè)帶來極大的風險。當他試圖退出的時候，卻發(fā)現長城是“一個人的長城”。由于接班人仍然沒有準備好，在準備淡出的最初六年時間里換了五任總經理，高層極不穩(wěn)定。

學會適應甩手后的生活，克制干預的沖動是掌柜們得以成功的第二大要素。大多數企業(yè)家，當他從繁忙的日常事務中解脫出來，反而會有一段時間的不適應，甚至失落，如果無法在這一段過渡時期克制住干預的沖動，那么接班人永遠也長不大，還可能感到英雄無用武之地而離去。

即使是王石，在他剛剛從具體事務中脫身的時候都很不適應，總是不自覺地去思考總經理角色上的事情，一些小事情都逃不脫他犀利的眼睛。只要他一出聲，所有人都連忙招架。總經理召開的會議，他不去參加不是，去參加也不是。作為當時總經理的姚牧民也擔心，董事長如果不來參加的話，到時候會不會有什么想法。

但王石最終還是克服了干預的沖動，以致管理班子有人向王石提意見，說他太超脫了。對此，王石的看法是，這樣做有利于管理班子的成長，不要造成習慣性思維。

而與之相反的是，湖南一家中型民營企業(yè)老板許以40萬元的年薪加“干股”，費盡力氣才通過獵頭公司挖到了一個總經理，但誰知幾個月后對方卻辭職而去。一問原因才知道，那家企業(yè)的老板雖然給了豐厚的薪酬，卻沒有授予他應有的權力，事無巨細，老板都要干涉，最讓他頭痛的是老板還安排了幾個親戚擔任要害部門主管，讓他感到英雄無用武之地。

建立起規(guī)則至上的文化與體制是甩手前防范風險的必備手段。

在民企里，首先破壞規(guī)則的通常是企業(yè)家本人，如果企業(yè)沒有建立一種規(guī)則至上的文化，那么所有的內控制度都將成為一紙空文。在甩手前，企業(yè)家還可以通過自己事無巨細的人治方式防范風險；一旦甩手后，如果接班人也不尊重規(guī)則，而自己不可能再事事親歷親為，監(jiān)管就形同虛設，威脅企業(yè)的發(fā)展。萬科的王石就曾表示，他的話不算數，只有管理層的決策才算數，所以即使在他甩手后，他培養(yǎng)出來的規(guī)則至上的文化一樣會制約接班人的作為，避免內部人控制的風險。