趙 巖

（南京精益鑄造有限公司，江蘇南京 2l0006）

基于流程的公司組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化

趙 巖

（南京精益鑄造有限公司，江蘇南京 2l0006）

本文從未來幾年汽車零部件市場分析結(jié)合公司優(yōu)勢，調(diào)整戰(zhàn)略新思路出發(fā)，論述了企業(yè)原有組織結(jié)構(gòu)模式的弊端和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整對企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的重要意義。針對公司基本業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)，指出了原組織結(jié)構(gòu)在新戰(zhàn)略實(shí)施中存在的問題和不足，提出了用流程管理的思想對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重構(gòu)。本文認(rèn)為，對于小型制造企業(yè)采用基于流程的矩陣化組織結(jié)構(gòu)模式，能夠解決部門職能交叉、業(yè)務(wù)流程效率低下和跨部門任務(wù)解決能力不足的問題。

戰(zhàn)略；組織結(jié)構(gòu)；核心流程；矩陣組織

在經(jīng)濟(jì)全球化、互聯(lián)網(wǎng)化的大趨勢下，企業(yè)外部環(huán)境變化越來越快，市場競爭越來越激烈。近百年以來，全球優(yōu)秀企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)歷經(jīng)變革，其根本點(diǎn)在于不斷適應(yīng)企業(yè)的經(jīng)營特點(diǎn)和市場情況的變化。l999年海爾集團(tuán)以“三個轉(zhuǎn)移”思想為指導(dǎo)，根據(jù)國際化發(fā)展思路對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。海爾集團(tuán)的結(jié)構(gòu)調(diào)整成就了海爾近十幾年的發(fā)展。海爾集團(tuán)成功的秘訣，首先在于使企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置適應(yīng)時代的需要，即適應(yīng)生產(chǎn)特點(diǎn)、企業(yè)規(guī)模、市場情況等各方面的需要。

國際市場因?yàn)闅W洲經(jīng)濟(jì)危機(jī)導(dǎo)致歐洲商用車市場從下半年開始市場需求逐步減少，大批量零件業(yè)務(wù)降低，多品種小批量零件業(yè)務(wù)增多。生產(chǎn)模式發(fā)生較大的變化，逐步從單一品種向多品種小批量

轉(zhuǎn)變。國內(nèi)從20l2年開始勞動力成本大幅度上升，產(chǎn)品對外競爭優(yōu)勢大幅降低，企業(yè)生存環(huán)境進(jìn)一步惡化。而企業(yè)組織還屬于職能型結(jié)構(gòu)，存在如下問題：（l）分工太細(xì)，部門割裂嚴(yán)重，不能形成合力。（2）復(fù)雜的層級關(guān)系和眾多職能不清的管理部門使信息傳遞流程和節(jié)點(diǎn)加長，信息傳遞衰減失真造成決策不科學(xué)，反饋渠道不暢。（3）在僵化的組織里的人員很少主動關(guān)注社會政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)等環(huán)境的變化、更新和發(fā)展趨勢以及企業(yè)面臨的競爭態(tài)勢。總之能夠感受到國際競爭及內(nèi)外部壓力的炮聲的人太少，工作積極性降低、勞動生產(chǎn)率低下，這些都嚴(yán)重阻礙了企業(yè)的生存和發(fā)展。因此，必須對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)作出戰(zhàn)略性的變革，才能迎接社會發(fā)展的新要求，緩解內(nèi)外部的競爭壓力，才能使企業(yè)換發(fā)活力。

l 組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化是企業(yè)應(yīng)對市場的必然要求

1.1 公司戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)變革、業(yè)務(wù)流程的關(guān)系

伊戈?duì)?安索夫認(rèn)為戰(zhàn)略是企業(yè)高層管理者為保證企業(yè)的持續(xù)生存和發(fā)展，通過對企業(yè)外部環(huán)境與內(nèi)部條件的分析，對企業(yè)全部經(jīng)營活動所進(jìn)行的根本性和長遠(yuǎn)性的規(guī)劃與指導(dǎo)[l]。戰(zhàn)略、組織和流程之間的關(guān)系如圖1.

組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實(shí)施的必要手段。通過組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成一定的體系或制度，融合進(jìn)企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中，發(fā)揮指導(dǎo)和協(xié)調(diào)的作用，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的完成。美國學(xué)者錢德勒提出了戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)關(guān)系的基本原則，即組織的結(jié)構(gòu)要服從于組織的戰(zhàn)略。要想提高企業(yè)核心生存力，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)適時調(diào)整，使之與變化的環(huán)境條件相適應(yīng)，并保證組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略要求。

組織是戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)和流程實(shí)施的平臺，能夠適應(yīng)外部環(huán)境的變化并受其影響而進(jìn)行優(yōu)化，從而轉(zhuǎn)變的越發(fā)富有活力和柔性。從組織管理的角度看，他約束的是組織內(nèi)部的利益相關(guān)者，它明確了組織內(nèi)部利益相關(guān)者的崗位職責(zé)、角色和任務(wù)，構(gòu)成了組織的內(nèi)部垂直管理路徑，通過責(zé)任利益體系將組織最高經(jīng)營者與普通員工聯(lián)系在一起。

企業(yè)存在的唯一理由就是創(chuàng)造價值，回報(bào)股東而流程管理就是針對企業(yè)的價值產(chǎn)生過程，涵蓋了從發(fā)現(xiàn)客戶需求，到研發(fā)和生產(chǎn)制造、再到銷售和服務(wù)的整個環(huán)節(jié)，最未客戶創(chuàng)造價值并回報(bào)股東。它不是一種僵化的關(guān)系而是動態(tài)的，切近市場和用戶；打破了部門壁壘提升了企業(yè)整體運(yùn)行效率，注重系統(tǒng)的價值實(shí)現(xiàn)。

組織架構(gòu)與流程運(yùn)作構(gòu)成了企業(yè)內(nèi)部的矩陣式管理。其中組織架構(gòu)明確了組織成員分工，流程運(yùn)作明確了組織成員的協(xié)作，通過這種分工、協(xié)作的管理方式。這種矩陣式管理有助于企業(yè)充分利用各種資源，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

一個以流程為中心的企業(yè)和一個傳統(tǒng)的以職能為中心的企業(yè)的根本區(qū)別不是企業(yè)營運(yùn)流程的不同，而在于維系企業(yè)的基本結(jié)構(gòu)不同。一方面，在傳統(tǒng)企業(yè)中，組成企業(yè)的基本結(jié)構(gòu)是職能相對單一的部門，由這些部門分別完成不同的任務(wù)，這些任務(wù)構(gòu)成每一個流程的片段。而在一個以流程為中心的企業(yè)，企業(yè)的基本組成單元是不同的流程，不存在剛性的部門，甚至流程本身也不是柔性的，而是隨著市場的變化可以隨時增減和改變。另一方面，在傳統(tǒng)的企業(yè)中，流程隱含在每個部門的功能體系中，沒有人對具體的流程負(fù)責(zé)，流程成為片段式的任務(wù)流，任務(wù)和任務(wù)間的脫節(jié)和沖突司空見慣。而在以流程為中心的企業(yè)中，每個流程都由專門的流程主持人負(fù)責(zé)控制，由各類專業(yè)人員組成的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)實(shí)施，流程成為一種可以真實(shí)觀察、控制和調(diào)整的過程[2]。為了能夠適應(yīng)新的世界競爭環(huán)境，企業(yè)必須摒棄已成慣例的運(yùn)營模式和工作方法，以工作流程為中心，重新設(shè)計(jì)企業(yè)的經(jīng)營、管理和運(yùn)營方式。在面向職能管理的傳統(tǒng)企業(yè)組織中，企業(yè)運(yùn)營是圍繞著職能及其分解以后的職能部門或任務(wù)來組建的。在面向流程的組織管理中，企業(yè)運(yùn)營是圍繞著核心流程來進(jìn)行的。業(yè)務(wù)流程的改進(jìn)與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化是一個相互制約、相互促進(jìn)的過程。流程管理和職能管理的特征比較如表l所示。

1.2 核心流程的識別

由于核心流程和核心競爭力息息相關(guān)，核心競爭力是企業(yè)命脈。因此，在介紹核心流程之前有必要先介紹一下組織的核心競爭力。

表l 面向流程管理與面向職能管理的特征比較[3]

1.2.1 核心競爭力的概念[4]

C.K.PRAHALAD和GRAY HAMEL于l990年公布的核心競爭力理論在上世紀(jì)90年代得到了無與倫比的關(guān)注。這兩位作者均反對盛極一時的以戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位為導(dǎo)向的戰(zhàn)略，而支持以競爭力為導(dǎo)向的公司管理。他們認(rèn)為：以戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位為導(dǎo)向的組織片面地只考慮到全球競爭的某一個方面，即某一戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位當(dāng)時的經(jīng)營所能帶來的機(jī)會。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位由此受到一定的局限，在這些限制下只能實(shí)現(xiàn)短期改進(jìn)。只有在核心競爭力管理的支持下，才能夠結(jié)合不同的技術(shù)，成功的生產(chǎn)出完全創(chuàng)新的、獨(dú)一無二的產(chǎn)品。每個公司都擁有許多技術(shù)和有能力的員工著力于產(chǎn)品開發(fā)、制造和銷售。這些能力和技術(shù)的結(jié)合就形成了單一競爭力。這些單一競爭力還不是核心競爭力。只有把這些單一競爭力整合成一種全新的、完整的而且難以模仿的能力，才能形成真正的核心競爭力。就一個人或較小的群體來說，幾乎不存在核心競爭力，因?yàn)楹诵母偁幜Υ淼氖墙徊娴膫€人能力或組織單元所具有的專業(yè)知識的集合。

核心競爭力必須符合四個標(biāo)準(zhǔn)：

l）為客戶創(chuàng)造價值。核心競爭力必須能夠使組織為客戶創(chuàng)造價值，而客戶的視角決定了核心價值的存在與否。

2）與競爭者形成差異。在競爭性環(huán)境中，核心競爭力必須是獨(dú)一無二的。但這并不是說該公司必須是唯一一家擁有這種競爭力的公司，而是與競爭者所具有的核心競爭力相比，該公司的核心競爭力占據(jù)優(yōu)勢。

3）可升級性與便利性保證。核心競爭力一定可以被分離并轉(zhuǎn)移到其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域。如果這種戰(zhàn)略相關(guān)性存在于多個市場，利用核心競爭力就可以實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。

4）核心競爭力必須具有持久性，而且不容易在短期內(nèi)被競爭者模仿。

1.2.2 核心流程的概念及特點(diǎn)

核心流程是指在眾多流程中，集成組織的各種核心競爭力的流程。核心流程來自戰(zhàn)略性組織分析及其衍生的任務(wù)，核心流程代表了組織的主要業(yè)務(wù)。如：以技術(shù)為核心競爭力的組織，其核心流程在于技術(shù)的研發(fā)的流程。

核心流程有以下兩個特點(diǎn)：

l）不唯一性：由于一個組織可能擁有多種核心競爭力，所以體現(xiàn)組織核心競爭力的核心流程也不是唯一的。此外，組織的某一核心競爭力可能通過若干個核心流程來支撐，所以，組織的核心流程不是唯一的。

2）可變性：組織面臨的內(nèi)、外環(huán)境是不斷變化的，同時，組織的戰(zhàn)略也有可能作出相應(yīng)的調(diào)整，因此，核心流程也必然隨著組織的變化而變化。

根據(jù)核心流程的定義可知，核心流程代表了組織的經(jīng)營活動以及各個活動之間關(guān)聯(lián)的框架，它創(chuàng)造了大部分的客戶價值。如果組織的核心業(yè)務(wù)流程出了問題，將導(dǎo)致組織的整體性能降低，甚至有可能使一個原本行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的組織喪失行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先地位。

1.3 組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的方法

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是否優(yōu)化調(diào)整時根據(jù)企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r和內(nèi)外部環(huán)境決定的。如果企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生變化，則根據(jù)企業(yè)變化后的戰(zhàn)略要求來設(shè)計(jì)和調(diào)整組織結(jié)構(gòu)；如果是現(xiàn)有組織運(yùn)行難以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的要求，則從組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的一般原則出發(fā)，優(yōu)化調(diào)整現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)。當(dāng)外部環(huán)境或經(jīng)營環(huán)境發(fā)生重大變化如市場劇烈變動、法律法規(guī)等影響時，既要重新制定戰(zhàn)略或調(diào)整戰(zhàn)略，相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)也將隨戰(zhàn)略變化進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)和支撐新的戰(zhàn)略需求。然后對原組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，找出其與戰(zhàn)略不相符的環(huán)節(jié)。接著對流程要進(jìn)行診斷分析，識別支撐戰(zhàn)略的核心流程，然后對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)。

但是通過流程設(shè)計(jì)組織時，需要對流程和結(jié)構(gòu)進(jìn)行反復(fù)調(diào)整，因?yàn)楦母镎{(diào)整必然觸動一部分人的利益打破原有的平衡，原有職能部門都是結(jié)構(gòu)調(diào)整阻力的來源，這就需要對人員進(jìn)行分析判斷，而后再不斷的溝通后再調(diào)整，完成流程和部門之間的匹配。具體流程如圖2組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化路徑：

2 某公司的現(xiàn)狀和存在的問題分析

2.1 公司簡介

圖2 組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化路徑

公司成立之初是為了給母公司配套摩托車缸體，一直以來的主導(dǎo)產(chǎn)品一直是摩托車零件，包括汽缸體及缸頭、缸蓋等。二十世紀(jì)九十年代以后隨著經(jīng)濟(jì)形勢的發(fā)展和國家對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，摩托行業(yè)的發(fā)展受到的限制越來越多，母公司發(fā)展遇到了很大的困難，作為子公司的發(fā)展同時也遇到了很大的困難與挑戰(zhàn)。公司于2000年開始戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，開始為國際知名汽車零部件公司生產(chǎn)汽車渦輪增壓器零件，并以此為契機(jī)進(jìn)入汽車零部件行業(yè)。經(jīng)過十年的發(fā)展，現(xiàn)在已經(jīng)從單一生產(chǎn)幾個件號的中間殼，發(fā)展到生產(chǎn)中間體等渦輪增壓器組件，涉及上百個件號。主要客戶都為國際、國內(nèi)知名企業(yè)。產(chǎn)品銷售到歐洲、北美、南美、日本等國家和地區(qū)。公司的生產(chǎn)流程是從原材料生鐵到零件成品的全過程，是一家典型以客戶來圖加工的制造型企業(yè)。

十多年來公司對汽車產(chǎn)品開發(fā)已經(jīng)積累了大量的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。經(jīng)過十年的發(fā)展，鑄造設(shè)備在原來基礎(chǔ)上增加了部分十臺制芯、制型設(shè)備；機(jī)械加工設(shè)備從2000年的一個數(shù)控加工單元發(fā)展到現(xiàn)在的l5個數(shù)控加工單元；汽車零部件業(yè)務(wù)產(chǎn)值從l00萬元發(fā)展現(xiàn)在的6 400多萬元。技術(shù)方面從單一生產(chǎn)灰口鑄鐵零件制造發(fā)展到生產(chǎn)中高硅鉬合金球鐵，高鎳球墨鑄鐵零件的制造。隨著環(huán)保要求的提高、國V和歐V標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)施，渦輪增壓器產(chǎn)品有良好的發(fā)展前景，公司也迎來了新的發(fā)展機(jī)遇。這就要求企業(yè)必須有快速的市場反應(yīng)能力，及時生產(chǎn)出高質(zhì)量、低成本的新產(chǎn)品來滿足客戶需求。但是某公司同國內(nèi)外的先進(jìn)同行相比存在著部門掣肘生產(chǎn)效率低，部門職能割裂造成響應(yīng)客戶速度低，導(dǎo)致企業(yè)市場競爭力不足。公司董事會及管理層已經(jīng)意識到目前組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能滿足競爭日益激烈的市場要求，不能滿足客戶日益提高的要求。為了提高企業(yè)的市場競爭力，降低企業(yè)成本提高盈利能力，只有優(yōu)化公司的組織結(jié)構(gòu)才能滿足客戶對產(chǎn)品交付、質(zhì)量等持續(xù)提高的要求。

2.2 現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)及存在問題分析

2.2.1現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)

公司采用董事會領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，下設(shè)財(cái)務(wù)、管理、生產(chǎn)、技術(shù)、商務(wù)、質(zhì)保和采購等七個職能部門，如圖3所示。其中生產(chǎn)部下設(shè)制芯工部、樹脂砂工部、清理工部、機(jī)加工一、二工部、機(jī)修室、動力安全室、半成品庫房等工部負(fù)責(zé)具體工作，負(fù)責(zé)公司產(chǎn)品生產(chǎn)的計(jì)劃編制、執(zhí)行和動力安全保障。質(zhì)保部通過鑄造檢驗(yàn)室、機(jī)加工檢驗(yàn)室對產(chǎn)品進(jìn)行質(zhì)量檢驗(yàn)工作。

圖3 現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)

2.2.2存在問題分析

公司組織結(jié)構(gòu)是職能式結(jié)構(gòu)，各部門都是按部門最優(yōu)原則運(yùn)營。問題集中表現(xiàn)如下：

l）新品開發(fā)流程大部分由技術(shù)部執(zhí)行，先期質(zhì)量策劃不能整合公司資源做出最優(yōu)的策劃方案，導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)成功率低，開發(fā)過程返工較多，進(jìn)度不能保證。

2）計(jì)劃和生產(chǎn)系統(tǒng)由生產(chǎn)部制定和執(zhí)行，由于缺乏監(jiān)控對計(jì)劃執(zhí)行既做裁判員又做運(yùn)動員。導(dǎo)致生產(chǎn)效率低，不能滿足客戶需求。且生產(chǎn)部管理幅度過大，造成管理效率低下，信息溝通不暢。

3）質(zhì)量系統(tǒng)工作以質(zhì)量檢驗(yàn)方式控制質(zhì)量，不參與先期質(zhì)量策劃。導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量波動大，質(zhì)量成本高。

4）技術(shù)部門工作橫向聯(lián)系不足，對生產(chǎn)和質(zhì)量工作支持不夠甚至成為質(zhì)量的問題焦點(diǎn)。

總之，各職能部門的本位主義思想嚴(yán)重，不重視工作中的橫向信息溝通，造成組織中的各種不必要矛盾，嚴(yán)重制約著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和管理效率的提升。造成新品開發(fā)速度慢、生產(chǎn)效率低、質(zhì)量成本高，造成企業(yè)盈利能力下降，嚴(yán)重阻礙了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

3 某公司組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化實(shí)踐

3.1 某公司內(nèi)外部競爭環(huán)境分析

公司競爭SWOT分析：

優(yōu)勢（Strength）：l）多年航空鑄件生產(chǎn)沉淀積累的鑄造工藝技術(shù)。2）集鑄造與精密機(jī)械加工于一體的生產(chǎn)解決方案。

3）穩(wěn)定的技術(shù)管理團(tuán)隊(duì)4）穩(wěn)定的高端客戶。

劣勢（Weakness）：

l）公司內(nèi)部部門割裂，流程不順，內(nèi)耗多。

2）鑄件生產(chǎn)線產(chǎn)能不足

3）國有體制造成的機(jī)制不靈活，員工缺乏危機(jī)意識。

機(jī)會（Opportunities）：

l）隨著國家環(huán)保要求提升，渦輪增壓器產(chǎn)品需求將持續(xù)增加；

2）未來國家亞投行創(chuàng)立及一路一帶國家戰(zhàn)略的實(shí)施，工程機(jī)械等設(shè)備需求將持續(xù)增加，能夠帶動大型號增壓器需求。

3）國內(nèi)汽車產(chǎn)銷量持續(xù)提高，帶動增壓器需求提升。

威脅（Threats）：

l）同行業(yè)其他民營企業(yè)投入大，產(chǎn)能規(guī)模上升。

2）勞動力成本大幅上升

3）國家對鑄造企業(yè)環(huán)保要求提高

4）電動汽車發(fā)展，降低傳統(tǒng)發(fā)動機(jī)的使用，帶來增壓器整體需求下降。

基于以上分析，在未來五到十年內(nèi)傳統(tǒng)汽車發(fā)動機(jī)依然在汽車發(fā)動機(jī)領(lǐng)域占主導(dǎo)地位。公司制定了在穩(wěn)定渦輪增壓零部件市場的情況下，利用技術(shù)優(yōu)勢擴(kuò)大汽車發(fā)動機(jī)進(jìn)排氣系統(tǒng)灰鐵、球墨鑄鐵、高鎳球墨鑄鐵零件制造業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略，基于以上戰(zhàn)略，公司內(nèi)部必須通過優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)提升效率、擴(kuò)大產(chǎn)能。優(yōu)化流程提高新品開發(fā)速度，提高質(zhì)量保證能力。

3.2 公司流程梳理及職能部門結(jié)構(gòu)改革

基于公司繼續(xù)擴(kuò)大汽車發(fā)動機(jī)進(jìn)排氣系統(tǒng)灰鐵、球墨鑄鐵、高鎳球墨鑄鐵零件制造業(yè)務(wù)，公司業(yè)務(wù)流程分為核心流程、支持流程、管理流程三個部分，其中核心流程為能夠?yàn)榭蛻魟?chuàng)造價值并能夠擴(kuò)大產(chǎn)能滿足市場需求的業(yè)務(wù)流程，包括市場分析和合同評審、過程設(shè)計(jì)開發(fā)、過程和產(chǎn)品確認(rèn)、采購、鑄造過程、機(jī)加工過程、顧客反饋等七個流程。具體流程關(guān)系如圖4.

根據(jù)核心流程分析，對資源采用專業(yè)化整合、組織結(jié)構(gòu)矩陣化管理的原則進(jìn)行職能部門設(shè)計(jì)，整合后職能部門七個職能部門，具體職能如下：

（l）市場部：負(fù)責(zé)市場分析合同評審和過程設(shè)計(jì)開發(fā)。

圖4 公司業(yè)務(wù)流程關(guān)系圖

（2）計(jì)劃物流部：負(fù)責(zé)公司采購、生產(chǎn)、交付計(jì)劃的制定及追蹤，供應(yīng)鏈管理，環(huán)保安全管理。

（3）管理部：負(fù)責(zé)公司人力資源、教育培訓(xùn)。

（4）鑄造部：鑄件生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行，鑄造過程持續(xù)改進(jìn)，鑄件過程設(shè)計(jì)開發(fā)。

（5）質(zhì)保部：負(fù)責(zé)對外質(zhì)量問題的歸口管理、過程產(chǎn)品的確認(rèn)，供應(yīng)商質(zhì)量考核，公司質(zhì)量管理、計(jì)量檢定。

（6）機(jī)加工部：機(jī)加工件生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行，機(jī)加工過程持續(xù)改進(jìn)，零件過程設(shè)計(jì)開發(fā)。

（7）財(cái)務(wù)部：負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)、審價、合同管理

3.3 基于核心流程矩陣式組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

經(jīng)典矩陣式組織是為了解決職能制組織橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點(diǎn)而形成的一種組織形式。其特點(diǎn)是圍繞某項(xiàng)專項(xiàng)任務(wù)成立跨功能小組，例如新產(chǎn)品研發(fā)，由各部門派人參加項(xiàng)目組參與新產(chǎn)品的研究、設(shè)計(jì)、試驗(yàn)、制造各個階段，目的是增加部門之間的橫向聯(lián)系，使部門之間協(xié)調(diào)更暢通有效以保證任務(wù)的完成。各參與人員既同原職能部門保持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參與項(xiàng)目小組的工作。職能部門是固定的組織，項(xiàng)目小組是臨時性組織。矩陣結(jié)構(gòu)非常適用于一些重大攻關(guān)項(xiàng)目[5]。

而對于生產(chǎn)型企業(yè)任務(wù)的重點(diǎn)是產(chǎn)能和質(zhì)量，針對某公司由于歷史及現(xiàn)實(shí)原因，由于公司鑄造和加工工藝上差異較大一個是熱加工一個是冷加工，生產(chǎn)流程差異也大一個是整線運(yùn)行一個是單元化生產(chǎn)。從生產(chǎn)上看由公司統(tǒng)一管理從鑄件到機(jī)加工，因生產(chǎn)模式差異較大、管理幅度大造成生產(chǎn)部對鑄造和機(jī)加車間管控能力減弱。同時技術(shù)部門長期以來形成的權(quán)威和影響力在實(shí)際生產(chǎn)過程中解決質(zhì)量問題配合度差，造成流程執(zhí)行不順暢。但是技術(shù)在生產(chǎn)進(jìn)度和質(zhì)量控制流程中起著至關(guān)重要的作用。這個特點(diǎn)使得某公司的矩陣結(jié)構(gòu)與經(jīng)典矩陣結(jié)構(gòu)有所區(qū)別，不是以項(xiàng)目為主體的，而是以幾個關(guān)鍵點(diǎn)為主體的矩陣式交叉控制模式。兩個技術(shù)質(zhì)量室行政鑄造部和機(jī)加工部管理，質(zhì)量業(yè)務(wù)工作歸質(zhì)保部管理。組織結(jié)構(gòu)如圖5.

公司的核心業(yè)務(wù)流程矩陣圖如圖6.

形成了公司治理的決策層、管理層、執(zhí)行層、動作層的四層管理結(jié)構(gòu)，如表2所示。

圖5 公司組織結(jié)構(gòu)圖

4 結(jié)束語

現(xiàn)代組織理論認(rèn)為：沒有一種一成不變的最好的組織形式。任何組織都需要根據(jù)環(huán)境、戰(zhàn)略而發(fā)生變化。任何一種組織模式都有內(nèi)在的優(yōu)點(diǎn)與弱點(diǎn)，需要根據(jù)經(jīng)營環(huán)境的不同而動態(tài)調(diào)整。同時，也不能一味地追“新”而盲目引入不切實(shí)際的新型組織結(jié)構(gòu)模式。大多數(shù)企業(yè)都面臨的實(shí)際情況往往是，既要實(shí)現(xiàn)高效率的規(guī)模生產(chǎn)，又要彈性地滿足客戶不同的個性化需求，鑒于此，本文結(jié)合某的實(shí)際提出了用流程管理的思想對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重構(gòu)，并提出了具體的矩陣式組織結(jié)構(gòu)模式解決方案。但方案是否符合戰(zhàn)略和流程的要求、是否適應(yīng)組織的環(huán)境，囿于作者才疏學(xué)淺、理論水平不高、管理經(jīng)驗(yàn)欠缺，仍需更深層的理論研討和實(shí)踐檢驗(yàn)。

圖6 核心業(yè)務(wù)流程矩陣圖

人的因素在組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)過程中影響重大，要充分考慮。充分考慮企業(yè)的人力資源狀況和內(nèi)外部環(huán)境，做到因崗設(shè)人和因人設(shè)崗相結(jié)合，才能做到人盡其能，調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性做到人崗匹配，才能保持整個組織體系的完整和協(xié)調(diào)。

最后要強(qiáng)調(diào)的是部門間的協(xié)調(diào)配合。協(xié)同是組織設(shè)計(jì)的最高目標(biāo)[6]。各部門要有大局觀和服務(wù)精神，增強(qiáng)部門協(xié)調(diào)合作意識，形成工作合力，圍繞大局團(tuán)結(jié)共事，主動加強(qiáng)溝通聯(lián)系，及時協(xié)商解決工作中矛盾和問題。此外，在建立健全部門間協(xié)調(diào)配合機(jī)制的同時，由于新的職能部門職能擴(kuò)大，還要注意部門內(nèi)部結(jié)構(gòu)的協(xié)調(diào)配合。

［l］［美］H.伊戈?duì)枴ぐ菜鞣?戰(zhàn)略管理［M］.北京：機(jī)械工業(yè)出版社，20l0：l3-l4.

［2］彭東輝.流程再造教程［M］.北京：航空工業(yè)出版社，2004：7-2l.

［3］崔海波.基于流程的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)關(guān)鍵問題研究［D］.長沙：國防科學(xué)技術(shù)大學(xué)，2007：l3-l4.

［5］羅家德.矩陣式組織的實(shí)踐［J］.銷售與管理，2007（ll）：25.

［6］（美）卡普蘭，諾頓.平衡記分卡的致勝方略［M］//戰(zhàn)略中心型組織.上海博意門咨詢有限公司,譯.北京：中國人民大學(xué)出版社，2008.

Corporate Organization Structure Optimization Based on the Process

ZHAO Yan
（Nanjing Jingji Foundry CO.，LTD.，Nanjing Jiangsu 2l0006，China）

This article analyzed the auto market in the near future and adjusted the strategy combined with company advantages.The disadvantages of the original organization structure mode and the important significance of organization structure adjustment for strategy implementation were discussed.Aimed at the basic business processes and organizational structure of the company，the problems and shortcomings of the current organization in the new strategy implementation were pointed out，the idea of using process management to reconstruct the organization structure was proposed.This article believes that it is effective to use matrix organization structure model based on the process to the small manufacturing enterprise and can improve the ability to business process and ability to solve problems of cross team.

strategy，organization structure，core process，matrix organization

F270

A

l674-6694（20l7）05-0062-07

20l7-07-l8

趙巖（l977-），男，漢族，江蘇睢寧人，碩士，工程師，主要研究方向：工程技術(shù)與企業(yè)經(jīng)營管理。

l0.l6666/j.cnki.issnl004-6l78.20l7.05.0l7