張銳

在順勢與蟄伏中積累騰空而起的機會，籍此實現(xiàn)職場生涯的完美晉級；在守成與創(chuàng)新中聚集領(lǐng)跑沖刺的能量，以此推動企業(yè)規(guī)模的漂亮擴身；在壓力與期待中尋找展翅起飛的平臺，借此彰顯耳目一新的價值存在。操掌全球最大的住宅地產(chǎn)旗艦，郁亮并不缺乏打舵導航的駕馭本領(lǐng)；面對起伏跌宕的行業(yè)風云，郁亮并不缺少縱橫捭闔的厚實底氣；策應宏觀政策的風向坐標，郁亮并不缺失謀勢而動的識判功力。然而，站在時間壘起的歷史高地之上，每一步的行進對郁亮來說可能都是難得的突破，每一次的跨越對郁亮而言或許都是極大的挑戰(zhàn)。

毛遂自薦當經(jīng)理

以數(shù)學滿分的成績考取北京大學國際經(jīng)濟系后，郁亮的大學學習也顯得沒有太大的壓力，于是更多的課外時間就分配在了自己非常喜歡的文學閱讀上。而在飽覽的近百本書籍中，郁亮最愛品讀的則是法國作家羅曼·羅蘭的《約翰·克里斯朵夫》和美國作家威廉·曼徹斯特的《光榮與夢想》，并且這兩本書似乎構(gòu)成了郁亮當時的理想底色：約翰·克里斯朵夫奮斗的一生讓他極為著迷；而《光榮與夢想》里所描繪的美國斷代史，則讓他收獲了一種自信一一個在紛亂中崛起的時代是成就一個凡人最好的舞臺。

郁亮從北大畢業(yè)后，幾乎沒有任何周折，郁亮就很順利地在深圳外貿(mào)集團謀到一份職業(yè)。當時的深外貿(mào)是深圳最重要的進出口公司，在許多人的心中是一個可遇而不求的好單位。郁亮其實也非常清楚，自己能夠敲開這個炙手可熱的企業(yè)大門，靠的就是手中那金燦燦的北京大學文憑，畢竟在當時具有一般本科學歷的人也是鳳毛麟角。不過，由于經(jīng)營不善，外貿(mào)公司業(yè)務在郁亮到來不久后就急劇萎縮。情急之下，郁亮向領(lǐng)導提交了一份厚厚的建議書，力舉公司在內(nèi)地發(fā)展連鎖零售業(yè)務，可建議書交上去卻如石牛沉海。

后經(jīng)朋友推薦，郁亮來到了當時正在市場上招聘人才的萬科。此時，王石正在雄心勃勃地要將自己的公司，打造成為多元化、集團化的軍團，而且高達5100萬凈資產(chǎn)撐托下的“上市公司”耀眼光環(huán)以及十幾種業(yè)務門類可令任何一個前來應聘者都倍感心動，郁亮也是如此。而且，讓郁亮沒有想到的是，給自己當面試官的竟然是王石。在自傳《道路與夢想》中，王石也有過這樣的表述：90年代初的萬科人事政策對北大、清華的學生不問專業(yè)、來者不拒，和平路50號董事長辦公室接待了一個帶著書生氣的年輕人，此人叫郁亮，手中攢著履歷和一份“商業(yè)連鎖模式”建議書……

不過，當時的萬科也沒有開展“商業(yè)連鎖”業(yè)務，按道理郁亮應有壯志難酬之嘆，但在獲知王石將自己的那份建議書從頭到尾仔細地看了個遍且做了詳細標記后，郁亮頓生伯牙與子期之感。因此，當起初被分配到證券和投資部門時，郁亮也十分爽快地接受了這份對于自己來說十分陌生的工作。兩年之后，萬科4500萬B股掛牌發(fā)行，郁亮大露頭角，并被提拔擔任萬科財務公司總經(jīng)理。

位于上海的萬科城市花園的開售，是萬科鎖定住宅地產(chǎn)業(yè)務方向的標志，也是萬科從多元化走向?qū)I(yè)化的開端。一年前，郁亮陪著王石來到這里，面對著這塊散落著耕牛與拖拉機的農(nóng)田，郁亮對王石說，中國未來的造城運動將給大眾住宅市場無限的想象空間。一年后，這個靠近機場、地處偏遠的項目果然獲得了海歸人士的追捧，萬科的財務也從房地產(chǎn)業(yè)務身上厚厚地進了一筆。

拿著來自上海的大紅銷售財務報表，郁亮走進了王石的辦公室，直接問道：“為什么我還不是副總經(jīng)理呢？”“對啊，為什么你還不是呢？”王石沒有任何詫異地回應道。不過，兩年之后郁亮果然得到了副總經(jīng)理職位，同時晉升為萬科董事。5年之后，王石辭去萬科總經(jīng)理的職務，聘任姚牧民為總經(jīng)理，同時聘任郁亮為公司常務副總經(jīng)理兼財務負責人，且董事職位也保留至今。

為什么是他

姚牧民其實在總經(jīng)理的位置上呆了不到兩年的時間，其離職出國后郁亮就順利上位。按照履新時的心理感受，郁亮說自己當時也是如履薄冰。然而，緊緊抓住外界眼球的是，郁亮與王石這對“黃金搭檔”竟然配合了27年之久。這一值得傳揚的職場故事，既可以看做是王石在選配接班人上的成功，也可以將其當做職業(yè)經(jīng)理人與企業(yè)創(chuàng)始人如何和諧相處的經(jīng)典版本來解讀。

論年齡，郁亮比王石小14歲，且不同的時代烙印，不同的教育背景以及不同的人生經(jīng)歷，必定鑄造二人不同的秉性、觀念與行為方式。王石的穿著比較隨意和休閑，郁亮的標配是一身正裝還配著領(lǐng)帶；王石是公認的強勢，脾氣大且愛罵人；郁亮則沉穩(wěn)內(nèi)斂，溫文爾雅；王石顯得豪放與充滿理想，郁亮則講究細膩和腳踏實地。這種性格與行事風格上的互補，不僅是萬科順利成長的根基，也使得郁亮一步步出色的晉升與轉(zhuǎn)身成為可能。

工作之中郁亮與王石的默契，在王石的自傳《道路與夢想》中得到渲染，王石給出的明確說法是，他關(guān)心不確定的事情，郁亮則關(guān)心確定的事情。的確，由于在當初的股權(quán)設計中，王石放棄了本可以拿到的40%的股份，而只是用個人的2.5萬元存款認購了極少股份，同時萬科的職工持股也不到5%，使得公司管理層者失去了對股權(quán)的絕對控制；與此同時，萬科前十名股東的持股比例集中起來也不高，最大股東的持股也沒有達到控股狀態(tài)。作為一個混合所有制企業(yè)，萬科的股權(quán)結(jié)構(gòu)無疑彰顯出了大眾持股的前衛(wèi)特征，但同時也給日后“野蠻人”的偷襲埋下了伏筆。而正是在一次次聯(lián)手抵御“野蠻人”的作戰(zhàn)中，郁亮與王石職場情誼行至深處。

萬科B股成功發(fā)行的第三個年頭所爆發(fā)的“君萬之爭”，讓王石首次看到了郁亮策應自己化解危機的不凡身手。當年，君安證券召開新聞發(fā)布會，代表委托的深圳新一代企業(yè)有限公司、海南證券公司等四家萬科股東發(fā)起《告萬科企業(yè)股份有限公司全體股東書》，直指萬科經(jīng)營和管理中存在的問題，要求重組管理層。在這個被王石稱為“腳下可能就是萬丈深淵”的時刻，為阻擊君安等人的“老鼠倉”，萬科向深交所申請停牌并獲得批準，由此誕生了A股歷史上的第一次停牌。與此同時，郁亮火速趕往海南，尋求到了海南證券公開發(fā)表“從未授權(quán)委托君安.”的公開聲明，緊接著又快速北上直奔中國證監(jiān)會，獲得了讓萬科繼續(xù)停牌的許可，“君萬之爭”的風波也在其后的一周時間得到平息。endprint

去年被推向高潮的“寶萬之爭”，再一次劇透了郁亮與王石珠聯(lián)璧合的作戰(zhàn)能力。隨著自己躍居為萬科的第一大股東，寶能系最終提出了改組萬科董事會以及改換包括王石、郁亮在內(nèi)的管理層的要求，對此王石不留情面地展開反擊，與對方強勢對話，另一方面郁亮不露聲色，在集團大本營穩(wěn)定軍心。得益于中國證監(jiān)會與中國保監(jiān)會的雙重干預，“寶萬之爭”最終以寶能系的止步而塵埃落定。值得注意的是，股權(quán)爭奪的風波并沒有絲毫打斷萬科正常的經(jīng)營腳步，相反萬科錄得了史上最好的銷售業(yè)績，并成功躋身《財富》世界500強。與此同時，郁亮也入選《哈佛商業(yè)評論》的“中國百佳CEO榜單”，并高居房企CEO榜首。

當然，“乖孩子”郁亮也有“叛逆”的時候。當郁亮提出“10年1000億銷售目標”時，王石義正辭嚴地警告說“年輕人要沉住氣！”同樣，郁亮宣布萬科未來將加大商業(yè)地產(chǎn)投入時，王石則情緒激動的隔空喊話，“如果有一天萬科不走住宅專業(yè)化道路了，我即使躺在棺材里，也會舉起手來反對”。對于王石的不認同，郁亮要么委婉地予以積極回應，比喻轉(zhuǎn)型商業(yè)地產(chǎn)，郁亮對媒體的解釋是“萬科做商業(yè)地產(chǎn)，是為了進一步做好住宅而做商業(yè)，絕對不是為了商業(yè)而商業(yè)”，要么用業(yè)績來證明，比喻千億銷售目標。而面對著郁亮的謙遜以及交出的大紅財務賬單，王石也會放下身段進行包容性點評。面對媒體，王石多次表達這樣的觀點：我最高興的時候，就是我的某一個意見最后被證明是錯的，而他（郁亮）是對的。獨立操盤之后

出于扶上位，送一程的目的，在郁亮擔任總經(jīng)理之后，王石還不敢大膽放權(quán)，甚至對郁亮提出的“10年1000億銷售目標”，王石最初也大為不解并秉持著懷疑的態(tài)度，好在是在不斷做大市場銷售規(guī)模上，郁亮與王石在觀念上是保持高度一致的，二者的差別也只是步伐與節(jié)奏問題。這樣，耳聽王石對自己銷售計劃拋出來的不同聲音，郁亮其實并沒有太多的心理糾結(jié)，而是暗地里錨定要拿出過硬的業(yè)績讓老板信服。

提出千億銷售目標的當年，萬科的銷售額只有91億元人民幣，常規(guī)套路顯然不能保證銷售計劃的按時收官。財務出身的郁亮首先開始調(diào)整戰(zhàn)略，剔除此前較為務虛的業(yè)績考核指標，如區(qū)域建設等，轉(zhuǎn)而專注于財資本回報率、利潤率、存貨周轉(zhuǎn)率等三項指標；與此同時，郁亮啟動了“海盜計劃”，開始從中海地產(chǎn)等龍頭房企挖人納賢；不僅如此，郁亮親自操盤發(fā)動了6次二級市場的再融資，為接下來萬科的高速擴張儲備了數(shù)百億資金，同時也使萬科成功規(guī)避了接踵而來的國家調(diào)控政策所引起的資金之困。對外，萬科與中航集團成立了合資公司，利用對方當時高達1萬億元的土地資源價值，推動以少量資金撬動大量項目的進程。一些列的舉措終于在5年之后逞強發(fā)威，金融危機爆發(fā)的前一年，萬科銷售突破100億。

當然，蔓延全球的金融危機讓急速進行中的萬科遭遇了重大考驗，逆風而行，郁亮迅速提出了“5986模式”：拿地5個月動工、9個月開盤、普通住宅要占80%以上，開盤后當月銷量要達到60%。這樣，只是在危機爆發(fā)當年做了小小的下蹲，次年萬科便逆勢而上，銷售業(yè)績回升到600億，便在次年沖破1000千億。郁亮規(guī)劃的千億銷售計劃提前4年實現(xiàn)，萬科在國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)“一哥”地位正式確立。第二年，耳順之年的王石選擇前往哈佛游學，淡出萬科的管理。郁亮正式從幕后走到臺前。

財報顯示，2016年萬科實現(xiàn)銷售額3647.7億元，與郁亮正式就任總經(jīng)理時24億元的年度銷售額相比，17年中郁亮讓萬科業(yè)績勁增150倍。另據(jù)最新財報，今年上半年，萬科共實現(xiàn)銷售金額2771.8億元，同比增長45.82%。因此，據(jù)中國指數(shù)研究院的統(tǒng)計，過去17年中，萬科復合增長率為36.8%，高于行業(yè)13.1個百分點；市場占有率也從最初的0.67%升至目前的3.0%。作為全球最大住宅開發(fā)商，萬科的“王者”地位儼然坐實。

不過，正如王石所言，自己對萬科的最大貢獻是建立了職業(yè)經(jīng)理人制度以及與此相應的企業(yè)文化，依此認知，郁亮的能力也不應該僅僅體現(xiàn)在銷售業(yè)績上，作為萬科文化的薪火傳承人，其最大的貢獻恐怕也是在制度設計與完善方面，那就是合伙人制度。按照郁亮的說法，三年前開始實施的合伙人制在他的腦海中精心思考了三年，但實際落地卻只有三個月。

目前來看，萬科的合伙人制度主要包括兩個層次，一是郁亮和超過2500名員工都增持和購買了公司股票，從而成為“公司合伙人”；二是項目所在一線公司管理層和該項目管理人員跟隨公司一起投資項目，其他員工可選擇自愿參與，從而成為“項目合伙人”。按照跟投規(guī)定，項目的經(jīng)營效果直接和員工的投資收益掛鉤，但當萬科的權(quán)益投資收益率不超過10%時，員工跟投不產(chǎn)生任何收益，而到25%以后，員工跟投才產(chǎn)生20%的收益。數(shù)據(jù)顯示，目前累計已有308個萬科項目實施跟投，其中東莞虎門的萬科城項目，是萬科集團內(nèi)最大的跟投項目，員工跟投資金達一個億。

作為項目合伙制的第三個層次，郁亮目前正在設計出一套靈活的機制——“鼓勵員工辭職內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”的小草計劃，按照郁亮的設想，該計劃可以在不增加管理負擔的前提下激發(fā)員工的參與感和創(chuàng)造力，并將萬科變成一家人人都能參與的公司。此外，郁亮也考慮將合作伙伴引入到合伙人機制之中，也就是讓總包單位也可以跟投項目，最后讓客戶成為合伙人，由此萬科將徹底成為一家社會化企業(yè)與公眾公司。

合伙人制度可以看做是職業(yè)經(jīng)理人制度的一次升華，它不僅給職業(yè)經(jīng)理人套上了“黃金手銬”，構(gòu)成了長期激勵，同時形成了管理層和股東更緊密的利益關(guān)聯(lián)，進而可以有效消除資本與管理在決策上的矛盾；特別是跟投制以及小草計劃，使得激勵機制從管理層擴展到了操作層面，員工不僅是打工者，更是企業(yè)與項目的主人，由此鑄造而成業(yè)績共創(chuàng)、利益共享與風險共擔的捆綁機制。重要的是，這種十分緊密的利益共同體還可以抵抗未來“野蠻人”的入侵，構(gòu)筑出一條維系企業(yè)穩(wěn)定經(jīng)營的護城河。運動達人加速跑

南極，零下35攝氏度，赤裸著上身的郁亮站在那里從不同的角度讓同行者為自己拍了一組照片?！斑@是我嗎？”看著在南極冰雪映襯之下自己身上顯得格外耀眼的那白晃晃的肥肉，郁亮簡直不敢相信自己的眼睛。此時，只有一米七的郁亮體重已超160斤，臉型圓潤，大腹便便，看上去一副十足中年男人的發(fā)福形象?；貒螅袅磷龀隽艘粋€重要決定，將80公斤的體重降低到64公斤，以“體重回歸”作為贈給自己成為“萬科人”20年的禮物。endprint

一個胖子減肥降重無疑有多種方法，郁亮選擇了難度最高的一種——攀登珠穆朗瑪峰，而且此前王石已先后二次登峰成功。在萬科，登珠峰是一件意味深長的事。王石通過這樣的方式，為中國企業(yè)領(lǐng)袖的精神世界找到了一片新的樂土。作為這種生活方式的開創(chuàng)者，王石到達了一個難以逾越的高度，因為你無法在地球上找到一座更高的山。正是如此，對于王石的繼任者來說，如果他也想登珠峰，意義就變得非常重要。于是，對于郁亮做出攀登珠峰的選擇，媒體給出了一致性評價：萬科勇于挑戰(zhàn)的精神需要一代代地傳下去。

當然，也許郁亮選擇攀登珠峰時并沒有那么富有高度的思想認知，正如有人問王石為什么要去登山時，王石引用英國探險家馬洛里的話做出回答：山就在那兒，郁亮的理由可能同樣十分簡單，就是他自己所說的“要抓住青春的尾巴”。計劃很快付諸行動。在給自己確立了“管住嘴，邁開腿”六子鐵律的前提下，郁亮每天早上起來長跑，風雨不改，一年下來真的成功減肥12公斤，并以“竹葉”形象出現(xiàn)在公眾面前。

比較而言，登山一定會比平地跑步更為艱難，何況郁亮想著的并不是自己一個人登上珠峰，因為他已組建一支名為“菜鳥隊”的登山隊，自己出任隊長?！安锁B隊”的成員大多來自中國城市房地產(chǎn)開發(fā)商策略聯(lián)盟，平均年齡47.5歲，盡管身家不少都是數(shù)十億乃至上百億，但其中絕大多數(shù)人毫無登山經(jīng)驗，因此組隊之后，郁亮通過微信帶領(lǐng)與監(jiān)督著這群企業(yè)家整整展開了長達三年的艱苦訓練。最終九名隊員中只有三名沒有登頂成功。攀上珠峰的那一刻，48歲的郁亮拿出了女兒的照片，感覺眼淚在眼眶打轉(zhuǎn)。

有人將兩個萬科男人攀登珠峰的前后過程進行了一番對比后發(fā)現(xiàn)了些許差別。王石是跟隨中國登山專業(yè)隊或帶著隨從一路登峰，郁亮則是以民間團隊的形式獨自取道登頂；王石在登山前所有的準備工作交由隨身服務人員安排，郁亮則親自制定目標，分解流程，甚至考慮到了要在包裹物品上做上標識，以防因山上智商下降而出錯；王石第一次從珠峰下來暴瘦了30斤，郁亮登峰前后的體重完全一樣……。顯然，整個登山過程二人充滿了各自不同的風格，由此也可以說明，同樣的路，可以有不同的走法，同時就像是郁亮登上的珠峰不完全是王石所登的珠峰那樣樣，在對企業(yè)的管理上，郁亮也許并不想刻板地蕭規(guī)曹行。

有人曾問郁亮從8844米的世界最高峰下來后的最大的感悟是什么，郁亮幾乎不假思索地回答說健康快樂等于幸福的99%。因此，雖然郁亮決定不再像王石那樣第二次攀登珠峰，同時也建議員工不要選擇登峰，但將體育運動基因注入萬科并使其成為萬科文化的重要組成部分卻是郁亮正在努力推展的工作。目前，已是中國企業(yè)家中馬拉松跑得最好的一個，最新成績記錄是3小時18分鐘，并達到了波士頓馬拉松的報名資格。

在員工面前，郁亮喜歡戲稱自己是“萬科運動員股份有限公司的總經(jīng)理”，并以極大的熱情在公司內(nèi)部推廣“樂跑”運動。為了讓員工多運動，郁亮要求分公司都須設置淋浴房，方便運動后洗澡，同時為了調(diào)動員工體育鍛煉的積極性，萬科實施年終獎金與運動效果掛鉤：體能改善就多發(fā)1%，否則倒扣1%。而就在去年，因為總部的員工健康素質(zhì)下降了，郁亮自罰了20萬，集團領(lǐng)導為此總共扣了118萬。

從“最大”到“偉大”

在不久前召開的萬科第十八屆董事會第一次會議上，王石將董事會主席的權(quán)杖交到了52歲的郁亮手上，萬科正式進入“郁亮時代”，始終沒有離開過媒體放大鏡的萬科由此也將迎來更為密切的關(guān)注。對于未來，郁亮給自己設定的目標是，將目前萬科的市場占有率翻一番，也就是打造一個萬億級銷售水平的房地產(chǎn)旗艦。

從重新調(diào)配后形成的最新股權(quán)結(jié)構(gòu)看，深圳地鐵作為萬科第一大股東持股比例達到了29.38%，寶能系雖然仍然持有25.4%的股份，但沒有取得董事席位，另外，萬科事業(yè)合伙人持股4.14%，萬科企業(yè)股中心持股2.98%；同時，作為外部董事，與深圳地鐵一樣同屬國有企業(yè)的深圳賽格集團負責人進入了萬科董事會。因此，雖然萬科目前還沒有實際控制人，但國有企業(yè)的儼然存在以及與民資、機構(gòu)股東等組成的混合所有制結(jié)構(gòu)，可以形成對“野蠻人”的必要威懾，從而保證了萬科公司治理的穩(wěn)定性和連續(xù)性，也為郁亮推進自己的萬億目標計劃創(chuàng)造了必要的條件。

值得注意的是，作為萬科的重要基石股東和城市軌道交通建設運營的領(lǐng)導者，深圳地鐵在戰(zhàn)略導向上與萬科正在深度拓展的“軌道+物業(yè)”商業(yè)模式有著驚人的協(xié)同性。一方面，深鐵在軌道交通以及軌道沿線土地獲取等方面具有非常明顯的優(yōu)勢，從而有助于萬科突破因為地產(chǎn)調(diào)控形成的土地資源供應增長瓶頸；另一方面，萬科具有物業(yè)開發(fā)的深厚經(jīng)驗，深地鐵旗下也有地產(chǎn)業(yè)務，只是相比萬科而言是小巫見大巫，但有了與萬科的合作，公司旗下地產(chǎn)業(yè)務必然獲得顯著提振。更為重要的是，地鐵延伸本身會帶動大量優(yōu)質(zhì)物業(yè)的增值，萬科完全可以利用這個資本平臺構(gòu)筑出又一個利潤增值的通道。

數(shù)據(jù)顯示，深地鐵目前在深圳核心和樞紐地段擁有10塊土地，建筑面積約427萬平方米，萬科從其手中獲得優(yōu)質(zhì)土地儲備可謂立竿見影。同時深地鐵在深圳規(guī)劃了32條線路，已建成三分之一，未來十年要大規(guī)模開建；另外，目前全國城市化加速推進，未來10-15年全國批準建設軌道交通的城市有58個，因此，萬科與深地鐵的全方位合作，有可能在深圳與全國范圍內(nèi)打造出“軌道+物業(yè)”的商業(yè)標桿。

當然，郁亮也看到了正在進入嚴控軌道的房地產(chǎn)行業(yè)大勢，而且三年之前就提出了中國房地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)從“黃金時代”走向了“白銀時代”的觀點。在郁亮看來，“白銀時代”和“黃金時代”最大不同就是錢不那么好賺了，但未來15到20年仍會給住宅市場留下不少的機會。依此出發(fā)，郁亮斷定，房地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)不再是支柱產(chǎn)業(yè)，更應該是一個配套產(chǎn)業(yè)，未來城市發(fā)展更新升級，房地產(chǎn)行業(yè)應為城市發(fā)展、社會經(jīng)濟發(fā)展做配套?；诖?，郁亮提出了萬科由傳統(tǒng)住宅開發(fā)商向“城市配套服務商”轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略設想。

如何配套？郁亮發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在房地產(chǎn)公司收到的投訴往往不在房子本身，而是教育不配套，很多家庭住進了小區(qū)但孩子得不到學位，另外就是城市新就業(yè)的年輕人購房越來越困難。既如此，萬科就應當針對客戶需求重點拓展教育、養(yǎng)老、物流等產(chǎn)業(yè)，同時采取長租公寓方式，為社會提供自己力所能及的服務。這種對社會的價值輸出如果用萬億級別來衡量，在郁亮的眼中就是一個萬億規(guī)模的服務生態(tài)，它會支撐著萬科從“最大”走向“偉大”。

國際化將是與萬科產(chǎn)業(yè)化并駕齊驅(qū)的一個重點方向。從收購在香港上市的南聯(lián)地產(chǎn)并更名為萬科置業(yè)（海外），到砸下10億美元買下悉尼地標建筑，再到發(fā)起名為“春暖花開”的海外精英人才招聘計劃以及在在紐約建立一全球地產(chǎn)投資管理平臺“Brightstone”，萬科在過去五年中走向全球的步伐不斷加大。數(shù)據(jù)顯示，目前萬科已進入舊金山、香港、新加坡、紐約、倫敦、西雅圖等6個海外城市，去年海外項目貢獻銷售達33億元。就在日前，萬科為美國項目22 12 JACKSON AVENUE的9850萬美元貸款提供了1896萬美元的保證金質(zhì)押擔保，同時聯(lián)手高瓴資本、中銀集團等組成的中國財團共同出資160億新元（約790億元人民幣）收購了新加坡地產(chǎn)巨頭普洛斯。郁亮說，萬科的海外領(lǐng)地還會繼續(xù)拓展。endprint