胡天牧，馮曙明，林 勇

（江蘇電力信息技術有限公司，江蘇 南京 210009）

IT企業(yè)員工績效考核量化管理研究

胡天牧，馮曙明，林 勇

（江蘇電力信息技術有限公司，江蘇 南京 210009）

信息技術的發(fā)展推動著社會生產(chǎn)方式的轉變，當今世界正處于信息技術飛速發(fā)展的階段，我國IT企業(yè)也迎來了機遇和挑戰(zhàn)。為了促進IT企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，對IT企業(yè)員工的績效考核成為企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的重點。針對IT企業(yè)日常工作進行分類，并通過專業(yè)計量方法計算員工每月的考核得分，為IT企業(yè)員工績效考核提供了一套科學有效的量化辦法。

IT企業(yè)；績效考核；量化管理；估算型項目

1 背景闡述

隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，“互聯(lián)網(wǎng)+”戰(zhàn)略已上升至國家戰(zhàn)略，這意味著信息產(chǎn)生價值的時代已經(jīng)到來。企業(yè)的發(fā)展是建立在員工創(chuàng)造力的基礎上，產(chǎn)品創(chuàng)新或者技術創(chuàng)新是IT企業(yè)獲得更大市場份額和利潤的源泉，它能夠支撐企業(yè)不斷發(fā)展，所以，對IT企業(yè)員工績效考核進行科學量化被提上議事日程。為了建立績效考核體系，首先為IT企業(yè)的日常工作分類，然后針對不同的類型建立量化方法，最后針對工作內(nèi)容計算得出每月績效得分，由此評價員工每月績效。

2 IT企業(yè)績效的量化管理方案

2.1 績效計算方法與標準

2．1．1 技術類型

根據(jù)所使用的主要技術，可分為通用開發(fā)類、專項類、新技術開發(fā)類三大類。日常從事的項目開發(fā)、任務處理、運維工作、綜合管理等所有工作均按其主要技術屬性歸入所屬分類中。

2．1．2 工作績效計量

根據(jù)相應的成本預算單價和生產(chǎn)率標準，以通用開發(fā)類項目的功能點為基準（即標準功能點），對這3種技術類型工作所獲得的原始功能點按一定比例折算，形成以標準功能點計量的工作績效。同時，根據(jù)不同技術類型的產(chǎn)出標準，將相關內(nèi)容轉換為工作積分，轉換公式為：某項工作的標準功能點數(shù)/該項工作對應的技術類型的生產(chǎn)率標準。除非特別注明，文中所說的功能點皆為標準功能點。

2．1．3 工作產(chǎn)出標準

根據(jù)相關工作的生產(chǎn)率標準，以功能點為單位，對這3類技術工作的生產(chǎn)率標準進行折算，形成部門標準。

2．1．4 個人績效標準

個人績效標準是員工個人每天應完成的工作積分，它體現(xiàn)了薪資成本對個人績效的要求。個人績效標準計算公式為：個人月度使用成本/標準人月成本。

2．1．5 崗位積分

崗位積分是員工完成的工作積分與其個人績效標準的對比值，是綜合了薪資成本因素的個人績效計量方法，計算公式為：個人工作積分/個人績效標準。

2.2 運維工作績效管理

2．2．1 運維工作來源

公司運維系統(tǒng)是運維處理工作的唯一來源，當此系統(tǒng)中登記的信息處理完成后，記錄此項工作所獲得的功能點和工作積分，同時，分配給所有參與人。

2．2．2 運維工作績效計算標準

根據(jù)運維技術類型、業(yè)務類型和難度的不同，按統(tǒng)一標準賦予一定的功能點。

2．2．3 運維工作績效分配

運維處理完成后，按標準比例將對應的功能點分配給相關班組，再由班組分配給相關參與人員。對于使用標準比例分配明顯不合理的情況，由小組長根據(jù)實際情況編制績效分配比例，報上級審批認定。

2．2．4 運維難度抽檢

每月月初，按一定比例對每一位運維負責人的每一種難度的運維工作進行難度抽檢。對于抽檢認定的難度低于負責人初始評估的，按“被抽檢的運維初始評估功能點之和/抽檢認定的運維功能點之和”的比例，對此負責人當月負責處理的此難度級別的所有運維工作績效進行追溯調(diào)整。

2.3 估算型項目績效管理

2．3．1 估算型項目定義及其分類

估算型項目，是指在管理系統(tǒng)中正式下達的可以用功能點法估算的各類項目和任務（以下統(tǒng)稱“項目”），包括專項類、通用開發(fā)類、新技術開發(fā)類和綜合類。

2．3．2 估算型項目生產(chǎn)率

生產(chǎn)率，是指每人日產(chǎn)出的功能點數(shù)。對于只有一種技術類型的項目，生產(chǎn)率即為該技術類型對應的生產(chǎn)率；對于包含多種技術類型的綜合類項目，生產(chǎn)率為各技術類型生產(chǎn)率加上功能點權重后的平均值。

2．3．3 估算型項目績效計算

估算型項目由若干用例構成，每個用例根據(jù)其技術類型和復雜程度的不同將被賦予一定的功能點，再加上額外工作量（以通用開發(fā)類為基準的人日數(shù)）折算成的功能點，形成以功能點計量的項目總預算。項目工作積分為項目總功能點數(shù)/項目生產(chǎn)率。

2．3．4 估算型項目績效分配

項目開發(fā)工作最終將分解為若干過程，項目過程根據(jù)需要可以逐層分解，末級過程可以分解為若干工作任務，每一條工作任務由一個或多個人員完成。為了方便績效分配，一個項目過程中不允許既有子過程又有任務。項目績效分配分為3個階段：①項目過程績效分配，將項目總績效分配到項目過程中；②工作任務績效分配，將過程總績效分配到每一個具體的工作任務上；③工作人員績效分配，將工作任務對應的績效分配給具體的工作人員。

2．3．5 估算型項目過程績效分配

項目策劃階段確定需要執(zhí)行的項目過程及其績效占比和分配方式，經(jīng)上級批準后實施?？冃д急?，是指此過程占過程總績效的比例，最終折算為功能點數(shù)。

2．3．6 估算型項目工作任務績效分配

分配方式在末級過程上設定，作用于其下的工作任務，分配方式有2種：①按比例分配，適用于無法按項目用例分解工作任務的末級過程。分配方法是，為此過程下的每一個任務賦予一個分配比例，最終折算為功能點數(shù)。②按用例分配。這種方式適用于可以按項目用例進行任務分解的末級過程。根據(jù)項目的實際情況，用例可分多個階段實現(xiàn)，用例的績效＝所屬末級過程的功能點總數(shù)×（該用例的功能點數(shù)/該階段的所有用例功能點總數(shù)）。如果一個用例對應多個任務，還需要設定每個任務的績效分配比例。

2．3．7 估算型項目工作人員績效分配

按比例執(zhí)行績效分配的末級過程，任務完成并最終審批通過后，所獲功能點將自動分配給任務參與人；按用例執(zhí)行績效分配的末級過程，該末級過程下的某用例對應的所有任務完成并最終審批后，所獲功能點將自動分配給任務參與人。

2.4 總額控制型項目績效管理

2．4．1 總額控制型項目定義

總額控制型項目，是指正式下達的暫時無法用功能點法進行工作量估算，但進行工作量或預算總額控制的各類項目和任務。

2．4．2 總額控制型項目績效計算與分配

總額控制型項目技術類型明確的，參考估算型項目的方法計算其生產(chǎn)率，技術類型未明確的，參考通用開發(fā)類工作生產(chǎn)率，并依據(jù)最終認定的生產(chǎn)率將預算總額折算成功能點數(shù)?？傤~控制型項目績效分配與估算型項目類似，但沒有按用例進行績效分配的末級過程和任務。

2.5 開發(fā)類任務績效管理

2．5．1 開發(fā)類任務定義

開發(fā)類任務是指在公司內(nèi)部管理系統(tǒng)中正式下達的涉及系統(tǒng)開發(fā)的工作任務。開發(fā)類任務一般來源于客戶下達的書面任務，具有內(nèi)容隨時增加、難以事先進行規(guī)模估算的特點。對于開發(fā)類任務，公司將實際發(fā)生工作量作為任務績效。

2．5．2 開發(fā)類任務績效計算與分配

開發(fā)類任務納入公司內(nèi)部系統(tǒng)管理，績效計算與分配同工作績效管理。

2.6 一般任務績效管理

2．6．1 一般任務定義

一般任務，是指在公司內(nèi)部管理系統(tǒng)中正式下達的，不是以系統(tǒng)開發(fā)為主的工作任務，比如項目前期、專項技術研究任務等。對于一般任務，公司可將實際發(fā)生工作量作為任務績效。

2．6．2 一般任務績效計算與分配

一般任務的生產(chǎn)率是根據(jù)公司下達的技術類型確定的，未明確的參考通用開發(fā)類工作生產(chǎn)率，并依此將實際發(fā)生工作量折算成功能點作為績效。

2.7 臨時任務績效管理

2．7．1 臨時任務定義

臨時任務是未在公司內(nèi)部管理系統(tǒng)中正式下達，但策劃部認可的，不是以系統(tǒng)開發(fā)為主的工作任務，比如有書面依據(jù)的臨時任務、用戶臨時安排的工作等。對于臨時任務，公司可將實際發(fā)生工作量作為任務績效。

2．7．2 臨時任務績效計算與分配

臨時任務的生產(chǎn)率參考通用開發(fā)類工作，并依此將實發(fā)工作量（不區(qū)分人員等級）折算成功能點，再按參與人當月臨時任務的總時長分段二次折算后作為個人績效，特殊情況經(jīng)任務負責人事先申請，部門審批后可不進行二次折算。

2.8 部門日常管理任務績效管理

2．8．1 部門日常管理任務定義

日常管理任務，是指部門內(nèi)部安排的日常管理工作，策劃部不會予以績效認定，也無法用功能點法進行工作量估算，比如內(nèi)部培訓、部門會議、管理改進等。

2．8．2 部門日常管理任務績效計算與分配

部門日常管理任務的績效計算與分配同一般任務，但績效分配需經(jīng)部門審批確認。

3 應用效果評價

IT企業(yè)員工績效考核量化管理方案是，員工在管理系統(tǒng)中記錄日常工作，系統(tǒng)智能地從員工和項目維度入手對績效進行統(tǒng)計分析，并按照時間維度公平、客觀、準確地自動算出量化后的績效數(shù)據(jù)。這種做法為IT企業(yè)帶來的成效如下。

3.1 結果應用——月度績效考核

3．1．1 月度績效考核內(nèi)容

根據(jù)公司的考核辦法，內(nèi)部員工月度考核包括月度績效分（10分制）和月度調(diào)節(jié)獎的評定。本細則的月度績效考核是指員工的月度績效分的評定，不包括月度調(diào)節(jié)獎的評定；外借人員月度考核，是指月度考核分（100分制）的評定。

3．1．2 外借人員月度考核分評定

外借人員月度考核分由3部分構成：①個人當月崗位積分；②項目經(jīng)理主觀評分；③班組長主觀評分。外借人員月度考核分的具體計算方法是：如果外借人員當月參與了項目，其月度考核分為當月崗位積分/部門所有外借人員崗位積分平均值×10×80%+所有參與項目的項目經(jīng)理的主觀評分按參與項目工作天數(shù)的加權平均值×10%+班組長主觀評分×10%；如果外借人員當月未參與項目，其月度考核分為當月崗位積分/部門所有外借人員崗位積分平均值×10×80%+班組長主觀評分×20%.項目經(jīng)理和班組長主觀評分采用10分制，并且其給所有外借人員評分均值不得超過10分。

3．1．3 普通員工月度考核分評定

普通員工月度考核分由3部分構成：①個人當月崗位積分；②項目經(jīng)理主觀評分；③班組長主觀評分。具體計算方法是：如果普通員工當月參與了項目，其月度考核分為當月崗位積分/部門所有普通員工崗位積分平均值×10×80%+所有參與項目的項目經(jīng)理主觀評分按參與項目工作天數(shù)的加權平均值×10%+班組長主觀評分×10%；如果普通員工當月未參與項目，其月度考核分為當月崗位積分/部門所有普通員工崗位積分平均值×10×80%+班組長主觀評分×20%.部門所有普通員工不包括外借人員。項目經(jīng)理和班組長主觀評分采用10分制，并且其給所有員工評分均值不得超過10分。

3．1．4 項目經(jīng)理月度考核分評定

項目經(jīng)理的月度績效考核分由2部分構成，即當月項目團隊績效和部門主觀評分，具體計算方法是：項目經(jīng)理的月度績效考核分為當月項目團隊績效/部門所有項目團隊績效平均值×10×80%+部門主觀評分×20%；項目團隊績效為其當月所管理的所有項目所有團隊成員崗位積分平均值/部門所有員工崗位積分平均值×團隊規(guī)模系數(shù)，團隊規(guī)模5人及以下的，系數(shù)為1.0，6～10人的，系數(shù)為1.1，10人以上的，系數(shù)為1.2.項目團隊成員包括外借人員和項目經(jīng)理本人，部門所有員工包括外借人員、項目經(jīng)理、班組主管（含副主管）。部門主觀評分采用10分制，并且給所有人員的評分均值不得超過10分。

3．1．5 班組主管（含副主管）月度考核分評定

班組主管的月度績效考核分由2部分構成，即當月班組績效和部門主觀評分，具體計算方法是：班組主管（含副主管）的月度績效考核分為當月班組績效/部門所有班組績效平均值×10×80%+部門主觀評分×10%，班組績效為當月所有班組成員崗位積分平均值/部門所有員工崗位積分平均值×團隊規(guī)模系數(shù)，團隊規(guī)模10人及以下的，系數(shù)為1.00，11～20人的，系數(shù)為1.05，20人以上的，系數(shù)為1.10.班組成員包括外借人員和班組主管（含副主管）本人，部門所有員工包括外借人員、項目經(jīng)理、班組主管（含副主管）。部門主觀評分采用10分制，并且給所有人員的評分均值不得超過10分。

3.2 結果應用——季度績效考核

3．2．1 季度績效考核內(nèi)容

季度績效考核，是指公司員工的季度績效獎的評定。部門季度績效獎總額由部門根據(jù)公司下達值確定，本細則評定個人季度工作積分，再按個人所占比例進行分配。另外，個人季度績效獎采用滾動計算分配的方式進行，即每個季度計算年初到當季應分配總額，再減去截至本季度前已分配金額，余額作為當季分配金額。

3．2．2 普通員工季度工作積分評定

普通員工季度工作積分是員工當季工作積分的實際統(tǒng)計值。

3．2．3 項目經(jīng)理季度工作積分評定

項目經(jīng)理季度工作積分由其當季所管理的項目團隊績效決定，具體計算方法是：項目經(jīng)理季度工作積分為其所管理的所有項目所有團隊成員的季度工作積分平均值×1.5.團隊成員包括外借人員和項目經(jīng)理本人。

3．2．4 班組主管（副主管）季度工作積分評定

班組主管季度工作積分由當季班組績效決定，具體計算方法是：班組主管季度工作積分為當季班組所有成員的季度工作積分平均值×1.5.班組成員包括外借人員和班組主管本人，班組副主管的季度工作積分為主管的0.95.

3.3 結果應用——項目績效考核

3．3．1 項目績效考核內(nèi)容

項目績效考核以項目經(jīng)理當年所管理的所有項目和任務（以下簡稱“項目群”）為主體，通過統(tǒng)計項目群預算和實際成本消耗，評定產(chǎn)生各項目群盈余作為部門項目獎分配依據(jù)。在項目群內(nèi)部，統(tǒng)計各項目成員完成值和成本，形成個人盈余，供項目經(jīng)理參考。

3．3．2 項目績效計量單位

在項目績效的計算過程中，以工作積分作為統(tǒng)一計量單位，對項目預算、項目成本、項目盈余、個人成本、個人完成值、個人盈余進行計量。

3．3．3 項目預算統(tǒng)計

項目預算是按規(guī)定統(tǒng)計產(chǎn)生的功能點數(shù)的基礎上，根據(jù)項目生產(chǎn)率將相關內(nèi)容轉換為工作積分。除了部門日常管理任務外的項目或任務預算，以策劃部認定值為準，部門日常管理任務預算由部門制訂。根據(jù)策劃部的統(tǒng)一標準，在估算或核算值的基礎上，項目另加5%管理工作量，任務另加10%管理工作量，其中外包部分另加20%管理工作量。

3．3．4 項目人員成本統(tǒng)計

公司員工成本按崗級對應的標準計算，外借人員成本按實際發(fā)生計算，將每個項目上每個人員消耗的成本轉換為功能點數(shù)后，再將相關內(nèi)容按照項目生產(chǎn)率轉換為工作積分，形成項目人員成本表。

3．3．5 個人盈余統(tǒng)計

個人完成值為其在本項目所獲得的功能點轉換成工作積分后產(chǎn)生，個人成本在項目人員成本表的基礎上統(tǒng)計產(chǎn)生。

3．3．6 項目獎分配方案編制

除了三線運維外，具體項目的項目獎分配方案由項目經(jīng)理編制。三線運維項目的項目獎按各班組完成的工作積分比例，先分配到班組，再由班組編制分配方案。

4 結束語

實踐證明，IT企業(yè)員工績效管理方案實施后，員工和項目的績效評定與原來相比有了質(zhì)的改變，能夠做到公平、客觀、快速、準確。同時，大量的量化數(shù)據(jù)存儲累積后，也為大數(shù)據(jù)分析奠定了基礎。通過大數(shù)據(jù)分析，可以宏觀地控制企業(yè)人力資源的調(diào)配，為IT企業(yè)的長遠發(fā)展提供強有力的支撐。

［1］胥洪娥，趙炳新.企業(yè)IT治理對IT績效影響的實證研究［J］.科技管理研究，2016（4）.

［2］李騰龍.關于IT企業(yè)事業(yè)部研發(fā)預算績效考核的思考［J］.經(jīng)營管理者，2016（31）.

〔編輯：白潔〕

F272.92

A

10.15913/j.cnki.kjycx.2017.24.013

2095-6835（2017）24-0013-04